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正文內(nèi)容

追求卓越讀后感推薦5篇(編輯修改稿)

2025-06-01 00:36 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 里面,我們很清楚地記得,有次拜訪某大航空公司產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的主管,此人曾經(jīng)成功地解決勞資糾紛,因此獲得現(xiàn)有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的,他一味翻著《哈佛商業(yè)評論》里討論人際關(guān)系的文章。當(dāng)我們討論他打算進行的計劃時,他拿出一份清單,上頭列舉著他擔(dān)任主席的 各個委員會。這是一個過分強調(diào)矩陣組織的現(xiàn)象,容易造成職責(zé)零碎的工作環(huán)境。這和卓越企業(yè)的環(huán)境不一樣。 有位主管過去曾執(zhí)掌??松瓉喼薹止?,后來在某個高層管理會議上就“戰(zhàn)略”發(fā)表演說,說出公司進步的傳奇故事。這是公司關(guān)于高瞻遠矚、戰(zhàn)略行動大膽的故事嗎?我們認(rèn)為不是。它是由一連串務(wù)實行動所串成的故事。在他任職的 10 年中,幾乎每年都可以解決某個問題。有一年,地區(qū)總部派遣一個特別小組協(xié)助整治應(yīng)收賬款,另一年則是解決關(guān)閉虧損部門的問題。還有一年是針對經(jīng)銷商進行創(chuàng)新的安排。這是我們“組塊理論”解決問題的典型例子。 我們相信,企業(yè)成功的關(guān)鍵要素不過是正視實際的問題,加以克服,而且立刻采取行動。??松谌毡镜姆止局皇菐捉昝赖貓?zhí)行一連串實際的措施,讓每個問題變得容易管理,然后一一加以克服。每個計劃所需的時間都很短。無疑,在這么短的時間內(nèi),這些計劃自然成為大家的首要目標(biāo)。這聽起來好像是戰(zhàn)略性的遠見,不過我們認(rèn)為這是一個比較突出的特征:他們確實在執(zhí)行一連串實際的任務(wù)。 在此有個基本的原則,也就是所謂“切割劃分”這種以行動為導(dǎo)向的重要特質(zhì)。這是指把事物分解開來,以促進組織的彈性及鼓勵采取行動。這些以行動為導(dǎo)向的小單位 有許多不同的名稱 — 推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質(zhì)量圈,不過這些名詞都有一個共同之處 — 它們不會出現(xiàn)在正式的組織圖上,也不會出現(xiàn)在企業(yè)的通話錄里,它們卻是維持彈性組織最明顯的環(huán)節(jié)。 這些小團體是項目小組機制里最明顯的部分,也就是卓越企業(yè)基本的組織單位。一般想到基本組織單位,通常是談比較高層次的部門或那些會出現(xiàn)在組織圖上的名詞。不過在我們看來,小團體更重要,它能使組織有效運作。在這方面(以及許多其他層面),卓越企業(yè)看起來極具日式風(fēng)格。在《日本第一》( JapanAsNumberOne)一書里,作者埃茲拉 沃格爾表示,日本企業(yè)整體的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu),都是以課長( Kacho)以及 8~ 10 人的小團體為核心。公司重要的基本構(gòu)成元素是部門( section),而不是由某個配有個人秘書、助理的人負(fù)責(zé)特定的職務(wù)??這些基層小組在各自的領(lǐng)域里自行采取行動,而不是等待高層主管下令??系統(tǒng)要有效運作,這些部門主管一定要相當(dāng)了解公司的目標(biāo),這點是美國企業(yè)所欠缺的。要通過長期經(jīng)驗以及多年和各級人員溝通,才能累積這樣深厚的了解。 以小團體為組織基本單位的做法,在美國也奏效,只不過這種做法并非美國 固有文化的一部分。 3M 有好幾百個由 4~ 10 人的團隊負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品,德州儀器則有 9000 個小組努力提升生產(chǎn)力。