國(guó)際油公司組織經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制初探哈里伯頓公司橫向管理結(jié)構(gòu)挪威石油工業(yè)組織管理啟示(編輯修改稿)
2024-10-12 04:07 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 括工資（大多實(shí)行年薪制）、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)量的股票、或允許他們?cè)诠景l(fā)行股票或配股時(shí)有優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)本公司股票的權(quán)力、或?qū)⒉糠止蓹?quán)售給他們等多種方式。對(duì)員工的激勵(lì)包括物質(zhì)和精神兩個(gè)方面，方式多樣化，主要 采用增薪、表?yè)P(yáng)、授予名譽(yù)、提職、分配重要任務(wù)等方式激勵(lì)員工。 2．行為約束機(jī)制國(guó)外石油公司的行為約束包括對(duì)企業(yè)高層經(jīng)理人員的約束和對(duì)員工的約束，其約束機(jī)制比較規(guī)范化、系統(tǒng)化、層次化，在橫向、縱向上都有較完善的約束、審核、監(jiān)督系統(tǒng)。對(duì)企業(yè)高層經(jīng)理人員的約束，主要有縱向?qū)訉邮跈?quán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)的約束，三重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的約束即商品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的約束、資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的約束和經(jīng)理人員勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的約束，國(guó)家法律的約束。對(duì)員工的約束，主要包括國(guó)家法律的約束、公司管理制度的約束、就業(yè)壓力的約束和債務(wù)壓力的約束。 哈里伯頓公司 之 橫向管 理 新型油公司管理結(jié)構(gòu) 摘要 油氣工業(yè)領(lǐng)域中的一些大公司已放棄了傳統(tǒng)的縱向管理模式，轉(zhuǎn)而采用綜合工作隊(duì)和跨職能管理方式，創(chuàng)建了新的管理體制。它們通過(guò)減少單一功能的管理部門(mén)，組建綜合性的管理機(jī)構(gòu)，減少管理層次，賦予自我管理的工作隊(duì)更大的權(quán)力等方式，實(shí)行橫向管理，收到了良好的效果。 Robert M. Sneider 勘探公司對(duì)新舊管理模式的運(yùn)行效果進(jìn)行了有說(shuō)服力的實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，在新體制下運(yùn)作的公司比在舊體制下運(yùn)作的公司創(chuàng)造了更高的效率、更好的效果，新的管理體制更具有效性。 據(jù)經(jīng)營(yíng)管理咨詢(xún)專(zhuān)家 預(yù)測(cè)：到 21 世紀(jì)，橫向管理將是油公司組織管理的主要形式。橫向管理將授權(quán)一線(xiàn)管理人員進(jìn)行決策，鼓勵(lì)員工之間及部門(mén)之間相互配合，并將大大壓縮管理各個(gè)平行部門(mén)的行政管理人員數(shù)量，從而使管理結(jié)構(gòu)更加精練、有效，決策更快捷，更能滿(mǎn)足用戶(hù)的要求。新的組織結(jié)構(gòu)中的高級(jí)管理人員將更和善、更高雅，并敢于給自我管理的工作隊(duì)授權(quán)。 近年來(lái)，為創(chuàng)建新的管理體制，油氣工業(yè)領(lǐng)域中的幾家大公司已耗資上億美元。實(shí)踐證明，這種新的體制有助于提高生產(chǎn)力。到目前為止，一些油公司已放棄了傳統(tǒng)的縱向管理方式，廣泛采用了綜合工作隊(duì)和跨職能的 ?管理形式 。在近一年的時(shí)間內(nèi)，有的擁有幾十億美元的企業(yè)競(jìng)將其高級(jí)管理層削減了 70%以上。不過(guò)，這類(lèi)企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)換中也是非常謹(jǐn)慎的。例如，哈利伯頓能源服務(wù)公司就是分兩個(gè)階段進(jìn)行這項(xiàng)工作的，首先于1993年 7月把高層管理部門(mén)從 48個(gè)縮減到 29 個(gè)， 1994年 3月又減到 14 個(gè)。 