第七部分寶鐵組織分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施(編輯修改稿)
2025-06-02 13:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理委托人行使管理職責(zé)。表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，則為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)及經(jīng)理層的相互委托代理、監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制。 在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，眾多的國(guó)有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級(jí)生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必然導(dǎo)致其對(duì)原管理層級(jí)進(jìn)行重建，但由于其原有思維、行為習(xí)慣的影響，在重構(gòu)過程中就必然會(huì)造成較大的管理成本以及轉(zhuǎn)軌過程中的眾多機(jī)會(huì)主義行為和道德風(fēng)險(xiǎn)，另外加上適應(yīng)變動(dòng)的宏觀市場(chǎng)制度環(huán)境的適應(yīng)成本，現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)的運(yùn) 行成本就大大增加。 在前面論述組織結(jié)構(gòu)時(shí)，提到三種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu) H型、 U型、 M型，但是其內(nèi)部核心都是管理層級(jí)制，在其中的每一個(gè)體既是委托人又是代理人，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就是通過這種層層委托 —— 代理的形式降低所有者親自監(jiān)督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影響。 （一） 寶鐵產(chǎn)權(quán)演進(jìn)模式 從寶鐵的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來看，寶鐵存在非常明顯的一股獨(dú)大現(xiàn)象，這是由于歷史原因形成的，類似于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)。目前，寶鋼運(yùn)輸公司絕對(duì)控股公司。應(yīng)該說，在目前看來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)為寶鐵鎖定一些戰(zhàn)略性合作伙伴打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但當(dāng)寶鐵發(fā)展到了 一定階段的時(shí)候，股權(quán)多元化會(huì)成為寶鐵發(fā)展的內(nèi)在需要。多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義，有助于對(duì)公司管理層和大股東進(jìn)行制衡，減少和防止管理層浪費(fèi)自由現(xiàn)金流的管理決策行為。 但是，我們?cè)诜治鲇懻撨@個(gè)問題的時(shí)候應(yīng)該遵循以下原則： 考察國(guó)外成熟股票市場(chǎng)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化可以看到：一股獨(dú)大并非中國(guó)特有。微軟上市時(shí)，蓋茨持股 45%，另一位創(chuàng)始人 Allen持股 15%，蓋茨一股獨(dú)大。一般來說，企業(yè)上市后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比例都相當(dāng)高。因此，寶鐵公司股權(quán)分散的過程是一個(gè)長(zhǎng)期的歷史演變過程，經(jīng)過一 段時(shí)間，才會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)始人家族股權(quán)比例低和股權(quán)分散的格局。 股權(quán)結(jié)構(gòu)價(jià)值驅(qū)動(dòng)意義上的分散是公司在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本市場(chǎng)評(píng)價(jià)和控制權(quán)市場(chǎng)環(huán)境下，為保持和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的一種市場(chǎng)化選擇和商業(yè)運(yùn)作手段，很難也不應(yīng)該人為規(guī)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。例如，著名房地產(chǎn)開發(fā)商萬科深感土地儲(chǔ)備對(duì)房地產(chǎn)商持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的重要性，為獲得戰(zhàn)略資源，主動(dòng)選擇華潤(rùn)，替換和改組大股東結(jié)構(gòu)。因此，寶 鐵不應(yīng)該純粹為了完善公司治理而進(jìn)行股權(quán)多元化。 一股獨(dú)大本身并不是公司治理問題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨(dú)大引起 的公司治理問題，同時(shí)有可能會(huì)產(chǎn)生其它問題：例如，形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人控制格局，降低了大股東對(duì)公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)，增加了股東協(xié)調(diào)成本。因此，寶鐵未來實(shí)行股權(quán)分散化的過程中一定要堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值增值的原則。 因此，為了避免由于一股獨(dú)大帶來的負(fù)面影響，交大歐姆龍寶鐵項(xiàng)目組建議寶鐵應(yīng)考慮其產(chǎn)權(quán)的變動(dòng)。具體可采取兩種變動(dòng)形式：一是原大股東（寶鋼運(yùn)輸公司）出讓一部分股權(quán)；二是增資擴(kuò)股。主要是由寶鐵的客戶出資入股，或者是高管人員持股。（關(guān)于高管人員的持股具體將在本報(bào)告第八部分闡述） （二） 企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展 公司 治理結(jié)構(gòu) 寶鐵目前實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，應(yīng)該說，已經(jīng)是比較成熟與合理了。但由于一股獨(dú)大帶來的影響，董事會(huì)某種程度上完全由寶鋼運(yùn)輸公司控制。由此必然帶來了某些負(fù)面影響。因此，項(xiàng)目組建議寶鐵應(yīng)考慮授予經(jīng)營(yíng)層更多的權(quán)利以有利于公司的運(yùn)作，同時(shí)也可以隨著公司的股權(quán)變化，而考慮在董事會(huì)上建立股東會(huì)。從而將股東會(huì)建成股東代表討論的場(chǎng)所，而將董事會(huì)發(fā)展成為公司的決策場(chǎng)所。當(dāng)然，這其中必須考慮董事會(huì)與公司管理層的有效協(xié)調(diào)。 總 /分公司管理體制 寶鐵目前實(shí)行的是總 /分公司體制，這種集權(quán)式的管理體制給總公司的有效 控制提供了很大的便利。但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，特別是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度，集權(quán)式管理不再是企業(yè)的最優(yōu)選擇。正如在本部分中論述的，本項(xiàng)目組建議寶鐵在公司規(guī)模發(fā)展到一定程度后，建議母 /子公司體制，將下屬的主要業(yè)務(wù)單位分拆成為獨(dú)立核算的子公司，以有效降低管理壓力，激勵(lì)中層管理人員的工作熱情。當(dāng)然，我們還必須在制度上尋求一種有效的激勵(lì)規(guī)則
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