【文章內(nèi)容簡介】 的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不能成為中高層次人才施展拳腳的地方，也是吸引人才的一個重要障礙。 88年以來，中山接收的應(yīng)屆博士畢業(yè)生一共為5人，應(yīng)屆碩士畢業(yè)生一共 315人，還遠(yuǎn)不及深圳華為公司一年的接收量，差距非常大。 3． 2． 5本地的人才政策存在偏頗 隨著中山經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的外地人才大量涌入中山。主要是中等學(xué)歷、中級職稱的居多。為了限 制外來中等技術(shù)人才，解決本地人才就業(yè)的問題，當(dāng)?shù)卣饕扇身棿胧? 1．自 93年起，市有關(guān)部門就外地人才進(jìn)入中山定下了內(nèi)部的規(guī)定：大專學(xué)歷的，一律只能招收本地人才（非常情況例外）；本科學(xué)歷的，要按1： 1的比例同時招收；對碩士以上及高級職稱，企業(yè)急需的，不受限制。 2．地方各級政府鼓勵企業(yè)優(yōu)先使用本地人才，同時給予一定的優(yōu)惠政策，并積極通過各種傳媒給予廣泛報道。 這些措施，在巨龍建廠的初期并不構(gòu)成大的影響，反而帶來一定的好處。主要是由于巨龍早期的產(chǎn)品技術(shù)含量較低，生產(chǎn)規(guī)模一般，對人才的要求不太高；在一定程 度上解決了當(dāng)?shù)匾徊糠秩司蜆I(yè)的問題，取得了較大的社會效益，創(chuàng)造了一定的社會價值。但隨著巨龍公司的發(fā)展，這些政策逐漸成為巨龍公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙。一方面公司的定位不只是局限于本地化、全國化，而是立足全球化、多元化經(jīng)營的現(xiàn)代化企業(yè)。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司的用人范圍和對人的要求不斷擴大，需要更大量的、多元化的各類型來自全國、乃至國際的專業(yè)人才，而本地的人力資源是很難從數(shù)量、質(zhì)量、類型上滿足的；另一方面公司的價值理念不斷深化。企業(yè)不只是為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、當(dāng)?shù)厝朔?wù)，而是為所有使用巨龍產(chǎn)品的用戶服務(wù)的，在一定意義上來說公司屬 于用戶，他不應(yīng)受地域、文化、思想等限制。因而，這些地方性的不成文的人才政策，極大打擊了外地人才的積極性。同時由于多年來實行這一政策，巨龍員工目前有 80%是本地人，這樣的人員比例對巨龍公司產(chǎn)生不良的影響。一是公司的惰性增加。由于本地人占絕大多數(shù)，缺乏外來人才的競爭，公司人員逐漸形成惰性的心理，總覺得上有政府保護(hù)，下有公司的支持，因此公司組織缺乏競爭、創(chuàng)新的意識。二是公司的各項政策難以貫徹。由于公司形成了本地人的群體，各項的政策制定必須要照顧當(dāng)?shù)厝说睦?、情緒等因素，加大了創(chuàng)新的難度，而且在推行過程中容易與本地 人利益產(chǎn)生沖突，形成更大的阻力。三是企業(yè)的文化體系缺乏融合性?，F(xiàn)代企業(yè)的文化體系是開放式的，既有自身鮮明的特點，又能接受外來先進(jìn)的理念。巨龍的文化建設(shè)搞了十多年，但由于受本地人觀念、習(xí)俗等長期的影響，文化體系始終不能脫離本地狹隘的思想觀念，對外來的、現(xiàn)代的文化有一種無形的抗拒，難以較好地融合，具有封閉性。 ３．３ 巨龍二十一世紀(jì)人力資源的戰(zhàn)略對策 上述存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)，涉及巨龍現(xiàn)在的人才戰(zhàn)略思想、人才管理體制、企業(yè)文化等方面。巨龍今后必須實施新的人才戰(zhàn)略對策，從人才規(guī)劃、人力資源部門建設(shè)、人事制度改革 、企業(yè)文化四方面著手，吸引、配置、使用好人才，才能解決目前人才隊伍建設(shè)中存在的根本性問題，才能迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)。 ３．３． 3加強人力資源部門的組織建設(shè)３．３．１發(fā)揮公司班子領(lǐng)導(dǎo)核心的作用 人員流失、效益下滑等已是公司面臨的不容回避的事實。要推進(jìn)新的改革，重塑公司新的形象，取得新的佳績，公司高層必須要從自身建設(shè)著手，加強班子的建設(shè)，發(fā)揮好領(lǐng)頭羊的作用。一是要重視現(xiàn)實，客觀評價，有錯就改，取信于民。領(lǐng)導(dǎo)班子要勇于正視現(xiàn)實，并敢于正視現(xiàn)實，巨龍到現(xiàn)在已經(jīng)不是說好的時候了，如果現(xiàn)在拿出勇氣、力度和決心，并制定出 正確的前進(jìn)的方向，那么巨龍還會有希望，否則的話，兵敗如山倒，到那時，恐怕是想救都救不了巨龍了。對于過去一段時間的工作，領(lǐng)導(dǎo)要正確給予評價，錯的地方及時糾正，對的地方敢于堅持。二是領(lǐng)導(dǎo)帶頭，團(tuán)結(jié)一致，從上到下，樹立信心。巨龍的領(lǐng)導(dǎo)班子要有把巨龍帶出低谷的信心，要首先形成一個團(tuán)結(jié)一心的戰(zhàn)斗團(tuán)隊，為員工做出榜樣，讓員工信服。而且公司的高、中層骨干要層層做出表率，如果連公司的領(lǐng)導(dǎo)對巨龍都沒有信心，員工哪來的信心？員工看什么，無非是一看領(lǐng)導(dǎo)，二看荷包。三是制定戰(zhàn)略，明確方針，排除萬難，堅定不移。公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子盡快制 定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方針政策，給員工指出一個明確的方向。然后，帶領(lǐng)全體員工堅定不移地走下去。巨龍的員工還是對企業(yè)有著深厚感情的，以前企業(yè)也遇到過危機的時刻，但大家都齊心協(xié)力地闖過來了，相信新的領(lǐng)導(dǎo)班子也一定能夠帶領(lǐng)大家排除萬難，走過危機。四是拿出措施，顯示成效，齊心協(xié)力，戰(zhàn)出業(yè)績。設(shè)想不如行動，說到不如做到，大家需要具體的可行性措施，而不是一個個的工作計劃和設(shè)想，需要的是實實在在的成績，而不是一張張空頭支票。公司領(lǐng)導(dǎo)班子要針對公司目前的現(xiàn)狀，拿出具體的解決辦法，并盡快地顯出成效來，給員工一個看得見、摸得著的希 望。 ３．３． 2進(jìn)一步完善人才發(fā)展規(guī)劃 要根據(jù)巨龍集團(tuán)新的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，在公司內(nèi)部展開廣泛調(diào)研，就巨龍集團(tuán)的人才資源配置情況、人力資源開發(fā)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢、培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行研究，擬定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的任務(wù)、重點、措施和途徑，在此基礎(chǔ)上，制訂出合理的人才規(guī)劃。該規(guī)劃要從整體性、全方位、多角度來考慮，集中體現(xiàn)人才總量上的開發(fā)、素質(zhì)上的提高和配置上的合理三個方面。強調(diào)人力資源開發(fā)必須與巨龍集團(tuán)的發(fā)展需要相適應(yīng)，統(tǒng)籌安排、超前考慮，在人力資源的總量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)上，要與巨龍集團(tuán)發(fā)展的規(guī)模、速度相協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)人才增長與企業(yè) 發(fā)展的同步進(jìn)行。重點抓好預(yù)測與規(guī)劃、培養(yǎng)與考評、甄選與使用、引進(jìn)與挖掘、配置與調(diào)控、激勵與保障這六個環(huán)節(jié)。充分考慮到現(xiàn)有人才隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、專業(yè)及分布等諸多因素，積極倡導(dǎo)人才發(fā)展必須先行一步的超前觀念，既要著眼于人才數(shù)量上的增長，又要注重引進(jìn)人才質(zhì)量的提高。