【文章內(nèi)容簡介】 議程、會議內(nèi)容及結(jié)果、會后行動計劃、會議成果等等。 下面看看某企業(yè)的月度運營會議卡片（如圖 4）：就城市公司而言，與運營相關(guān)的會議除了職能專項會議外（如工程例會、營銷例會等），最具運營管理整體性的例會就是月度計劃運營會議。城市公司的月度計劃運營會議一般在每月末 28 日 —每月初 3 日召開，會議由計劃經(jīng)理召集，由城市公司總經(jīng)理主持，各分管副總及部門負責人參加，會議不僅是對上月計劃工作的回顧、下月計劃工作的部署，同時也是部門橫向協(xié)同的集中決策，還涵 蓋了對公司年度經(jīng)營計劃的回顧。 2，會中聚焦議程 會中是整個會議管理的核心，是對項目運營分歧和問題的群體溝通和決策，也是會后執(zhí)行兌現(xiàn)意見的生成。具體而言，首先需要聚焦投資收益來檢視，以此保證各個階段項目運營的投資收益能夠達到既定目標。其次，需要對階段成果進行檢視和回顧，客觀、準確評價此前項目運營工作的質(zhì)量；最后，需要對下階段工作作出安排及布置，并對需要花錢的事項進行決策和制定相應的費用計劃。 會議主持人大多由項目總經(jīng)理擔任，他應注意會議的控制，避免會議過度發(fā)散。在會議中判斷匯報人是否隱瞞事實、胡亂承諾的方法是就其表述及承諾進行追問，對一時 難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者。每次會議必須做出決策，且主要決議通常要在會上宣讀一次，確認參會人員的理解一致。 項目運營關(guān)鍵會議不能為了開會而開會，而是充分聚焦議題和議程，核心在于： 上會資料評審 ——強調(diào)對先行提交上會的工作成果的質(zhì)量評審，強化階段性成果的管理，并在此基礎(chǔ)上推進知識沉淀和流程優(yōu)化。 財務收益檢視 ——從財務收益的角度對項目收益進行監(jiān)控和分析，需要結(jié)合新的成本形勢、新的銷售趨勢、對銷售額、銷貨成本、總成本、毛利潤、凈利潤等盈利性關(guān)鍵指標的重新 測算。 下一步工作安排 ——對工作的系統(tǒng)性進行檢查，而不是站在單一部門考慮項目運營問題，需要站在項目運營整個高度和價值鏈協(xié)同角度考慮工作的關(guān)聯(lián)性和整體價值。 知識沉淀 ——很多注重知識沉淀和學習的企業(yè)，大多會對項目運營里程碑會議所沉淀的關(guān)鍵知識和有效經(jīng)驗進行沉淀、記錄和分享，以供其他項目和今后項目借鑒。 3，會后跟蹤兌現(xiàn) 高效的會議不僅要求會前充分準備，會中解決問題，更強調(diào)針對會中的決策意見通過直接固化流程進行審批，審批的價值在于與各個關(guān)聯(lián)部門、對應責任人以及配合方進行再次確認和強化，最終使會議的決策意見能夠在 后期有效地快速地被執(zhí)行。 另外，在會議完成后，需要進行反思，發(fā)現(xiàn)問題，如果某人總傾向于把其直屬上級拉進與他項目相關(guān)的決策會議，表明其能力有待提升；項目團隊動輒將問題推向會議或者頻繁召開關(guān)鍵決策會議，表明該團隊成員，尤其是項目負責人及項目職能負責人的能力有待提升。 總結(jié) 綜上，高效的項目運營決策會議需要從體系上解決 “開什么會 ”和 “會如何開 ”兩大問題。前者通過合理規(guī)劃會議體系解決，后者則通過會議卡片促進決策管理工具化，最終提升項目運營會議執(zhí)行的效率，兩者缺一不可，也只有兩手都要抓，才能真正驅(qū)動房企項目運營會議決 策管理從粗放走向規(guī)范和高效 決勝千里構(gòu)建高效項目運營會議體系 文 /姚武 明源軟件副總經(jīng)理 千億萬科的背后是其內(nèi)部規(guī)范化管理和高效運營平臺的支撐，但當我們拿萬科和日本的同行東京建屋做比較，卻驚人發(fā)現(xiàn)萬科的效率絲毫沒有優(yōu)勢可言：在項目運營中，萬科是300 個人做 10 個樓盤，而東京建屋卻是 60 個人做 20 個樓盤，僅僅只是東京建屋的十分之一。 東京建屋的效率為何如此高？