該公司的財(cái)務(wù)副總裁 Dave Lesar 說(shuō)： “這一變革使人們經(jīng)歷了一場(chǎng)文化沖擊。 ” 在 1993年 7 月的改革中，該公司把 9 個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體合在一起，撤消了原來(lái)的各獨(dú)立實(shí)體及其下設(shè)機(jī)構(gòu)和管理部門(mén)，重新組建了能 源服務(wù)部。服務(wù)部采用工作隊(duì)的管理方式，各工作隊(duì)獨(dú)立行使管理職能，不再依賴(lài)行政領(lǐng)導(dǎo)。 1994 年 3 月的改革，更進(jìn)一步觸動(dòng)了縱向管理的地位。能源服務(wù)部由總裁、副總裁和財(cái)務(wù)副總裁組成的 3 人管理小組直接管理， 14 名高級(jí)管理人員與基層工作隊(duì)協(xié)同工作，這種管理方式改變了以前決策權(quán)大多集中在上級(jí)主管人員手中的狀況，減少了多余的管理層次，縮短了決策時(shí)間，能對(duì)客戶(hù)的要求迅速做出反應(yīng)，贏得客戶(hù)的滿(mǎn)意。 哈利伯 頓公可的改革是從提高為客戶(hù)提供產(chǎn)品服務(wù)的能力出發(fā)，考察要保持高質(zhì)量、高水平的服務(wù)最需要做什么，從組織角度應(yīng)提供哪些技術(shù)與支持，必須解決哪些問(wèn)題，從而確定組織機(jī)構(gòu)改革的方向。改革后的能源服務(wù)部不再設(shè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)單項(xiàng)業(yè)務(wù)的副職，有關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)等業(yè)務(wù)由同一位副總裁負(fù)責(zé)，從而建立起相關(guān)業(yè)務(wù)間的有機(jī)聯(lián)系，改變了以前該公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)按獨(dú)立、自發(fā)的方式開(kāi)展和分設(shè)控制管理層的狀況。 為檢驗(yàn)減少管理層次能否改善油公司效益， Robert M. Sneider勘探公司總裁 RobertSneider (SPE成員 )設(shè)計(jì)了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn) ，并發(fā)表了最終的實(shí)驗(yàn)結(jié)果。 該項(xiàng)實(shí)驗(yàn)首先選擇了某公司中的兩家子公司，并承諾不公開(kāi)這兩家子公司的身份，在征得它們的母公司董事會(huì)同意后將兩家公司分離出來(lái)，一家公司有職員 175人，另一家 35 人。為了便于實(shí)驗(yàn)對(duì)比，兩家公司職員的年齡結(jié)構(gòu)和工作經(jīng)驗(yàn)、公司的資金預(yù)算、技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)及項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)／風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)都一樣，但這兩家公司并不知道在競(jìng)爭(zhēng)。 小公司的管理人員直接向總裁匯報(bào)，而大公司的結(jié)構(gòu)象傳統(tǒng)的油公司一樣，設(shè)有 4個(gè)管理審批層，小公司只有兩層。 實(shí)驗(yàn)表明，在多層管理機(jī)構(gòu)中，許多決策程序并不增值。而在小公司，政策的制定權(quán)被下 放到一線(xiàn)管理層，基層工作隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有雄厚的技術(shù)和財(cái)政大權(quán)，總裁決定公司的戰(zhàn)略，而一旦項(xiàng)目投入實(shí)施，他則扮演一位教練員和 “啦啦隊(duì)隊(duì)長(zhǎng) ”的角色。由于總裁經(jīng)常到工作隊(duì)了解項(xiàng)目進(jìn)展情況，因而無(wú)須特別的 “請(qǐng)示與匯報(bào) ”。 3 年后，小公司找到的儲(chǔ)量是大公司的 倍，而發(fā)現(xiàn)成本只及大公司
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