【文章內(nèi)容簡介】 標總結 工程開標后，企業(yè)收集匯總開標信息，分析總結項目投標情況。對中標及未中標項目均應進行總結分析，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。 企業(yè)用《工程投標總結表》對項目投標進行總結。沒有中標的項目即行終止。對中標的項目，轉(zhuǎn)入項目策劃管理階段。 附表：《工程投標總結表》 第三章 項目組織管理 1 項目組織原則 項目啟動后，即在項目投標策劃時，應按中標后確保人員能夠就位的原則，確定擬任項目經(jīng)理及相應的主要管理人員。 擬任項目經(jīng)理及項目主要人員經(jīng)企業(yè)人力資源部門與工程管理部門及其它有關部門會商后確定，統(tǒng)一安排。 工程中標后，公司正式任命項目班子，組建項目部。如果公司需更換項目經(jīng)理，應征求建設方意見。 附表：《項目部主要管理人員審批表》 2 項目部崗位及定員 項目部定員參照標準 項目級別 特大型 大型（ 1 級） 大型（ 2 級） 中型（ 3 級） 中型（ 4 級） 小型（ 5 級） 小型（ 6 級） 人員配置參照指標 50 以上 17～ 54 9～ 44 9～ 36 6～ 28 6～ 9 3～ 6 圖 3－ 1，項目部定員參照標準 企業(yè)參照圖 3－ 1 中的定員標準，按實際情況在《項目策劃書》中確定新建項目部所需派遣人員的數(shù)量。在滿足人員基本需要的情況下，崗位設置時可一專多能，一崗多責，適當縮減編制。 人員配備基本原則：滿足現(xiàn)場管理需要；符合成本控制需要；有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的需要。 按大分包模式或類似方式管理的項目，分包企業(yè)必須按崗位及人員定員標準配齊其它有資格的人員。對于基礎管理薄 弱的分包企業(yè)，配備人員的數(shù)量應適當增加。項目部崗位設置可參照 3－ 2 中的《項目部崗位設置參照圖》。 3 項目部組織機構及崗位職責 項目部按照《項目策劃書》及《總則 —— 項目部組織結構參照圖》，在《項目部實施計劃書》中制定組織機構方案，經(jīng)企業(yè)批準后實施。 項目部組織機構建立后，根據(jù)實際工作的需要，企業(yè)人力資源部門將有關人員派駐項目部或招回企業(yè)另行安排。大分包項目及類似項目的機構應完整建立。 人員派駐項目部時，應按照《項目部崗位職務說明書（格 式表）》確定人員職責。項目實施過程中根據(jù)人員工作職責的變化對崗位說明書進行必要的調(diào)整完善。 附表：《項目部崗位職務說明書（格式表）》。 項目部責任書 企業(yè)在《項目策劃書》的基礎上，明確項目部管理目標、企業(yè)及項目部權責關系、經(jīng)濟風險管理辦法、考核及獎罰等內(nèi)容，制定《項目部責任書》，在項目正式開工前，經(jīng)企業(yè)與項目部負責人簽署后生效。 企業(yè)可以對項目班子成員實行經(jīng)濟風險抵押管理責任制。經(jīng)濟抵押應有助于發(fā)揮項目部主要人員的敬業(yè)精神及職業(yè)使命感，促進收入分配的合法性及公正性。 《項目策劃書》及《項目部責任書》 是項目部工作的依據(jù)。以工程承包聯(lián)合體承建的項目，聯(lián)合體組成的項目管委會負責制定并發(fā)布《項目策劃書》及《項目部責任書》。 項目部將《項目策劃書》及《項目部責任書》中的要求分解并落實到相關人員，編制項目部實施計劃。 5 項目部實施計劃及項目經(jīng)理月度報告 現(xiàn)場項目部正式組建后，按《項目策劃書》、《項目部責任書》的要求編寫《項目部實施計劃書》。企業(yè)對項目部實施計劃的編制進行必要的指導、審核與審批。 《項目部實施計劃書》在工程正式開工前完成編寫、審批、發(fā)布，確保項目部相關人員、相關部門已清楚自身的任務、要求 及工作方法。 在項目實施過程中，項目部定期對《項目部實施計劃書》進行分析評審、修改完善，保持計劃的時效性。 項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，編制《項目經(jīng)理月度報告》報企業(yè)（報告期為當月的日歷天，報告提交時間不遲于次月 5 日）。