【文章內(nèi)容簡介】 五座大城市里，開設(shè)自己．的經(jīng)銷辦事處。因此，她巡視了十座城市，尋找最佳的落腳點。在選中了五座城市后，她和律師與 銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點辦理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限，即明年的 6月 1日，這些辦事處開張營業(yè)。但這個期限沒有兌現(xiàn)。當她找律師與銷售部經(jīng)理談話的時候才發(fā)現(xiàn)，他們雙方都認為要尊重對方，計劃應(yīng)該由對方最后拍板之后，才能付諸實施。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 1．格氏化妝品公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是 ( )。 A．低成本戰(zhàn)略 B．差別化戰(zhàn)略 C．集中一點戰(zhàn)略 D．無明確的戰(zhàn)略 2．格拉斯納向外界對其公司業(yè)務(wù)的描述闡明了該公司的 ( )。 A．使 命 B．目標 C．戰(zhàn)略計劃 D．戰(zhàn)術(shù)計劃 3．格拉斯納對公司職工提出的下年度銷售額達到 300萬美元是針對哪一部分職工而規(guī)定的目標 ?( ) A．銷售部門 B．財務(wù)和信用部門 C．律師和銷售部門 D．全公司職工 4．格拉斯納在答復銀行人士的提問時所說的兩條屬于公司的何種計劃形式 ?( ) A．戰(zhàn)略 B．政策 C．規(guī)劃方案 D．預算 5．要求貨運室管理人員不可以在信用部認可前運走任何東西，這是一條 ( )。 A．政 策 B．程序 C．規(guī)則 D．規(guī)劃方案 (答案： 1B； 2A； 3D； 4B； 5C) 案例 34： 萬廈集團是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主的企業(yè)集團，集團下設(shè)有房地產(chǎn)公司、建筑安裝公司、太陽能熱水器公司、建筑門窗公司、物業(yè)管理等公司成員企業(yè)。當然，在銷售業(yè)績、企業(yè)實力、人員素質(zhì)、管理水平等方面，房地產(chǎn)公司在集團內(nèi)占有顯著地位。 萬廈房地產(chǎn)公司的產(chǎn)生、成長、壯大頗有戲劇性。公司創(chuàng)始人最初接觸房屋建設(shè)是從為本單位的職工蓋住房開始的。萬廈公司誕生前，它的主要創(chuàng)始人林總、劉總、郭總等原都是某縣級機 關(guān)的干部。由于工作需要，他們比較了解土地規(guī)劃、工程預算、房屋施工等方面的業(yè)務(wù)，他們?yōu)楸締挝宦毠づd建的住房也就比較考究。房子蓋出以后在當?shù)匾鸩恍〉霓Z動，那些在本單位不需要的住房很快被買走，買方絕大部分是政府機關(guān)的工作人員，少數(shù)是富裕的社會人員。林總 —— 當時還是縣政府某機關(guān)的主任，由此看到了一個新的事業(yè)天地，所以不失時機地創(chuàng)建了萬廈房地產(chǎn)公司。在公司誕生后的三年中，他們成功開發(fā)了三個住宅小區(qū)，全部獲得成功。公司的銷售額在第四個年頭就突破了 。 林總出身于 1955年，他當過兵，做過施工企業(yè)的技術(shù)人 員，又在政府機關(guān)工作了近 10年，是個目光敏稅、勇于開拓的管理型人才。成立了萬廈公司以后，他的公司發(fā)展一帆風順，他的目標也在不斷調(diào)整、提高，他已不滿足萬廈僅僅是一個縣市級著名企業(yè)，而要成為地區(qū)、省甚至是國內(nèi)有實力、有品牌的企業(yè)。為此他像一個開足馬力的機器在不停運轉(zhuǎn)。他一天工作十七八個小時是常有的事。他本人的敬業(yè)精神、工作能力是他的副手們?nèi)鐒⒖?、郭總以全體公司員工們十分敬佩的。但是公司的發(fā)展速度近來卻慢了下來，對此，公司內(nèi)部出現(xiàn)了多種議論。林總對發(fā)展速度減緩的解釋是：第一，前幾年公司的業(yè)績基數(shù)小，而現(xiàn)在公司已有了上億的銷售額，再要翻幾番當然不會輕而易舉；第二，萬廈起步時老百姓對住房的需求總的來說不太高，故而房子比較好賣，而近年來人們對住房需求在多方面有了更高的要求，銷售阻力更大了；第三，萬廈剛起步時，同地區(qū)的競爭者還不多，近年來卻一下子冒出幾十家房地產(chǎn)公司，競爭大為激烈了。林總的看法大家都同意。問題是面對這些情況，公司應(yīng)任何采取行動呢 ? 問題：請對萬廈公司下一步的戰(zhàn)略發(fā)展思路提出你的看法并闡述其理由。 第四章 決策與激勵 案例 41： 菲利普莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一 ，在美國同行中一直處于領(lǐng)先地位。它的主要產(chǎn)品 —— “萬寶路”牌香煙風靡世界，為公司帶來了滾滾的財源。但是，進入 20世紀 50年代以后，公司經(jīng)營形勢發(fā)生了急劇的變化。在醫(yī)生們習慣性地把香煙與癌癥聯(lián)系在一起，衛(wèi)生組織也認定香煙對人類健康有害時，美國國會頒布了一項決議，禁止煙草公司在電視上再進行銷售香煙的廣告宣傳。煙草公司的產(chǎn)品銷售面臨著嚴重的威脅。