同時，抓好內(nèi)部挖潛，使現(xiàn)有人才資源得到充分開發(fā)利用。 指導(dǎo)思想：以專業(yè)化經(jīng)營為主，實行多元化、國際化戰(zhàn)略為指導(dǎo)思想。 目標(biāo)：建立一支能征善戰(zhàn)、遠(yuǎn)見卓識、實力雄厚和門類齊全的人才隊伍。 特點：該規(guī)劃在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改和補充，做到服從于企業(yè)目前的多元 化、全球化的戰(zhàn)略，區(qū)別于以前的單一、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。 具體做法： 1．成立人才規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組。該小組隸屬于目前的人才資源中心，專責(zé)于巨龍集團(tuán)目前的人才規(guī)劃重新調(diào)整和完善工作。 小組的人員組成：公司總裁及分管人力資源的副總裁，總公司人才資源中心的專責(zé)人員、專業(yè)人員，各事業(yè)部的人力資源部若干人員。 小組的組織架構(gòu)： ① 各專業(yè)公司根據(jù)公司戰(zhàn)略，做好未來五年甚至十年的人才預(yù)測， 得出專業(yè)公司各層次、各專業(yè)人才需求的數(shù)量； ② 通過有效的信息收集，估計各專業(yè)公司可以獲得的人才數(shù)量； ③ 通過比較得出各方面人才的缺額 狀況； ④ 制訂出解決缺額狀況的具體方案 對外：每年招收的人數(shù)，招收的方式； 對內(nèi)：內(nèi)部每年計劃培養(yǎng)的人數(shù)，培訓(xùn)方式； ⑤ 制訂出吸收人員的使用、調(diào)配等具體計劃； ⑥ 形成各專業(yè)公司的人才規(guī)劃，并提交人才規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組； ⑦ 人才規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)集團(tuán)公司的整體情況，對各專業(yè)公司的規(guī)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)、修改，并將意見反饋； ⑧ 各專業(yè)公司再修改、再反饋； ⑨ 統(tǒng)一意見后形成集團(tuán)公司的人才規(guī)劃； ⑩ 根據(jù)信息收集的情況，動態(tài)對人才規(guī)劃進(jìn)行必要的完善和補充。 巨龍的人力資源開發(fā)中心成立較晚， 99年才成立，公司在人才引進(jìn)、人才管理、人才 激勵等方面工作力度不夠，導(dǎo)致部分人才流失。因此，人力資源部門的組織建設(shè)要逐步完善，要充分發(fā)揮該職能部門的作用，達(dá)到優(yōu)化公司人力資源、創(chuàng)造人力資源優(yōu)勢的目的。 ３． 3．３． 1人力資源部門重新定位 人力資源部門不應(yīng)再是一個偏向于 “人事作業(yè) ”的作業(yè)性部門，而應(yīng)該將重點放在企業(yè)人力資源開發(fā)與管理上，同時以人事系統(tǒng)為支持系統(tǒng)，成為一個綜合性的行政部門，同時也成為專家部門。 ３． 3．３． 2人力資源部門的組織設(shè)置 1．公司的人才開發(fā)中心根據(jù)預(yù)測與規(guī)劃、培養(yǎng)與考評、甄選與使用、引進(jìn)與挖掘、配置與調(diào)控、激勵與保障這六個環(huán)節(jié)， 將人力資源的開發(fā)與管理職能分開，并設(shè)置相應(yīng)職能科室，將人力資源工作細(xì)化。 2．各專業(yè)公司均設(shè)置人力資源部，配備專職人員若干名，對口公司的人才開發(fā)中心各職能科室，專業(yè)公司的人力資源部不需設(shè)置職能科室，各人分別負(fù)責(zé)對口的工作便可。 人力資源部門組織架構(gòu)圖： 人力資源部門各科室主要職能： 工資科： 輔助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行薪酬管理，提供決策支持。