企業(yè)對項目經(jīng)理月度報告進行分析、評比和考核?！对露葓蟾妗肥强己隧椖拷?jīng)理的基本依據(jù)。 附表：《項目部實施計劃編寫任務表》、《項目經(jīng)理月度報告表》。 項目部崗位設置參照圖 序號 部門 崗位名稱 人員配置 主要職責 1 項目領導班子 項目經(jīng)理 1 全 面負責 2 項目黨組織書記 1 黨群工作 3 合約商務經(jīng)理 1 合約、采購、成本 4 項目總工 1 技術 5 生產(chǎn)經(jīng)理 1 工程施工組織及控制 6 機電經(jīng)理 1 機電工程施工 7 專業(yè)職能人員 質(zhì)量總監(jiān) 1 質(zhì)量監(jiān)督 8 安全總監(jiān) 1 安全生產(chǎn)監(jiān)督 9 合約部 合約工程師 2 或按需要配置 合同管理 10 成本工程師 2 或按需要配置 成本管理 11 器材部 物資工程師 1 物資 采購 12 材料工程師 1 物資驗收、計量、倉儲 13 機械工程師 1 機械設備管理 14 綜合部 后勤保衛(wèi) 1 后勤及現(xiàn)場保安 15 信息工程師 1 信息管理 16 政工干事 1 黨務、工會及其它有關事務 17 公共關系主管 1 公共關系 18 技術部 內(nèi)業(yè)技術工程師 2 或按需要配置 內(nèi)業(yè)技術 19 測量工程師 1 工程測量 20 資料員 1 工程資料 21 試驗工程師 1 工程試驗 22 工程部 鋼筋工程師 1 鋼筋翻樣 23 模板工程師 1 模板設計 24 混凝土工程師 1 砼級配、計劃、調(diào)度 25 裝修工程師 1 工程裝修 26 計劃管理工程師 1 現(xiàn)場計劃、平面布置與調(diào)度 27 勞務管理工程師 1 現(xiàn)場勞務管理 28 機電部 給排水工程師 1 給排水工程 29 電氣工程師 1 電氣工程 30 設備工程師 1 工程設備安裝 31 曖通工程 師 1 曖通工程 32 弱電工程師 1 弱電工程 33 質(zhì)量部 質(zhì)量工程師 按法律規(guī)定配備 質(zhì)量檢驗 34 安全環(huán)保部 安全環(huán)保工程師 按法律規(guī)定配備 安全監(jiān)督 35 財務部 會計 1 會計工作 36 出納 1 出納工作 說明： 項目部根據(jù)有關規(guī)定及項目實際情況確定項目領導班子成員； 公司也可根據(jù)工區(qū)或工段設置承擔現(xiàn)場施工綜合管理職能的工區(qū)（或工段）工程師； 工作職責由公司根據(jù)實際情況制定崗位職務說明書。 圖 3－ 2，項目部崗位 設置參照表 第四章 項目部薪酬與項目考核 1 項目部薪酬管理 項目部薪酬由基本崗位工資及績效獎勵構成。管理原則是 “基本崗薪為主，績效考核獎勵為輔?！笨冃Э己霜剟铑~度控制在薪酬總額的 30％以內(nèi)。 項目部薪酬制度以企業(yè)薪酬制度為基礎建立，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平，項目部人員的薪酬應高于企業(yè)同級其它人員的水平。 企業(yè)在項目策劃時，結合項目規(guī)模、成本估算、企業(yè)實際情況，確定項目部相應人員的崗薪標準。并根據(jù)項目規(guī)模、類別、地區(qū)物價、經(jīng)濟社會發(fā)展等特點，定期調(diào)整項目部實際工資水平。 企業(yè)對項目部人員給予適 當?shù)牡貐^(qū)補貼、交通補貼、加班補貼、通訊補貼等?！耙粛彾嘭煟粚６嗄堋钡娜藛T，其崗位工資可適當調(diào)高標準。 項目部績效獎勵分為月獎、階段性獎勵及最終考核績效獎。月獎由企業(yè)按月度考核及成本降低實現(xiàn)情況確定。工期在一年以上的項目可以分階段考核績效并適當獎勵。工程完工，《項目部責任書》規(guī)定的內(nèi)容完成，達到最終考核條件，企業(yè)對項目部進行最終績效考核與獎勵。 2 項目管理能力考核 公司定期或不定期（針對特殊情況）對項目部項目管理體系全部或部分的運行效率或效益進行考核； 項目管理能力考核可到單位調(diào)查， 也可審查單位申報的報表或資料。必要時也可通過建設單位、分包方或社會相關方了解被考核單位的項目管理能力。 公司對項目部項目管理能力的考核每年度應至少一次。