萬科公司對比當時的自己，發(fā)現(xiàn)每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會都不一樣，而且一忙就不開會了，結(jié)果反而更忙了。后來萬科在美國標桿帕爾迪那里學到一個重 要的經(jīng)驗 ——“七對眼睛 ”，即把樓盤策劃中非常復雜的一種會議——“綜合可行性分析會議 ”，簡化成為 “七對眼睛 ”來各司其職，針對每個項目，標準化的開七個關(guān)鍵決策會，每個會議的產(chǎn)出、與會人、議程、召開的時間先后關(guān)系、觸發(fā)條件都非常明確。正是有 “綜合可行性分析會議 ”等系列決策會議，才使得萬科的項目運營效率有效提升。因此，建立項目運營決策體系對于房地產(chǎn)公司來說，就是要建立高效的項目運營會議管理體系。 一、房企項目運營會議現(xiàn)狀和問題分析 根據(jù) AMT2020 年最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計，房地產(chǎn)企業(yè)的高層有 80%的時間都在開會，很多老總談會疲憊，而中基層人員一提到會議也是皺起了眉頭，諸如一些 “長征會 ”（沒完沒了的開會，開個幾天幾夜）、 “突擊會 ”（缺乏規(guī)劃，說開就開，臨時會議眾多）、 “夜總會 ”（很多地產(chǎn)老總偏愛晚上開會）等讓他們痛苦不堪，而會議本身又經(jīng)常出現(xiàn) “會而不議、議而不決、決而不動 ”等問題。 1，長征會浪費嚴重時間 房企大多會議拖沓冗長，時間浪費異常嚴重，而對于企業(yè)而言，最不可再生的資源就是時間，尤其是總裁和其他高層管理者的時間。另外，需要同時協(xié)調(diào)多位高層的時間更是困難，隨意擾亂高層的時間安排也是最大的失誤。很多時候高層出差回來 就被各個部門抓過來，開各種臨時會議，往往準備不夠充分，會議效果也不佳。 2，缺乏合理規(guī)劃，導致會議粗放隨意 許多地產(chǎn)公司基本是老板的一言堂，老板想開會就開，更不用說構(gòu)建高效合理的會議決策體系，一方面原因可能是會議體系沒有結(jié)合地產(chǎn)行業(yè)和項目運營特點，另一方面，有的會議體系沒有考慮到企業(yè)現(xiàn)實管理水平和執(zhí)行力，最終導致會議規(guī)劃缺乏合理性，效率低下。 3，目的不明確，議而不決，無效會議多 參會人在參會前不知道會議的目的、內(nèi)容，也不知道有哪些人參加，更不知道自己需要準備什么，對會議茫然無措，會前準備不足，使參會人 對會議的重視程度不足，對其理解及執(zhí)行也有偏差。 4，會中缺乏組織，會后缺乏跟蹤管理 通常表現(xiàn)為會議過程散漫、隨意，會議主題偏離，會中討論偏移，會議時間無限制延長。而在會后又沒有進行會議的 PDCA（計劃 執(zhí)行 檢查 改進）管理。另外，很多會議在結(jié)束后沒有任何成果，沒有改進措施，缺乏會后決議的傳遞、執(zhí)行、反饋及監(jiān)督，最終導致同樣的問題經(jīng)常在不同的會議上反復討論。 二、房企項目運營會議粗放的原因分析 房企會議的粗放管理到底癥結(jié)出在哪里 ?對此，我們經(jīng)過全面分析和研究總結(jié)，認為房企項目運營會議低效，核心 原因在于兩點： 一是會議體系缺乏整體合理規(guī)劃，導致亂開會 應該說房地產(chǎn)項目運營的會議缺乏整體合理的規(guī)劃，會議的召開，尤其是涉及老板和副總裁的高層會議，往往是老板出差回到公司后，每個部門就開始慌忙抓著老板開會，臨時和緊急的會議不斷，而老板往往考慮到一碗水端平，都會盡可能參加各部門會議。因為某種程度上業(yè)務部門看老板對部門的重視程度，就看老板對部門重要會議的參加和關(guān)注程度。因此這也導致了企業(yè)高層的會議很多且都很粗放、缺乏規(guī)劃，導致甚至是重要會議都經(jīng)常延期并最終影響業(yè)務順利開展。 二是項目運營會議大多 “低效 ”，決策效果差 由于對會議嚴肅性、重視度的缺失，加上會議缺乏整體規(guī)劃，最終也帶來項目運營會議組織效率低下的問題。