科爾尼－企業(yè)增長組合戰(zhàn)略理論框架(編輯修改稿)
2025-06-18 14:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 y 37/1903/wt 使用一系列指標，將公司的能力和資源的準備情況與行業(yè)內(nèi)領先廠商進行比較和評估 增長前景 戰(zhàn)略業(yè)務范圍 市場定位 資源狀況 競爭力狀況 領導模式 組織結構形態(tài) 信息技術 企業(yè)文化 /環(huán)境 客戶基礎 1 2 3 4 5 評分 高 低 客戶公司 行業(yè)領導 示意 26 . Kearney 37/1903/wt 業(yè)務組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務部門適用度加以驗證 母公司協(xié)同效應 母公司風格 ? 成本 ? 營業(yè)額 ? 競爭力 ? 戰(zhàn)略控制 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 財務控制 業(yè)務組合 母公司優(yōu)勢來 源 是否相稱? 供討論 27 . Kearney 37/1903/wt 業(yè)務剝離會帶來附加價值嗎 ? 如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務出售以創(chuàng)造更高價值 價值 該業(yè)務獨立存在時對X的價值 該業(yè)務對 Y， 一家能給該業(yè)務帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值 考慮到業(yè)務組合的協(xié)同效益時該業(yè)務對 X的價值 由 X的其他業(yè)務帶來的協(xié)同效益 由 Y的其他業(yè)務帶來的協(xié)同效益 示意 28 . Kearney 37/1903/wt 客戶 ? 高科技電子公司 ? 白色家電制造商 國家 中國 中國 解決的關鍵問題 ?充分利用核心競爭力 ?選擇進入和退出的業(yè)務 ?建立增長的基礎 ?遠景目標驅動增長 ?拓展核心競爭力 ?選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長 ) 我們將通過兩個客戶的案例來具體闡述這些方法 29 . Kearney 37/1903/wt 案例 I 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅實基礎 30 . Kearney 37/1903/wt 概述 : 為中國的一家高科技企業(yè) (客戶 X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略 ? 客戶 X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一 ? 隨著技術發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場 ? 在喪失技術領先優(yōu)勢的情況下，客戶 X被迫減少信息技術 (IT)開發(fā)設計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司 ? 公司的最高管理層認識到公司的長遠發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 科爾尼公司受客戶 X和其潛在投資者 (國際金融公司 )的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進行業(yè)務組合，確定發(fā)展方向 客戶情況 項目組需要解決的主要問題 ? 對于 X公司而言，應制定什么樣的目標 /比較標準 ？ ? X當前業(yè)務的最大潛力是什么？為改進 X的當前經(jīng)營應采取那些行動? ? 那項業(yè)務應剝離 ? ? 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應選擇進入哪個領域？ ? X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？ 31 . Kearney 37/1903/wt 客戶 X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè) 電工、電子及信息技術 制藥及食品 其他 金融及房地產(chǎn) 客戶 X 公司數(shù)量 21 4 21 8 ? 客戶 X是中國最大的信息技術企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅 ? 客戶 X經(jīng)營多元化，擁有 54家全資公司和合資公司， 4家國外分公司 32 . Kearney 37/1903/wt 1995 1996 1997 1998原有核心業(yè)務收入 (19951998) 收入 該企業(yè)原有的核心業(yè)務逐年下降，被其他業(yè)務所取代 示意 33 . Kearney 37/1903/wt 盈利能力也停滯不前，收入甚至在 98年有明顯滑坡 集團收入和利潤 (19951998) 0501001502002501995 1996 1997 1998利潤 收入 指數(shù) (1995 = 100) 34 . Kearney 37/1903/wt 業(yè)務組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務對利潤造成了負面影響 利潤 占總收入的 百分比 100% 50% 0% 電工、電子及信息技術 制藥和食品 其他業(yè)務 示意 金融房地產(chǎn) 35 . Kearney 37/1903/wt 客戶 X 2021年 客戶 X 今日 ?分銷公司 ?收入 = 10億人民幣 ?領先的 IT公司 ?收入 = 100億人民幣 客戶 X的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標 36 . Kearney 37/1903/wt 我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶 X實現(xiàn)其遠景戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略遠景及定位 取舍哪些業(yè)務 ？ 評估機會和 能力 戰(zhàn)略業(yè)務模型的制定 制定業(yè)務模型 評估核心業(yè)務 財務分析 37 . Kearney 37/1903/wt 我們對關鍵問題進行了研究 現(xiàn)有業(yè)務目前的表現(xiàn)如何，改進后結果怎樣 ? 客戶應通過什么新的機會來減少差距 ? 該業(yè)務機會是否能實現(xiàn)目標 ? 客戶的目標是什么？ 現(xiàn)有業(yè)務經(jīng)過顯著改進 (改進 ) 現(xiàn)有業(yè)務表現(xiàn)(底線 ) 差距 參考目標 哪些業(yè)務需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源 ? 38 . Kearney 37/1903/wt 對客戶所在業(yè)務行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調查 客戶業(yè)務組合原始狀況 行業(yè)細分市場吸引力 高 低 低 高 客戶的競爭能力 核心業(yè)務 圓的大小代表客 戶各業(yè)務收入占 總收入的相對比重 注 : 39 . Kearney 37/1903/wt 我們確認了各業(yè)務存在的問題，提出了改進的方案來幫助企業(yè)的增長 ? 在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額 ? 減緩的高端市場增長 ? 低盈利性 (比市場平均毛利低 3%，還不到市場領導者毛利率的一半 ) ? 在整個照明燈具和配線市場低市場份額 關鍵問題 當前表現(xiàn) 改進行動 ? 高銷售架構 ? 品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢 ? 新產(chǎn)品推出周期長 ? 經(jīng)濟不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場 ? 過去只關注高端市場 ? 高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場 ? 從合資伙伴獲得的原材料成本過高 ? 同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期 ? 更新滬光廠設備抓住中低端市場機會 ? 同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期 ? 同松下協(xié)商增加本地采購 ? 進入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具 40 . Kearney 37/1903/wt 我們制定了改進后的業(yè)務組合計劃 行業(yè)細分市場吸引力 高 低 低 高
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