【導(dǎo)讀】供貨數(shù)量，而獨(dú)家供貨，可以簡化采購計(jì)劃及調(diào)配，方便管理。形成經(jīng)濟(jì)采購批量，則可以以大批量的優(yōu)勢增強(qiáng)自己的談判能力，以獲得更優(yōu)惠的價(jià)格。所以庫存總量將增加，資金占用也會增加，而單一供應(yīng)商的資金占用最低。這不利于公司產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提高。單一供應(yīng)商制度不利于價(jià)。一旦供應(yīng)商設(shè)備和生產(chǎn)出現(xiàn)問題，可能造成供應(yīng)鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，給公司帶來巨。供應(yīng)商以不供貨為條件要挾公司，索取不合理的利益，這種情況下，公司。應(yīng)商店大欺客，售前和售后服務(wù)態(tài)度較差。另一方面，在價(jià)格談判中，華晨只能處于。被動地位，因此往往導(dǎo)致價(jià)格居高不。2020年1月，公司開始對上海A公司進(jìn)行詢價(jià)，初選，評估;2020年6月，公司認(rèn)為其符合公司對供應(yīng)商的要求;2020年7月開始模具投資;2020年1月，樣件尺寸在華晨公司檢驗(yàn)合格，并送往協(xié)作的德國公司做測試;2020年8月，測試完成，仍有兩項(xiàng)指標(biāo)不符，要求再次送樣;化趨勢，及時(shí)調(diào)整采購價(jià)格。目前，各行業(yè)的代理機(jī)制仍不完善，很多代

　　

【正文】 法，制定何種標(biāo)準(zhǔn)，作為與目前 實(shí)際績效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標(biāo)準(zhǔn)如下 : (1)以往績效 選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)簡便、有效的做法。但 公司采購部門，無論組織、職責(zé)或人員等，均應(yīng)在沒有重大變動的情況下，才適合使 用此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。 (2)預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效 若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化較大，則可以預(yù)算或以標(biāo)準(zhǔn)績效作為衡量 基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績效的設(shè)定，遵 循下列三種原則 : ①固定標(biāo)準(zhǔn)。是指標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再變動。 ②理想標(biāo)準(zhǔn)。是指在完美的工作條件下應(yīng)有的績效。 ③可達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。是指在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以做到的水平，通常依據(jù)當(dāng)前的績效 加以分析設(shè)定。 (3)同行業(yè)平均績效 若其他同業(yè)公司在采購組織、職責(zé)及人員等方面，均與公司相似，則可與其績效 比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)劣，或者以整個行業(yè)績效的平均水準(zhǔn)來比較。 (4)目標(biāo)績效 預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效是代表在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以達(dá)成的工作績效，而目標(biāo)績效則是在 現(xiàn)況下，不經(jīng)過一番特別的努力，否則無法完成的較高境界。目 標(biāo)績效代表公司管理 當(dāng)局，對工作人員追求最佳績效的期望值。這一目標(biāo)績效，常以同行業(yè)最佳的績效水 準(zhǔn)為目標(biāo)。 需要指出的是單一的考核指標(biāo)與考核方式并不能帶來好的效果，同時(shí)考核本身也 不能改變績效，通過考核與改進(jìn)行動的計(jì)劃結(jié)合起來，才能提高組織的競爭力。同時(shí) 也要認(rèn)識到，職能績效最大化并不一定能幫助公司實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核必須 從關(guān)注職能績效轉(zhuǎn)向與公司總體戰(zhàn)略配合的方向。 第六章華晨汽車零部件采購效率的配套措 施 在汽車零部件采購開發(fā)模式中有以轉(zhuǎn)包合作為基礎(chǔ)的日本模式和以 競爭為基礎(chǔ) 的歐美模式。目前這兩種模式發(fā)展有融合的趨勢，歐美汽車制造公司與零部件廠商的 關(guān)系比純粹以競爭為基礎(chǔ)的采購開發(fā)模式有了較大的改進(jìn)，而改進(jìn)的地方就是日本的 轉(zhuǎn)包形式。減少一級零部件供應(yīng)商數(shù)目，減少管理職能，在保持競爭性的同時(shí)，通過 企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟、相互持股等方式進(jìn)行合作。