在澳大利亞,ICI 總監(jiān)德克 齊德勒( DirkZiedler)在 20 世紀(jì) 70 年代初期仿效日本企業(yè)小組的形態(tài),成立一連串環(huán)環(huán)相扣的團隊。這家公司是澳大利亞少數(shù)具有絕佳勞動記錄的大型企業(yè)之一。 小型團隊真正的威力在于它極富彈性。 3M 隨處都有新產(chǎn)品團隊,沒有人會擔(dān)心這些團隊是否會破壞原有的組織制度。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為“一個機動性、以項目為導(dǎo)向的環(huán)境”,這樣的形容的確相當(dāng)恰當(dāng) 。杰出企業(yè)令人稱道的地方在于,應(yīng)該發(fā)揮功用的地方就絕對不會失靈。 卓越企業(yè)能夠有效運用團隊,這點和學(xué)術(shù)界在小型團隊研究的結(jié)果相吻合。譬如,卓越企業(yè)提升生產(chǎn)力或是新產(chǎn)品的團隊通常是由 5~10 人組成。學(xué)術(shù)界的研究對此有很明確的結(jié)果:在大多數(shù)研究里,最理想的小組規(guī)模約為 7 個人。其他的研究結(jié)果也支持這個論點。志 愿加入、有限定期間,以及自行設(shè)定目標(biāo)的團隊,通常會有更好的成效。 特殊工作小組。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。不過,這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。我們對此印象非常深刻 !例如,有個客戶是規(guī)模達好幾十億美元的企業(yè)。我們對該公司的工作小組進行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)這類單位總共有 325 個,數(shù)目雖多,但是長期以來卻沒有什么值得一提的工作表現(xiàn)。讓我們真正感到震驚的是,在我們走訪三年來,沒有任何一個小組完成任務(wù),也沒有任何一個小組遭到解散。我們在另一家公司隨機挑選工作小組的報告進行研究后發(fā)現(xiàn),這些報告通常都超過 100頁,需要 20~ 50個主管的批示簽章才能通過。 縱觀全文,讓我們知道在追求卓越不僅需要過人的膽識,細膩的管理藝術(shù),還需要合理的規(guī)劃。結(jié)合自己的工作,在信息工作方面,規(guī)劃尤為重要 ,要卓越,必定要有前瞻的眼光及規(guī)劃。 第三篇:追求卓越讀后感 《追求卓越》讀后感 《追求卓越》的作者是托馬斯 .彼得斯( TomPeters):全球最著名管理學(xué)大師之一,后現(xiàn)代企業(yè)之父。這本書開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命。彼得斯本人回顧本書時說:“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。它的風(fēng)格是刻意形成的。”作者的意圖就是要恢復(fù)管理學(xué)的基本面貌,賦予那些被管理專家們所視而不見但卻在實踐中表現(xiàn)出強大生命力的東西以應(yīng)有的地位。本書超越了傳統(tǒng)的理論框架,通過對 43 家卓越企業(yè)的分析,捕捉到企業(yè)經(jīng)營成功最基本的因素?!蹲非笞吭健纷钪匾奶攸c就是以實際案例為基礎(chǔ),結(jié)合大量的事實、數(shù)據(jù)與分析 ,引用案列非常恰當(dāng)、精彩。作者讓我們真正以一種全新的視角去理解管理、重新審視自己,審視社會。 本書談的是一場革命 —— 一場必要的管理學(xué)革命。這場革命向我們自以為懂得的管理知識提出了挑戰(zhàn),并且向百余年來的美國管理傳統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。作者的不俗的管理言論向來被企業(yè)界視為圭臬。在這部經(jīng)典著作中作者提出,未來卓越的公司必定善于正面迎接混亂,把混亂本身是為提供市場優(yōu)勢的源泉,而不是當(dāng)做避之唯恐不及的頭痛問題,寶潔、 IBM、豐田等成功企業(yè)最大的成就就是抓住了這些稍縱即逝的混亂商機?;诋?dāng)今全球經(jīng)濟的發(fā)展和競爭現(xiàn)狀,作者運用大量生動的事實和案例,深刻探討了各類企業(yè)發(fā)展的新特點和新經(jīng)驗,為陷入瓶頸的管理者開列了 45 個絕妙的管理策略,幫助他們在激烈競爭中找到自己的經(jīng)營戰(zhàn)略,決勝于商機與風(fēng)險并存的企業(yè)叢林。 