【文章內(nèi)容簡介】 90年代初開始發(fā)展連鎖經(jīng)營以來，由少到多、從小到大，逐步發(fā)展壯大進來，在零售市場的主導(dǎo)地位不斷提高，有力地推動了我國商業(yè)體制的改革和流通產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化。由于經(jīng)營方式與組織結(jié)構(gòu)所獨具的優(yōu)勢，使其很快成為現(xiàn)代流通業(yè)的發(fā)展主流和商業(yè)領(lǐng)域最具活力的業(yè)態(tài)，充分顯示了連鎖經(jīng)營對擴大內(nèi)需、拉動經(jīng)濟增長的重要作用。目前我國連鎖經(jīng)營呈現(xiàn)規(guī)模不斷擴大、多業(yè)態(tài)持續(xù)發(fā)展 的良好勢頭，但在經(jīng)營中存在的問題也亟待研究解決。發(fā)展現(xiàn)狀與主要特點 ： （ 1） 迅猛擴張，市場份額急劇擴大 。 連鎖商業(yè)的市場輻射力不斷增強，成為開拓市場、擴大需求新的增長點，充分顯示了連鎖經(jīng)營對改造傳統(tǒng)商業(yè)模式、促進流通現(xiàn)代化，推動現(xiàn)代流通業(yè)發(fā)展的重要作用 。 （ 2） 經(jīng)營主體多元化，非公有制企業(yè)發(fā)展勢頭強勁 。 （ 3） 地區(qū)發(fā)展不均衡 。 （ 4） 內(nèi)資連鎖業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，外資連鎖業(yè)零售額僅占一成 。 （ 5） 連鎖企業(yè)呈現(xiàn)出集中化、大型化特征 。 （ 6） 連鎖經(jīng)營方式向更多行業(yè)和業(yè)態(tài)延伸 。 連鎖企業(yè)財 務(wù)管理的特點 （ 1） 統(tǒng)一核算，分級管理 由連鎖總部進行統(tǒng)一核算是連鎖經(jīng)營眾多統(tǒng)一中的核心。區(qū)域性的連鎖企業(yè)由總部實行統(tǒng)一核算；跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖企業(yè)，建立區(qū)域性的分總部，負(fù)責(zé)對本區(qū)域內(nèi)的店鋪進行核算，再由總部對分總部進行核算。連鎖企業(yè)統(tǒng)一核算的主要內(nèi)容包括：對采購貨款進行支付結(jié)算；對銷售貨款進行結(jié)算；進行連鎖企業(yè)的資金籌集與調(diào)配等等。店鋪一般不設(shè)專職財務(wù)人員，店鋪與總部在同一區(qū)域內(nèi)的，由總部統(tǒng)一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店鋪與總部分跨不同區(qū)域的，則由該區(qū)域的分總部或店鋪向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)辦理納稅登記，就 地繳納各種稅款。區(qū)域分總部定期向總部匯報該區(qū)域各店鋪的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況及各項制度執(zhí)行情況。原則上連鎖企業(yè)在建立時就實行統(tǒng)一核算，有特殊情況的企業(yè)在實行連鎖初期，分階段、分步驟地逐步實行統(tǒng)一核算。 （ 2） 票流、物流分開 由于連鎖企業(yè)實行總部統(tǒng)一核算，由配送中心統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一對門店配送，因而從流程上看，票流和物流是分開的，這同單店式經(jīng)營中資金與商品同步運行有著較大不同。因此，在連鎖企業(yè)中財務(wù)部門與進貨部門要保持緊密的聯(lián)系。財務(wù)部門在支付貨款前，要對進貨部門轉(zhuǎn)來的稅票和簽字憑證認(rèn)真核對。同時，企業(yè)財 務(wù)制度要規(guī)定與付款金額數(shù)量相對應(yīng)的簽字生效權(quán)限。 （ 3） 資產(chǎn)統(tǒng)一運作，資金統(tǒng)一使用，發(fā)揮規(guī)模效益 連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵是發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益，主要體現(xiàn)為： ① 連鎖企業(yè)從表面上看是多店鋪的結(jié)合，但由于實行了統(tǒng)一的經(jīng)營管理，企業(yè)的組織化程度大大提高，特別是統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送，使資產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。 ② 由總部統(tǒng)一核算，實行資金的統(tǒng)一管理，提高了資金的使用效率和效益，降低了成本、減少了費用、增加了利潤。 ③ 實行資產(chǎn)和資金的統(tǒng)籌調(diào)配，統(tǒng)一調(diào)劑和融通?？偛坑袡?quán)在企業(yè)內(nèi)部對各店鋪的商品、資金和固定資產(chǎn)等進行調(diào)動，以 達到盤活資產(chǎn)、加快商品和資金周轉(zhuǎn)、獲取最大的經(jīng)濟效益的目的。 ④ 地位平等，利益均衡 連鎖企業(yè)利潤的取得是各個部門通力協(xié)作共同創(chuàng)造的，各方都遵循利益均沾、風(fēng)險共擔(dān)、地位平等、協(xié)商共事的原則，不以犧牲對方利益獲取自身利益。 第 3 章 連鎖經(jīng)營企業(yè)在資金管理中存在的問題 我國連鎖企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀 （ 1） 核算不夠細化，財務(wù)預(yù)測、分析、控制及參與決策的能力有待加強 連鎖企業(yè)經(jīng)營的商品大多是品種多、單價低、數(shù)量大的日用百貨、副食品、五金等，會計核算比較煩鎖，又由于分店數(shù)目多而且位置分散，財務(wù)集中管理 有一定的難度。同時，目前我國尚缺乏較成熟的適用連鎖企業(yè)的電算化軟件，企業(yè)仍依靠手工進行賬務(wù)處理，缺乏建立有效反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計核算體系，無法從更高層次向經(jīng)營管理部門提供信息。會計核算的粗化弱化了總部財務(wù)部門的宏觀調(diào)控能力。 （ 2） 集中采購有名無實 雖然連鎖企業(yè)多數(shù)設(shè)有配供中心統(tǒng)一采購進貨，統(tǒng)一驗收入庫，統(tǒng)一向連鎖網(wǎng)點調(diào)配送貨，但在實際運作時，由于購貨和運輸方便，購進商品往往直接送達連鎖網(wǎng)點，鮮活商品更是由連鎖網(wǎng)點代總部填制入庫單和調(diào)撥單，而進貨付款和會計核算仍由總部處理。由于流通和票證流轉(zhuǎn)不同步，票證傳遞不 及時，直接影響了總部對庫存商品總量的控制及貨款結(jié)算和會計核算，一部分商品連鎖網(wǎng)點自行采購的商品不經(jīng)總部而貨款由總部結(jié)算，使總部對各連鎖網(wǎng)點的商品采購失去控制。 （ 3） 銷售價格管理機制不靈活 連鎖企業(yè)都一般將商品折扣、回扣或降價的權(quán)限集中在總部，由總部發(fā)出調(diào)價通知單或商品處理通知單交連鎖網(wǎng)點貫徹執(zhí)行，但通知單下發(fā)后，總部卻 無法組織人力對調(diào)價、削價商品進行盤點，以監(jiān)督各網(wǎng)點的執(zhí)行情況。 （ 4） 企業(yè)用工數(shù)量多，綜合素質(zhì)不高，流動性過強，影響了勞動生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量的提高 有些連鎖企業(yè)為了減輕自身負(fù)擔(dān)，在分店營業(yè)部門 、配送部門以大量臨時工代替正式工，但這些臨時工責(zé)任心不強、服務(wù)態(tài)度較差，甚至有監(jiān)守自盜行為。另外，物流的配送效益也不高。由于總部對各連鎖網(wǎng)點商品管理不嚴(yán)，以計算機管理系統(tǒng)進行庫存結(jié)構(gòu)分析，訂貨管理等尚未深入，導(dǎo)致配送中心與網(wǎng)點以及總部出現(xiàn)商品盤點不實，積壓和殘次毀損較多現(xiàn)象。同時，在不明各網(wǎng)點庫存結(jié)構(gòu)的情況下，憑企業(yè)配送中心一線主管經(jīng)營訂貨，難免考慮不周到，橫向協(xié)調(diào)弱，處理突發(fā)事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整明顯滯后，導(dǎo)致連鎖企業(yè)統(tǒng)一進貨、降低商品采購費用，提高單品毛利的優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮 。 （ 5） 連鎖經(jīng)營總店、分設(shè)總店和分店的財務(wù)關(guān)系不清、權(quán)責(zé)不明 配送中心的購貨、配貨、送貨及退補貨的核算與管理，總店及分設(shè)總店的盈虧核算及利益分配，各分店的銷貨核算與管理等，沒有形成一套完整的制度體系。 （ 6） 費用控制缺乏彈性 由于連鎖經(jīng)營企業(yè)在店面設(shè)置、店內(nèi)裝潢、商品陳列、經(jīng)營品種等方面的一致性，其固定費用水平是相同的。