具體表現(xiàn)為會前大多只負責訂會議室、發(fā)通知，而對會議的相關(guān)材料和項目運營的階段性成果準備不足，導致會議花費很多時間進行匯報，拖延和占用了最有價值的討論決策時間；會中由于項目組織和紀律不足，很多會議話題和參與人發(fā)言跑題，或是發(fā)言時間過長，抓不住重點，作為會議主持人沒有及時糾偏，最終導致整個會議都在討論，而不是決策；在會后，沒有形成清晰的決策意見和責任分工，往往就是一份簡單粗放的會議紀要，這給后期會議執(zhí) 行和跟蹤帶來困難，直接的后果就是會開完了，決策完了，但問題依舊在犯，沒有相應責任人按時按質(zhì)完成決策意見，導致同樣的問題一犯再犯。 三、高效項目運營會議的構(gòu)建思路 ——聚焦 “開什么會，怎么開會 ”兩大問題 房地產(chǎn)企業(yè)會議管理不僅僅是安排會議室、發(fā)發(fā)通知，更多應站在高效、科學的前提下，針對會議所有關(guān)聯(lián)者尤其是企業(yè)高層做好時間管理和機制管理，通過會議的合理規(guī)劃，保證企業(yè)高層和關(guān)聯(lián)者在關(guān)鍵會議上的時間及精力，最終解決 “開什么會 ”及 “怎么開會 ”的問題，強化會前充分準備、會中聚焦議題和會后決策意見跟蹤兌現(xiàn)的全過程會議管 理，提升會議效率，支撐企業(yè)項目運營高效周轉(zhuǎn)。 1， 開什么會 ——抓大放小，合理規(guī)劃項目會議，解決會議體系問題 1）項目運營會議兩大分類。根據(jù)諸多標桿房企的會議實踐，我們將項目運營決策會議劃分為兩類：一類是聚焦項目運營價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的里程碑會議，比如預案決策會、項目啟動會、階段性成果會等等，這是項目運營會議最為核心和關(guān)鍵的會議，通過這幾個關(guān)鍵決策會議，集團就可以有效的對項目運營的進度、質(zhì)量和運營目標做到很好的管控和糾偏。另一類是聚焦項目日常運營和職能管理的日常例會，比如年度 /半年項目運營總結(jié)會、月度運營例會、雙周會等等。 2） 合理規(guī)劃項目運 營會議的三大步驟。通過諸多標桿房企對項目運營會議的規(guī)劃和實踐，我們總結(jié)出合理規(guī)劃項目運營會議的三大步驟： 第一步，認清企業(yè)現(xiàn)狀和實際管理水平。基于企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，在目前管理水平基礎(chǔ)上可適當前瞻，不可不切實際的進行規(guī)劃，比如部分企業(yè)學習標桿房企的項目啟動會做法，即在項目啟動會上就完成整個項目的一級、二級計劃，或是在項目啟動會階段就確定啟動版的目標成本，這對很多管理和專業(yè)水平不足的企業(yè)而言，無疑很難執(zhí)行，所以一定要基于企業(yè)管理執(zhí)行水平的現(xiàn)實情況。 第二步，區(qū)分項目運營會議和非項目運營會議。房地產(chǎn)企業(yè)體現(xiàn)出典型的項 目運作制，而在進行項目開發(fā)過程中，又不可避免的會涉及到公司事務管理，即我們平常所說的非項目工作。因此，首先要從整體上界定項目運營會議與非項目的運營會議。 第三步，聚焦項目運營七大環(huán)節(jié)。在區(qū)分了項目會議與非項目會議后，我們可以將關(guān)注重點放在項目會議上。具體從拿地到交房這個房地產(chǎn)開發(fā)全生命周期來講，大致可以分為七個階段。而項目會議的決策，就應該涵蓋房地產(chǎn)項目全生命周期。在七大環(huán)節(jié)具體設置會議關(guān)鍵節(jié)點時，則需要從項目整體價值鏈視角和決定項目利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)考慮，進而設置相應的會議。 3）合理規(guī)劃項目運營會議的三個要 素。根據(jù)上述項目運營會議規(guī)劃的步驟、原則，企業(yè)還需要在具體項目運營關(guān)鍵節(jié)點進行更精細的設計，真正依照項目運營業(yè)務執(zhí)行和管理難點去合理規(guī)劃。