這時，莫里斯公司意識到了，如果自己要正常地生存下去，就必須設(shè)法進入新的市場領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營。 美國米勒啤酒公司一直生產(chǎn)高級啤酒，產(chǎn)品濃度高，包裝相當考究，啟用 方便，可銷路一直不好。其廣告宣傳中的主題是，豪華布景中有一女士在溫文爾雅地細品著米勒牌啤酒。1959 年，莫里斯公司用 億美元收購了米勒公司。購并后即著手對米勒公司的主要產(chǎn)品進行研究和改造。公司投入大量經(jīng)費進行市場調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)美國 90％以上的啤酒是中下層人士飲用的，喝高級啤酒的人很少，高收入的人更傾向于喝 XO、香檳酒之類的。于是擅長市場開發(fā)的莫里斯公司決定對米勒公司主要產(chǎn)品進行調(diào)整，將其確定為大眾化飲料，并在啤酒的濃度、包裝、價格和廣告方面作相應(yīng)更改。為使大眾接受新型淡味啤酒，公司投入龐大的廣告預算，竭 力對其新策劃的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧間痛飲米勒啤酒的廣告進行廣泛的、高強度的電視宣傳。結(jié)果，在全國啤酒總銷量僅增長 3％的情況下，米勒公司的銷量卻連年遞增。僅十年間，米勒啤酒的市場占有率從同行業(yè)第七位上升至第二位。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣使莫里斯公司的銷售額和利潤都大幅增加。 1978 年，莫里斯公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的七喜飲料改為無咖啡因的汽水類飲料，隨后又開發(fā)出了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上 升。菲利普。莫里斯公司成功地在軟飲料行業(yè)獲得了利潤的又一個增長點。 在煙草業(yè)經(jīng)營中發(fā)家的菲利普。莫里斯公司，面臨主業(yè)市場萎縮、經(jīng)營環(huán)境惡化的形勢，大膽作出了進軍多元經(jīng)營業(yè)務(wù)的決策。這項戰(zhàn)略性決策最后實施的結(jié)果確實證明了當初決定的正確。但是，如果站在該項決策制定的時點來評價，你對菲利普莫里斯公司收購米勒啤酒公司的決定怎么看待 ?明智的，還是魯莽的 ?外部環(huán)境的威脅向莫里斯公司管理者提出了重新考慮其經(jīng)營領(lǐng)域的要求，但煙草業(yè)和飲料業(yè)是生產(chǎn)技術(shù)上差異極大的兩大經(jīng)營領(lǐng)域，莫里斯公司想跨領(lǐng)域進行多元化經(jīng)營，弄不好反而會使 自己的經(jīng)營招致更大的風險。 [例 41]：某企業(yè)生產(chǎn) A 產(chǎn)品，預計單位產(chǎn)品的價格為 6000 元，固定成本總額為 630萬元，單位產(chǎn)品變動成本為 3000元。 求： (1)盈虧平衡點 (2)企業(yè)為了獲利 510萬元，應(yīng)達到的產(chǎn)量和銷售收入為多少？ (3)若設(shè)計能力為 4000臺，那么，達到設(shè)計能力時，獲利期望值為多少？ 解： (1)盈虧平衡點： )(002130006000 5100 臺????? VP FX )(126060002100S 0 萬元??? (2)若企業(yè)為獲利 510萬元，應(yīng)達到的銷售量為： )(380030006000 10630510 4* 臺?? ?????? VP ZFX )(228060003800S * 萬元??? (3)若設(shè)計能力為 4000臺，那么，達到設(shè)計能力時，獲利期望值是： Z=(PV)XF=(6000－ 3000)4000 － 6300 104=570（萬元） [例 42]： 某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計了三個可行方案：一是投資 100萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資 50萬元，擴建老車間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為 5年，自然狀態(tài)如圖表 43： 圖表 43 單位：萬元 自然狀態(tài) 方案 市場需求 好 () 差 () 新 建 70 20 擴 建 50 20 轉(zhuǎn) 包 30 10 解： (1)繪制決策樹圖形。 圖表 44 決策樹的結(jié)構(gòu)圖 (2)計算 每個結(jié)點的期望值及各方案的最終期望值 。 E1=(70 － 20 ) 5－ 100=70(萬元 ) E2=(50 +20 ) 5－ 50=140(萬元 ) 0 新建 擴建 轉(zhuǎn)包 70 140 110 1 2 3 70 20 50 20 30 10 E3=(30 +10 ) 5=110(萬元 ) (3) 剪枝。 因為 E2E3E1， 所以選取擴建方案 ， 即 E2 方案。 [例 43]某企業(yè)打算生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，產(chǎn)品投放市場后，估計有四種狀態(tài)：需求量較高（ S1） 、需求量一般（ S2） 、需求量較低（ S3） 、需求量很低（ S4） ，各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率是無法預測的。