因此連鎖經(jīng)營企業(yè)的費用計劃不是為實現(xiàn)既定的費用目標(biāo)，而是以數(shù)量目標(biāo)表現(xiàn)的營業(yè)日程費用表，傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)的費用管理制度不適應(yīng)連鎖經(jīng)營企業(yè)費用管理的要求。 當(dāng)前 財務(wù)管理 存在的問題 近年來，隨著企業(yè)集團的發(fā)展和母子公司體制的建立，財務(wù)資金管理中的問題愈加突出，財務(wù)風(fēng)險日益顯露，其表現(xiàn)主要有以下三個方面： （ 1） 信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。 現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息的管理，企業(yè)必須及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制物流、資金流。然而，目前我國相當(dāng)多企業(yè)的信息嚴(yán)重不透明、不對稱和不集成。出于各自的利益，企 業(yè)管理部門間不愿及時提供相關(guān)信息，人為制造信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。 （ 2） 監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督 。 目前國有企業(yè)中，所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人控制現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。 （ 3） 資金散亂，使用效率低下。 目前，企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。 一 是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍， 一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理嚴(yán)重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降 . 制約財務(wù)資金管理的因素 （ 1） 有效的資金集中管理 模式 還沒有形成 。 企業(yè)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對立統(tǒng)一的，從國外 跨國公司的 實踐來看，事權(quán)可以分散，但財權(quán)必須集中。我國目前的企業(yè)集團管理層次過多， “ 子不認(rèn)母 ” 、 “ 母不識子 ” 、 “ 集而不團 ” 的現(xiàn)象普遍存在。 （ 2） 管理的技術(shù)手段和方式落后 。 現(xiàn)代市場 經(jīng)濟條 件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，市場遍布各地，產(chǎn)品千差萬別，需求多樣化，經(jīng)營跨國化，由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支持。 （ 3） 新技術(shù)、新經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和推廣不夠 大多數(shù)企業(yè)對以財務(wù)管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解，對推行計算機財務(wù)信息化管理需要什么條件，本企業(yè)到底采用什么樣的財務(wù)資金管理模式，什么樣的財務(wù)管理軟件能切實改善財 務(wù)資金管理水平等問題 心中無數(shù)。 第 4 章 連鎖經(jīng)營企業(yè)財務(wù)管理的建議與對策 連鎖經(jīng)營企業(yè)的資金管理方法 連鎖連鎖企業(yè)的資金管理主要包括投資資金 ,流動資金 ,貨幣資金等方面內(nèi)容 . 加強投資資金的管理與控制 投資資金的管理與控制主要考慮投資資金的風(fēng)險和成本 ,在選擇資金時首先考慮成本低 ,風(fēng)險小的資金 ,如果企業(yè)選擇的資金成本過高 ,風(fēng)險較大 ,不但會增加企業(yè)的經(jīng)營壓力 ,更會給企業(yè)的經(jīng)營帶來巨大的財務(wù)險 .