而在我國，根據(jù)我國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 歷程及我國的社會文化環(huán)境，汽車零部件采購開發(fā)模式應(yīng)該選擇以合作為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)包 模式為發(fā)展方向。以汽車制造企業(yè)采購為核心，由其控制一家零部件核心企業(yè)已不適 應(yīng)企業(yè)采購的需求，系統(tǒng)化采購是汽車制造業(yè)的一 種新型協(xié)作方式。我國汽車零部件 產(chǎn)業(yè)按照市場需求，在為汽車企業(yè)生產(chǎn)車型的配套供貨中不斷完善、不斷發(fā)展，應(yīng)逐 漸形成一個符合我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的汽車制造企業(yè)與零部件企業(yè)的系統(tǒng)化采購 供應(yīng)體系，即形成一級至三級寶塔式供應(yīng)體系。所謂一級至三級寶塔式供應(yīng)體系，就 是指一級至三級汽車零部件供應(yīng)商 :第一級供應(yīng)商向汽車企業(yè)提供動力、底盤、車身 和內(nèi)外飾件幾類完整的系統(tǒng)總成，具體包括 :汽車車身、發(fā)動機(jī)、變速器、車橋、車 架、轉(zhuǎn)向、制動、空調(diào)、車燈、內(nèi)外飾件、汽車電子等零部件系統(tǒng) 。第二級供應(yīng)商向 第一級供應(yīng)商提供部件、零件 和原材料 。第三級供應(yīng)商向第二級供應(yīng)商提供零件和原 材料如圖 6一 1所示。 在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本是增加企業(yè)附加值最直 接的方式。 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組，這不僅有 利于和供應(yīng)商建立相互信任的戰(zhàn)略合作關(guān)系，更可以借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降 低成本的目的 [37]。我國的汽車制造企業(yè)可在開發(fā)一種新車型的時(shí)候，邀請合適的零部 件企業(yè)參與開發(fā)過程，在新的車型開發(fā)過程中，與零部件企業(yè)共同商議設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，現(xiàn) 場 解決技術(shù)、成本方面的問題。同時(shí)，汽車企業(yè)也可向零部件供應(yīng)商派遣工程技術(shù)人 員，隨時(shí)關(guān)注零部件的生產(chǎn)狀況，以及先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，這樣可以在新的產(chǎn)品開發(fā)時(shí) 節(jié)約時(shí)間和技術(shù)成本，達(dá)到節(jié)約整車的總成本的目的。在這種情況下，供應(yīng)商成本的 各項(xiàng)組成都成為汽車企業(yè)對供應(yīng)商管理的內(nèi)容。例如 :針對供應(yīng)商的生產(chǎn)成本進(jìn)行產(chǎn) 品規(guī)格改進(jìn)，針對供應(yīng)商的銷售成本和運(yùn)輸成本進(jìn)行流程改進(jìn)，針對供應(yīng)商庫存成本 和管理費(fèi)用重新設(shè)定服務(wù)水平。同時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)積極開展降低零部件的價(jià)格及提高零 部件的質(zhì)量的工作，努力提高供貨水平。 劃 由于目標(biāo)成本規(guī)劃中所確定的各個層次的目標(biāo)成本都直接或間接地來源于市場 信息的采集，而汽車制造業(yè)可以比較容易地按照市場信息來改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，適用目標(biāo) 成本規(guī)劃管理，因此具有能夠大幅降低成本功效的目標(biāo)成本規(guī)劃成為一種確保利潤的 必要手段廣為國外汽車行業(yè)應(yīng)用。在汽車零部件采購比重逐漸增加的趨勢下，我國汽 車制造企業(yè)應(yīng)在零部件采購中應(yīng)用目標(biāo)成本規(guī)劃，降低采購成本，給企業(yè)帶來直接收 益。首先，分析市場需求，確定一個為維護(hù)市場競爭地位的目標(biāo)成本，再將它所代表 的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)者身上。其次，由產(chǎn)品開 發(fā)小組根據(jù)目標(biāo)成 本，結(jié)合已知的內(nèi)部潛力和供應(yīng)商潛力，確定產(chǎn)品層次上的目標(biāo)成本，再將目標(biāo)成本 分解到零部件的層次上。再次企業(yè)根據(jù)零部件的目標(biāo)成本與供應(yīng)商磋商定價(jià)，零部件 供應(yīng)商也想法設(shè)法去設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造商所需的零部件 [38]。 零部件供應(yīng)商所處的采購位置對送貨時(shí)間、運(yùn)輸成本、緊急訂貨都有重要影響。 