當企業(yè)或下屬機構發(fā)生虧損、重大安全、質(zhì)量、環(huán)保事故后，應專題考核。 項目管理能力考核可組建工作組或委托專人進行，應制訂計劃，明確任務，保存考核資料，形成考核報告。 項目管理能力考核的結果與項目經(jīng)理部的年度經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤。 附表 :《項目管理能力考核匯總表》 3 項目部績效考核 在項目實施過程中，企業(yè)要對項目部進行績 效考核。通常考核五個階段： 準備工作完成階段（開工 1個月左右）； 現(xiàn)場施工正常階段（開工 3 個月～ 6 個月）； 現(xiàn)場施工收尾階段（交付前 1～ 2 個月）； 項目最終考核（工程竣工交付結算完成階段）； 特殊考核。 項目部績效考核參照《項目管理考核辦法》制定考核計劃、方案，并實施項目績效考核。項目績效考核結果與項目部的獎金及人員績效考核掛鉤。 項目部績效最終考核的基本條件： 項目部完成責任書規(guī)定的內(nèi)容； 項目部通過成本還原分析確定有盈利； 項目保函已撤消或項目保證金已收回； 項目尾款及 保修款收清收完畢； 項目部完成了檔案資料的移交及項目部總結； 企業(yè)規(guī)定的其它條件。 項目績效最終考核及項目效益審計作為項目部兌現(xiàn)《項目部責任書》規(guī)定獎勵的依據(jù)。 附表：《項目部績效考核匯總表》 第五章 項目合同管理 1 合同日常管理 參照《公司合同管理制度》執(zhí)行 2 合同談判及索賠管理 企業(yè)在合同談判前或合同變更的談判前，應進行策劃，分析掌握合同風險，制定談判策略。企業(yè)按策劃組成談判小組，選擇談判時機，控制談判進程，保證合同談判達到預期目標。 項目部就主合同及分 包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理牽頭組織或報請企業(yè)合同主管部門。 項目部應加強分包商履約管理，當分包方發(fā)生以下情況時應進行索賠： a、不按合同規(guī)定時間或程序提交各類計劃、方案、報告； b、不按計劃布置人員、材料、設備； c、不按規(guī)定進行或完成施工作業(yè)活動； d、其它違反現(xiàn)場各項規(guī)定的行為。通過索賠管理促進分包現(xiàn)場管理，預防分包惡意索賠。 項目部商務部門掌握生產(chǎn)動態(tài)，收集索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)向建設方提交各種有關索賠費用 (含工程量變更 )的資料或相 關文件 (含工程拍照 )，及時簽證，作到洽商費用、指導材料價預先辦理或即發(fā)生即辦理，當期工程款結算申請單中反映出當期所發(fā)生的索賠費用，爭取及時收回。 附表：《合同談判策劃書》 3 合同責任分解及交底 企業(yè)在合同簽訂后五個工作日內(nèi)，參照《合同責任分解表》，從企業(yè)職能部門及項目部兩個層面，對合同責任進行分解與交底。 合同交底應由企業(yè)總經(jīng)濟師或其委托人牽頭，企業(yè)合同管理部門負責組織，根據(jù)內(nèi)容的機密性、重要性、特殊性、通用性確定參與人員范圍。 企業(yè)應將合同責任分解到相關部門。項目部結合崗位設置及《項目部實施計 劃》的安排，將合同責任分解到相應崗位人員。 企業(yè)的職能部門及項目部各崗位人員應根據(jù)分配的責任制定相應措施及計劃。企業(yè)要定期檢查合同責任的執(zhí)行情況。 附表：《合同責任分解表》 4 項目部商務月度報告及項目履約管理 企業(yè)從投標策略、合同談判、變更簽證、月度合同履行情況分析、工程進度報量結算及工程竣工總結、項目保修等方面進行合同履約的管理。 項目部商務經(jīng)理按時向企業(yè)填報《項目商務月度報告》?！俄椖可虅赵露葓蟾妗罚▓蟾嫫跒楫斣碌娜諝v天或采用合同規(guī)定的月度報告期，報告提交時間不遲于次月 5 日）是企業(yè)考核商務經(jīng)理的基本依據(jù)。 企業(yè)對項目部月度進度報量及結算、月度履行合同情況進行分析和指導。并根據(jù)合同履行情況安排合同變更及簽證、進度報量結算及收款、工程結算等事宜。 項目部在項目開工之初