在這本書中,作者眼中的卓越企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)除了表現(xiàn)在財務(wù)方面的長期優(yōu)異業(yè)績外,更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神。作者總結(jié)了每個企業(yè)應(yīng)該擁有的八大基本屬性,即采取行動,接近顧客,自主創(chuàng)新,以人為本,價值驅(qū)動,堅持本業(yè),精兵簡政,寬嚴(yán)并濟。其自主創(chuàng)新給我留下的印象最深刻。自主創(chuàng)新是一個企業(yè)的核心與根本。只有具有這種能力, 才能不斷發(fā)展,不斷進步。然而,具有創(chuàng)新能力的企業(yè)總是通過組織的力量培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新人 才,他們是所謂的“產(chǎn)品斗士”的培養(yǎng)地。不限制員工的創(chuàng)造力,支持有實際意義的冒險,支持員工試著去做一些事。只有在這樣的氛圍之內(nèi),才會更大的程度上促進企業(yè)的競爭力,發(fā)展企業(yè)。 3M 公司被描述成“如此執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新,以致這個公司的氛圍不像是大企業(yè),而像個由實驗室、小房間連起來的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家,在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。他們不限制員工的創(chuàng)造力,支持有實際意義的冒險,支持員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹拜倫( FletcherByrom)的第九條誡令:“要有合理的犯錯誤次數(shù)。 創(chuàng)新,不僅僅是在管理中凸顯地位,它也貫穿于我們社會的每一部分。創(chuàng)新在信息化的 21 世紀(jì)中尤為重要,創(chuàng)新是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的一個重要原因,也是科技發(fā)展、社會進步的源泉。創(chuàng)新的本質(zhì)在于牢牢把握創(chuàng)新核心環(huán)節(jié)的主動權(quán),掌握核心技術(shù)的所有權(quán), IBM 正是以這樣不斷創(chuàng)新的革命性理念,一直占有著電腦王國的帝王位置,勞斯萊斯汽車是大家都知道的汽車皇族,但在后期發(fā)展中忘記去更新完善自己的核心技術(shù),以至于后來被德國大眾收購。從國外看向國內(nèi),百度以開放而切題的溝通交流和精確的預(yù)算創(chuàng)新,乃至于成為優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)中文信息檢索和傳遞技術(shù)提供商 。世界五百強的民營企業(yè)華為 —— 華為雖然在很多技術(shù)上達不到國際的先進水平,但是華為的堅持自主研發(fā),堅持創(chuàng)新讓我尤為佩服。我相信創(chuàng)新是企業(yè)文化組成的重要的一部分,為企業(yè)的發(fā)展提供了更活躍的生機。 本書的經(jīng)典理論之一的“要重視,而不是駕馭員工”也讓我感受頗深。每個人都想要自己出類拔萃,在成功的組織中,這種想法更為強烈。企業(yè)只要讓員工對自己的命運有些許控制權(quán),就能激發(fā)他們強大的動力,死心塌地為公司效力。有個心理學(xué)的實驗足供佐證。在這項實驗中,受試者須解幾道謎題和做校對的工作,但是周遭環(huán)境很嘈雜:有兩個人在說 西班牙文,有一個人在說亞美尼亞語,還有一臺油印機運作的聲音,以及計算器、打字機和街上的噪音。實驗人員把受試者分成兩組,一組只能照吩咐解謎題和做校對;另一
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