在分工日益精細(xì)化的今天，供應(yīng)商位置的遠(yuǎn)近直接決定了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的物流成本 和管理成本。在采購管理中應(yīng)該考慮根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇及空間發(fā)展，選擇合適的采 購區(qū)域。如果供應(yīng)商與生產(chǎn)商同處于一個 區(qū)域也有利于形成產(chǎn)業(yè)積聚效應(yīng)，增強(qiáng)整個 產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。在日本的汽車行業(yè)中，整車企業(yè)周圍有一大批零部件配套企業(yè)向其 就近供應(yīng)零部件，在很大程度上節(jié)省了采購成本。而我國的汽車制造企業(yè)和零部件企 業(yè)遍布全國各地，使得采購成本居高不下。隨著整個汽車制造業(yè)的發(fā)展和競爭的加劇， 這種采購的方式不再適合企業(yè)的發(fā)展。整車企業(yè)要節(jié)約成本，也要從采購成本上采取 一種適合整個企業(yè)發(fā)展的方式。在選擇配套的零部件企業(yè)的時(shí)候，除了質(zhì)量和技術(shù)方 面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)該適當(dāng)?shù)乜紤]零部件企業(yè)的地理位置。整車企業(yè)也可以在選擇 零部件企業(yè)的時(shí) 候要求零部件企業(yè)在整車組裝廠附近設(shè)廠以換取訂貨單 [39]。 采購管理是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，在供應(yīng)鏈中，采購部門負(fù)責(zé)對整個采購過 程進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的紐帶。生產(chǎn)和技術(shù)部門通過企業(yè) 內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。供應(yīng)商通過信息交流， 處理來自企業(yè)的信息，預(yù)測企業(yè)需求以便備貨。因此暢通的信息交流可以降低庫存， 優(yōu)化管理，實(shí)現(xiàn)汽車制造企業(yè)和零部件供應(yīng)商間的合作與協(xié)調(diào)。美國三大汽車集團(tuán) (通 用、福特、戴克 )把所有供應(yīng)商資源放到同一信息平 臺上，采購交易直接在采購平臺 上完成。各大公司可在平臺上直接尋找合作伙伴，從而降低采購成本。就我國汽車制 造企業(yè)現(xiàn)狀而言，首先可以通過建立生產(chǎn)管理、銷售、采購、財(cái)務(wù)等共享的 e一 Hub 來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源整合，做到內(nèi)部協(xié)同。在此基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商帶到這個平臺上， 建立內(nèi)外協(xié)同。在這種情況下，如果銷售情況發(fā)生變化，通過汽車制造企業(yè)同供應(yīng)商 之間的這個協(xié)同平臺就能夠快速地通知生產(chǎn)制造部門和采購部門，使他們能夠迅速進(jìn) 行生產(chǎn)和備料的調(diào)整，同時(shí)，最新的物料需求信息可以在第一時(shí)間被發(fā)送給供應(yīng)商， 使供應(yīng)商能夠進(jìn)行相應(yīng)的 送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，從而避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的庫存積 壓。依賴信息系統(tǒng)，供應(yīng)商的新產(chǎn)品能及時(shí)出現(xiàn)在系統(tǒng)的產(chǎn)品目錄中，企業(yè)可以通過 自身的系統(tǒng)或者網(wǎng)絡(luò)直接向供應(yīng)商訂貨。采購信息化可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范、高效、智能化的 采購，對產(chǎn)品和供應(yīng)商信息進(jìn)行有效管理 。同時(shí)有利于靈活制訂多種采購規(guī)則，通過 融合各種采購交易方式，利用 E即系統(tǒng)對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，根據(jù)需求靈活配 置智能高效的采購平臺，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)過程的高效協(xié)作。 對于企業(yè)來說，庫存帶來了收益，但也會增加成本。庫存成本主要來源于兩個方 面 :庫 存過失而帶來產(chǎn)品削價(jià)的損失和庫存本身占用流動資金的成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國 產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本只有總成本的 10%，而物流成本就占產(chǎn)品總成本的 40%，其中 庫存成本則占物流成本的 80%一 90%。