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品，企業(yè)設(shè)計了三種方案：改進原有設(shè)備（ A1） 、購進新設(shè)備（ A2） 、購進一部分關(guān)鍵設(shè)備（ A3） ，各種狀態(tài)下的收益如表 45，請用非確定型決策方法來決策。（樂觀系數(shù) =，悲觀系數(shù) =） 表 45 各種方案損益值表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 A1 300 200 100 200 A2 400 240 150 300 A3 200 180 50 110 解：（☆所在方案為決策方案） (1)悲觀法（如表 46所示） 表 46 小中取大法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S3 Min 選擇 A1 300 200 100 200 200 A2 400 240 150 300 300 A3 200 180 50 110 110 ← Max (A3最優(yōu) ) (2)樂觀法（如表 47所示） 表 47 大中取大法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 Max 選擇 A1 300 200 100 200 300 A2 400 240 150 300 400 ← Max (A2最優(yōu) ) A3 200 180 50 110 200 (3)折衷法 (如表 48所示 ) 表 48 折衷法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 折中值 選擇 A1 300 200 100 200 300+ (200)=100 A2 400 240 150 300 400+ (300)=160 A3 200 180 50 110 200+ (110)=48 ← Max (A3 最優(yōu) ) (4)最小遺憾法 (如表 49 所示 ) 表 49 最大遺憾值表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 Max 選擇 A1 100 40 150 90 150 ← Min (A1最優(yōu) ) A2 0 0 200 190 200 A3 200 60 0 0 200 (5)等可能法（如表 410 所示） 表 410 等可能法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 平均值 選擇 A1 300 200 100 200 50 A2 400 240 150 300 A3 200 180 50 110 80 ← Max (A3最優(yōu) ) 案例 42： 1985 年 4 月 23 日，可口可樂公司董事長羅伯特戈伊朱埃塔宣布了一項驚人的決定。在美國乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一個商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此巨大的震驚、騷動和爭論。 戈伊朱埃塔說：“即使是最好的也可以做得更好?！彼迹航?jīng)過 99 年的發(fā)展，可口可樂公司決定放棄它那一成不變的傳統(tǒng)配 方，因為現(xiàn)在消費者更偏好口味更甜的軟飲料。為了迎合這一市場需求的變化，可口可樂公司決定更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂。 決策的背景及過程 直到 70 年代中期，可口可樂公司一直是美國飲料市場上無可爭議的領(lǐng)導者，然而，從1976— 1979 年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增 13％猛跌至 2％。與此形成鮮明對比的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，以濃厚的理想主義色彩和澎湃的青春感召力為特色，將促銷鋒芒直指飲料市場最大的消費群體—— 年輕人。 在第一輪廣告攻勢大獲成功之后， 百事可樂公司仍緊緊盯住年輕人不放，繼續(xù)拼命強化百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現(xiàn)場直播，即在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然后說出哪種口感最好。試驗全過程現(xiàn)場直播。百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗后，品嘗者都認為百事可樂更好喝?！鞍偈绿魬?zhàn)”系列廣告使百事可樂在美國飲料市場所占的份額從 6％狂升至 14％。 可口可樂公司不相信這一切會是真的，該公司也立即組織了口感測試，結(jié)果與“百事 挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更喜愛百事可樂的口味。表 42 反映出可口可樂與百事可樂的市場占有率的變化情況。 圖表 411 可口可樂與百事可樂在飲料市場所占份額 (50 年代至 1984 年 ) 50 年代 1975 1979 1984 市場占有率 領(lǐng)