收集并分析同行業(yè)及其他行業(yè)的薪酬信息，結(jié)合自身情況，研究、制定具有一定競爭性的體現(xiàn)激勵機制和競爭機制的薪酬方案，力求挽留并吸納優(yōu)秀人才。 培訓(xùn)科： 制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方 法。為使包括應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生在內(nèi)的各類新入廠員工盡快熟悉本職工作，協(xié)助用人部門，負(fù)責(zé)對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)。與用人部門一道，調(diào)查、收集并分析員工的培訓(xùn)需求，參考其他企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗，制定相應(yīng)的培訓(xùn)實施計劃。反饋培訓(xùn)效果，總結(jié)成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。 招聘科： 綜合考慮人力成本和公司現(xiàn)狀及發(fā)展的需要，協(xié)助、配合各部門進(jìn)行人員需求規(guī)劃，安排及實施相應(yīng)的招聘與調(diào)配計劃。同時，收集各用人部門反饋的人員使用情況信息，以檢查招聘面試指標(biāo)的有效性，并及時進(jìn)行改進(jìn)和完善。 績考科：協(xié)助各部門進(jìn)行員工考核。為了體現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下的用人機制，真正將那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)和無貢獻(xiàn)、貢獻(xiàn)大與貢獻(xiàn)小的人員區(qū)分開來，負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的績效考核管理制度和原則。在總原則上指導(dǎo)各部門制定科學(xué)、合理、可行的考核指標(biāo)體系，但具體的定性與定量指標(biāo)尚需各部門結(jié)合自身工作內(nèi)容而定。 ３． 3．３． 3推進(jìn)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè) 以往的人力資源工作比較忽視的一點是人力資源情況的收集工作。主要收集的是集團(tuán)內(nèi)部的人力資源統(tǒng)計信息，內(nèi)容比較單一。要適應(yīng)集團(tuán)公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略，綜合性的人才資源開發(fā)和管理，必須加強信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)，對涉及集團(tuán)的有關(guān)人力資源信息要進(jìn)行整體性的收集和分析，為 各項人力資源決策提供依據(jù)。 網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成：公司總部與各分公司、各駐外點。 分工：集團(tuán)公司的人才開發(fā)中心信息科統(tǒng)一進(jìn)行信息收集、數(shù)據(jù)分析；國內(nèi)、國外各大城市的公司駐點負(fù)責(zé)信息收集任務(wù)，這項工作由當(dāng)?shù)伛v點人員兼職負(fù)責(zé)，主要與當(dāng)?shù)厝耸虏块T、各大院校加強密切聯(lián)系，及時了解當(dāng)?shù)馗邔哟稳瞬徘闆r。 流程：各駐外點將有關(guān)資料定期通過網(wǎng)絡(luò)傳送給總部信息科，由信息科定期將這些資料入庫類總，形成相應(yīng)數(shù)據(jù)后由中心統(tǒng)一使用。 ３．３． 3． 4充分發(fā)揮人力資源部門的作用 人力資源部門作為公司的重要職能部門，起著上傳下達(dá)、參謀助手等關(guān)鍵作用。 在公司進(jìn)入新的發(fā)展時期，人力資源部門要從以下三方面入手，提高工作效率，積極為公司創(chuàng)造隱性的效益。一是要加強調(diào)查研究。