也就是說，庫存成本就占產(chǎn)品總成本的 32%一 36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)直接成本。因此，通過有效的庫存管理降低庫存成本，提高 企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率和回報(bào)率以及提升企業(yè)競爭力都具有特別重要的意義。對汽車制造 企業(yè)來說，每輛國產(chǎn)汽車要使用 12020一 13000種零配件，其零配件采購的重要性和采 購物流的復(fù)雜程度可想而知。而采購必須做好倉庫設(shè) 置、存貨類型、運(yùn)輸整合等工作。 汽車制造企業(yè)要想做到盡善盡美，其實(shí)施難度是相當(dāng)大的。而外國的汽車制造企業(yè)己 通過供應(yīng)商管理庫存，降低庫存量及庫存存置成本，加快庫存周轉(zhuǎn)，進(jìn)而維持庫存量 的最優(yōu)化。供應(yīng)商管理庫存是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，它打破了傳統(tǒng)的 企業(yè)各自為政的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈 系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運(yùn)行。在這種庫存控制策略下，允許上游企業(yè)對下游企業(yè)的補(bǔ)貨策 略、訂貨策略進(jìn)行計(jì)劃和管理，在已經(jīng)達(dá)成一致的目標(biāo)框架下由上游企業(yè)來管理庫存。 在實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的 過程中，我國汽車制造企業(yè)應(yīng)首先與零部件供應(yīng)商建立長期 合作協(xié)議確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程，控制庫存的有關(guān)參數(shù)，如訂購點(diǎn)、最低庫存等。 然后在信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，和零部件供應(yīng)商通過 e一 hub實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商憑借 掌握的銷售資料和庫存量信息，以此預(yù)測市場需求并進(jìn)行庫存補(bǔ)給 [42]。 通過供應(yīng)商管理庫存，可以降低零部件的庫存管理投入，確保汽車零部件的持續(xù) 供應(yīng)。目前我國運(yùn)用供應(yīng)商管理庫存的汽車生產(chǎn)商只有上海通用、風(fēng)神汽車等少數(shù)幾 家企業(yè)，因此供應(yīng)商管理庫存的方法有待進(jìn)一步優(yōu)化，以發(fā)揮其對庫存控制的優(yōu)勢。 部件采購物流管理 目前，我國汽車制造業(yè)遭遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，各生產(chǎn)企業(yè)面臨著降低成本的 巨大壓力，而物流被稱為“第三利潤源”，通過對物流過程的優(yōu)化，物流成本有著較 大的降低空間。汽車消費(fèi)市場對整個行業(yè)提出品種多樣化、更新周期短、價(jià)格低等要 求，以及汽車制造企業(yè)普遍開展訂單式、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)等生產(chǎn)方式，對汽車零部件的物流 提出了更高的要求。因此對汽車零部件物流運(yùn)輸?shù)难芯亢驮O(shè)計(jì)顯得十分重要。對汽車 零部件物流運(yùn)輸設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)可靠性、安全性、及時(shí)性、低成本及信息化原則，考慮運(yùn) 輸路線的規(guī)劃，根據(jù)零部件的特性選擇安全可靠 的運(yùn)輸方式，在運(yùn)輸速度和運(yùn)輸費(fèi)用 間平衡以滿足低成本的要求，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺、通過電子數(shù)據(jù)交換建立移動信息系統(tǒng) 記錄運(yùn)輸信息。因此，應(yīng)首先建立一個物流管理中心，作為零部件物流系統(tǒng)的總供應(yīng) 商進(jìn)行物流的組織實(shí)施。各汽車制造企業(yè)將每天的生產(chǎn)量、零部件需求量等信息通過 連接的信息系統(tǒng)提前傳遞給物流管理中心，由物流管理中心生成各運(yùn)輸指令分別傳遞 給零部件供應(yīng)商、運(yùn)輸部門和運(yùn)輸承擔(dān)方，并由運(yùn)輸部門和運(yùn)輸承擔(dān)方在規(guī)定時(shí)間內(nèi) 完成運(yùn)輸指令，將各汽車廠所需的零部件按時(shí)送到指定裝配區(qū)域或倉庫。其次，對各 零部件供應(yīng)商與其所在的 位置進(jìn)行測算，規(guī)定在一定范圍的公里數(shù)以內(nèi)采用直達(dá)運(yùn)輸 方式，超過規(guī)定公里數(shù)的以定時(shí)多點(diǎn)取貨運(yùn)輸方式為主，這種方式適合批量小，送貨 頻率高的零部件。對于大宗的零部件應(yīng)考慮設(shè)立若干個零部件配送中心或中轉(zhuǎn)倉庫。