為了規(guī)避企業(yè)籌措投資資金的財務(wù)風(fēng)險 ,應(yīng)把揮好四點 : （ 1） 職工集資款用于投資資金 ,成本 最高 ,風(fēng)險最大 .若投資失敗會導(dǎo)致直接的政治風(fēng)險 ,引發(fā)不安定事件發(fā)生 。 （ 2） 銀行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力 ,并且具有可支配的抵押物 ,商業(yè)房產(chǎn)的按揭方式應(yīng)充分利用 。 （ 3） 連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)制上市是吸收資金的最好方式 ,連鎖企業(yè)可根據(jù)自身的狀況選擇不同的資本市場和時機上市 ,這不但能源源不斷地為企業(yè)發(fā)展籌集低成本 ,低風(fēng)險的資金 ,更能提高企業(yè)在市場上的聲譽 ,但要注意上市后各級部門對企業(yè)監(jiān)督力度的加大 ,企業(yè)的午多工作必須公開和透明 ,這在一定程度上限制了企業(yè)的自由度和隨意性 . （ 4） 利用供應(yīng)商的負(fù)流動資金轉(zhuǎn)入投資 資金 ,但必須控制好比例 ,也必須保證對供應(yīng)商切實付款的前提下 ,否則會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營危機 . 加強流動資金的管理與控制 （ 1） 商品采購計劃資金的管理 .流動資金的控制要從商品的采購計劃開始 ,即要控制好商品采購時的計劃資金 .目前我國許多連鎖企業(yè)商品采購無計劃 ,導(dǎo)致對流動資金的無序濫用 ,財務(wù)部缺少對于流動資金的有效控制 .財務(wù)管理部門商品采購計劃資金的控制著重存以下幾個方面 : ① 商品采購計劃的制定與批準(zhǔn)必須反映財務(wù)部門的資金管理要求 ,資金保證的要求和資金效益的要求 。 ② 商品采購計劃只有在財務(wù)部門做出相配合的 資金供給計 ,才能付諸執(zhí)行 。 ③ 財務(wù)管理部門對商品采購資金的控制和保證的重點是主商品 ,季節(jié)性商品和 促銷商品 ,并對這些商品在商品采購計 .制定出務(wù)控制指標(biāo) ,即銷售量 ,毛利率和周轉(zhuǎn)率等 . （ 2） 商品存貨的管理 .財務(wù)對存貨的管理是對流動資金進行控制的重點 .從經(jīng)濟學(xué)的定義上說 ,規(guī)模的經(jīng)濟性其實質(zhì)就是加速庫存商品的周轉(zhuǎn)率 . ① 合理控制進貨與存貨的比例 .進貨量大或一次性訂貨量大 ,雖然可以降低進貨成本 ,但如果由此轉(zhuǎn)成的存貨沒有在一定的時間里銷售出去 ,其存貨成本也會加大 ,造成規(guī)模不經(jīng)濟 .因此財務(wù)部門必須對大批量進貨和訂貨進 行嚴(yán)格審批與控制 . ② 合理確定門店的訂貨 量 .如果門店訂貨量太大 ,流動資金就會在門店這一環(huán)市沉淀下去 ,財務(wù)部門 與采購部一起制定門店的訂貨標(biāo)準(zhǔn)和合理的庠存量 . ③ 強化統(tǒng)一配送 .采取統(tǒng)一配送可以減少門店的商品庫存量 ,加速商品周轉(zhuǎn) ,從商品庫存成本上來分析 ,減少了門店商品庫存就等于減少了商品庫存空問 ,并可將庫存空間轉(zhuǎn)化為營業(yè)空間 . （ 3） 商品經(jīng)營方式的管理 .提高代銷商品的比例 ,降低經(jīng)銷商品的比例 ,這樣就可以降低采購商品時的貨款支付率 ,充分利用供應(yīng)商的資金 ,但這樣同時也會降低企業(yè)的盈利水 ,更不能保證暢銷商品的及 時 ,足量供應(yīng) ,從而影響企業(yè)的經(jīng)營效益 . 加強貨幣資金的管理與控制 貨幣資金的管理與控制對連鎖企業(yè)來說 ,商品銷售后 ,商品資金就轉(zhuǎn)化成貨幣資金 .加強對貨幣資金管理 ,是保證連鎖企業(yè)的經(jīng)營成果和資金運作開始又一輪良性循環(huán)的關(guān)鍵 . (1) 控制門店的收銀環(huán)節(jié) .門店的收銀環(huán)節(jié)上 ,財務(wù)管理控制的目標(biāo)是與商品價格相符的現(xiàn)金的及時如數(shù)酬收 .囚此 ,財務(wù)部門要制定控制收銀環(huán)節(jié)的懷準(zhǔn)制度和流程 ,并配備相應(yīng)人員和設(shè)備 ,如設(shè)置金庫出納 ,收銀標(biāo)準(zhǔn)收款流程 ,偽鈔識別器等 . (2) 控制門店銷售款項的回籠 .在我國目前的銀行管理體制 和管理效率下 ,不可能做到門店的銷售款項向總部的及時回籠 ,財務(wù)部門必須高度認(rèn)識到 ,在連鎖企業(yè)統(tǒng)一核算的經(jīng)營體制下 ,銷售款項不能沉淀在門店 ,要迅速回籠 到 總部 ,這關(guān)系到企業(yè)資金的運作效率 ,意義十分重人 .