目前公司處于轉(zhuǎn)營期，在人力資源管理方面有許多新情況新問題，如何穩(wěn)定廣大員工的 “軍心 ”、如何調(diào)動他們的工作積極性，使他們能與公司共呼吸、同命運是當(dāng)前擺在人力資源部門的一個非常重要的問題。人力資源部門的干部要多下基層，充分聽取員工的意見，掌握大家對公司的看法，根據(jù)實際情況為上層領(lǐng)導(dǎo)制定可行的解決辦法，真正起到參謀助手的作用。二是改變機關(guān)作風(fēng)，提高辦事效率。雖然人力資源部門不是直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的部門 ，但是企業(yè)所有的部門與人力資源部門幾乎都有著千絲萬縷的關(guān)系，人力資源部門工作效率的高低同時也直接影響著其它部門工作開展的情況。人力資源部門要改進(jìn)辦事的方法，對涉及生產(chǎn)、公司經(jīng)濟(jì)利益的事宜要特事特辦，不能積壓或拖辦；合理配置人手，科學(xué)用人，在現(xiàn)有的資源配置下盡可能提高辦事效率。三是充分發(fā)揮部門各科室的職能作用。當(dāng)前的人力資源工作不只是停留于人事工作這個層面，要從人力資源開發(fā)與管理這個高度進(jìn)行綜合性的工作。因此，各科室要有針對性地進(jìn)行創(chuàng)造性的工作。如協(xié)調(diào)科，主要是處理員工各種有關(guān)人力資源方面的投訴。要針對員工的 投訴意見進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，做深入細(xì)致的思想工作，穩(wěn)定他們的情緒。如果發(fā)現(xiàn)是公司制度出現(xiàn)問題而導(dǎo)致員工產(chǎn)生怨言的，還要及時反映并提出解決辦法。同時各科室還要密切配合，將人力資源部門建設(shè)成一個統(tǒng)一的整體。 ３．３． 4建立并完善人力資源開發(fā)制度和政策 主要抓好人才政策、人才測評、公司制度改革（職位制度、內(nèi)部流動制度、干部制度、考核制度、薪酬制度、淘汰制度六項制度的改革）、引才渠道建設(shè)四項工作，提高企業(yè)對人才的吸引力。 ３．３．４． 1結(jié)合地方實際制定人才引進(jìn)政策 作為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，巨龍為了謀求自身的發(fā)展，在受制于當(dāng)?shù)氐娜?才政策的情況下，要積極主動對政府的各項人才政策進(jìn)行研究，以獲得最佳的人才決策。一是根據(jù)企業(yè)高素質(zhì)人才偏小的情況，將人才引進(jìn)的重心放于高學(xué)歷、高職稱、高層次人才的引進(jìn)上來。這樣既服從當(dāng)?shù)氐娜瞬耪撸謱镜娜瞬沤Y(jié)構(gòu)進(jìn)行改善，使公司高層次的人才比例得到提升。二是積極與當(dāng)?shù)厝耸虏块T進(jìn)行協(xié)商，提供可行性建議。目前企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入嶄新的階段，已成為當(dāng)?shù)氐闹饕愂諄碓春托蜗髽?biāo)志。只有促進(jìn)巨龍進(jìn)一步壯大發(fā)展，才能創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益和就業(yè)機會，解決當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)厝司蜆I(yè)的問題。因此，要將這一辯證的發(fā)展道理向市上有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部 門反映，并積極要求當(dāng)?shù)厝耸虏块T建議將 1： 1的比例打破。當(dāng)?shù)卣贫ㄟ@樣的人才政策，目的是控制外地中等層次人才的進(jìn)入，保護(hù)當(dāng)?shù)刂械葘哟稳瞬啪蜆I(yè)的問題。根據(jù)這種情況，在同等條件下，公司可以優(yōu)先使用當(dāng)?shù)厝?；對專業(yè)緊缺的中層次人才，則要根據(jù)實際情況招收，即如果公司某崗位缺人，無論本地或外地，只要有合適的人才，同樣招收，不拘泥于 1： 1的比例，這樣既為當(dāng)?shù)亟鉀Q本地生就業(yè)問題，又使企業(yè)獲得全國性、國際性的人才，對企業(yè)的發(fā)展有大的促進(jìn)。