具體而言，企業(yè)需要從三個要素去規(guī)劃項目運營會議： 第一，遵照運營關(guān)鍵節(jié)點，決策吻合項目節(jié)拍。讓項目的過程決策吻合項目的節(jié)拍，這一點強調(diào)會議決策時間與項目運營的關(guān)鍵節(jié)點剛性吻合，支撐了項目運營關(guān)鍵點的快速執(zhí)行和快速決策。很多企業(yè)一般會在項目幾大關(guān)鍵節(jié)點設計對應的會議。比如在方案設計招標前設置最為關(guān)鍵的項目啟動會，在總包招標之前設立項目的開工會，在項目首批入伙前 45天設置項目 入伙會等。 第二，界定管理角色。即按照會議關(guān)鍵角色進行分類，確定針對高層總經(jīng)理、專業(yè)委員會副總參加的會議，以及職能線參加的會議。上海萬科總經(jīng)理層級就參加項目立項會、項目決策會、項目定價會、項目分期總結(jié)會，而營銷決策委員會則參與開盤前的準備會。 第三，界定時間周期。項目運營時間周期內(nèi)，由企業(yè)經(jīng)營管理者和各條職能線召開的年度、半年總結(jié)會、月度運營會和項目周例會。比如項目月度會議主要是每月對項目建設、銷售、資金的月度回顧與部署，保障公司和項目整體運營目標的達成，并對項目層面無法解決的問題提供例行的解決機制。 另外 ，從地產(chǎn)企業(yè)會議的觸發(fā)動因來看，有時間觸發(fā)、事件觸發(fā)和流程觸發(fā)三種會議類型。 時間觸發(fā)的會議：比如項目運營周會、項目運營月度例會，年度和半年運營總結(jié)會； 事件觸發(fā)的會議：這類會議往往是在流程觸發(fā)和時間觸發(fā)之外的一些項目運營難點、風險點的工作專項會議，是為規(guī)避可能或已經(jīng)面臨風險和問題而需臨時召開的會議。比如龍湖的關(guān)鍵決策會。 流程觸發(fā)的會議：即由于項目執(zhí)行流程的完成后新的關(guān)鍵工作項開始前所觸發(fā)的會議，比如常見的項目正式啟動前的啟動會、項目開盤前的項目開盤會等。 2，怎么開會 ——會議決策管理的工具化，提升會議效 率 怎么開會？這里需要強調(diào)通過 “會議卡片標準化、上會資料模板化、會議議程規(guī)范化 ”的三化策略，實現(xiàn)決策管理的工具化，有效規(guī)范會前資料準備、會中聚焦主題、合乎議程，會后聚焦落地跟蹤執(zhí)行，最終解決 “會而不議、議而不決、決而不動 ”的會議頑疾，支撐項目快速決策和高效運營。 總結(jié) 綜上，房地產(chǎn)企業(yè)的整體會議管理還相對粗放，無論自上而下的縱向分級匯報會議，還是關(guān)聯(lián)部門的橫向溝通會議，很多還停留在 “為了開會而開會 ”層面，會議整個過程和產(chǎn)出效率整體不高。為此，為更好支撐項目運營決策，房企需要從 “開什么會 ”和 “怎么開會 ”兩 大維度快速提升會議決策效率，即通過合理規(guī)劃項目運營會議體系，從機制上解決 “開什么會 ”的問題，再通過標準化的 “會議卡片 ”這個決策管理工具，實現(xiàn)高效會議的落地 再造合約規(guī)劃鍛造成本事前管控利器 文 /鐘洪濤 明源地產(chǎn)研究院資深咨詢顧問 管理現(xiàn)場 A集團成本總經(jīng)理在考察某標桿企業(yè)的成本管理體系之后，認識到合約規(guī)劃是成本事前管控的重要手段，是連接測算成本和動態(tài)成本的樞紐，決定在集團內(nèi)也推行 “合約規(guī)劃 ”，并直接參考標桿企業(yè)梳理了一整套合約規(guī)劃模板，要求集團所有項目必須將目標成本編制成合約規(guī)劃，在登記合同時，必須與合 約規(guī)劃相對應，以保障合同的事前控制。 在執(zhí)行一段時間之后，集團成本總經(jīng)理組織人員進行落實檢查，卻發(fā)現(xiàn)大多數(shù)項目存在兩個典型現(xiàn)象： 第一個現(xiàn)象：對于合約規(guī)劃如何編制如何執(zhí)行，每個分公司、每個項