財務(wù)管理對門店銷售款項回籠的控制 ,豐要可以四個方面進行 :選擇門收款的銀行 ,主要考慮距離的遠近 ,銀行的信譽 ,銀行的業(yè)務(wù)開展范圍 ,收費標(biāo)準(zhǔn)的高低等因素 。限定銷售款項解繳銀行的時間 。制定銷售款款項劃繳總部的金額 ,時問和方式 。.制定嚴(yán)格的違反銷售款項繳銀行和劃繳總部的懲罰制度 . 付款的管理與控制 對供應(yīng)商商品的付 款標(biāo)準(zhǔn)是什么 ,是困擾連鎖企業(yè)的一道難題 ,也是連鎖供應(yīng)商、連鎖企業(yè) ,部采購部門與財務(wù)部門產(chǎn)生矛盾沖突的焦點 . （ 1） 建立對供貨商的標(biāo)準(zhǔn)付款制度 . 對連鎖企業(yè)來講 ,對供應(yīng)商的付款標(biāo)準(zhǔn)主要事財務(wù)部門來制定 ,并進行管理與控制 .遺憾的是我們更多的看到是 ,許多連鎖企業(yè)中財務(wù)部門往往成為采購部門決定付款的出納機 ,財務(wù)管理失去了對付款的控制 .因此 ,建立標(biāo)準(zhǔn)的付款制度是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié) .商品的貢獻率與周轉(zhuǎn)率通常作為連鎖企業(yè)付款的基本標(biāo)準(zhǔn) . 商品的貢獻率＝商品的銷售比例 商品的毛利率 商品的周轉(zhuǎn)率＝商品銷量／商品的品種總 數(shù) 公式中的商品可以是商品總數(shù)也可以是單品，在確定對商品的付款標(biāo)準(zhǔn)時，一般都以單品為計數(shù)，這樣才是可操作的，同時也能符合連鎖企業(yè)單品管理的要求。 （ 2） 付款的審核 在確定對供應(yīng)商付款后，對付款的審核是財務(wù)管理控制十分重要的一環(huán)。 ① 審核供應(yīng)商的開票價與合同價是否一致（這種不一致往往大量發(fā)生，特別是在廠商直送門店的商品上）。 ② 審核發(fā)票是否規(guī)范（否則增值稅無法抵扣）。 ③ 審核發(fā)票價格。 ④ 審核廠商的費用是否預(yù)扣下來。 ⑤ 制定發(fā)票走單時間限制，但單項的內(nèi)容可進入電腦信息系統(tǒng)做到即時傳遞。 ⑥ 審核廠商的退調(diào)商品是否得到了退調(diào)。 加強和改善企業(yè)財務(wù)資金管理運用 圍繞資金管理這個主旋律，從企業(yè)經(jīng)濟管理內(nèi)在要求出發(fā)，圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，努力提高財務(wù)部門宏觀綜合能力、參謀決策能力、多向協(xié)調(diào)能力，構(gòu)建適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展、適合企業(yè)特點的新型資金管理模式，以充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用。 管好用活資金，提高資金使用效益 （ 1） 做好 資金使用計劃，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。在任何時候企業(yè)可支配的資金數(shù)量都是 有限的，但對資金的需求是無限的，企業(yè)應(yīng)通過科學(xué)的分析預(yù)測，把籌集到的可支配資金有效地組合 起來，保持合理的配置結(jié)構(gòu)。包括固定資金和流動資金結(jié)構(gòu)，儲備資金與生產(chǎn)資金流通資金結(jié)構(gòu)，存貨資金和速動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等。同時，確定各項結(jié)構(gòu)資金計劃額度，并將其分解下達到有關(guān)單位，以求最小的資金消耗和占用，實現(xiàn)最大的資金收益。 （ 2） 在靈活調(diào)度，把有限資金用在刀刃上。在資金支付和時間上，按資金緩急程度靈活安排。例如，在資金緊缺的情況下，首先保證職工工資的按時發(fā)放，以穩(wěn)定職工情緒，然后安排生產(chǎn)急需的原材料和配件，保電力、保稅金，以緩解資金不足的矛盾。 （ 3） 嚴(yán)格管理，緊縮開支，搞好資金節(jié)流工作。 ① 強化 采購 資金管理。實行擇優(yōu)、擇近的原則購材料，實行比價制度，防止間接采購、盲目采購，壓縮采購成本，節(jié)約采購費用，把好資金支出流出關(guān)。 ② 強化生產(chǎn)資金管理。企業(yè)要從推行經(jīng)濟責(zé)任制入手，以降低消耗為突破口，以提高勞動生產(chǎn)率為基礎(chǔ)，以壓縮可控費用為重點，降低生產(chǎn)成本，從而降