【文章內容簡介】 自流的狀態(tài)。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發(fā)揮主觀能動性，對工作有較強的責任心，提高銷售人員的主人公意識。 3)培養(yǎng)銷售人員發(fā)現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣。 培養(yǎng)銷售人員發(fā)現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發(fā)現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務能力提高到一個成熟業(yè)務員的檔次。 4)市場分析。 也就是根據我們所了解到的市場情況，對我們公司產品的賣點，消費體，銷量等進行適當的定位。 5)銷售方式。 就是找出適合我們公司產品銷售的模式和方法。 6)銷售目標 根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日 。以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業(yè)績。 7)客戶管理。 就是對一開發(fā)的客戶如何進行服務和怎樣促使他們提高銷售或購買 。對潛在客戶怎樣進行跟進。 第三篇：農村銷售計劃素材模板 新的一年開始了，如何制定銷售工作計劃呢 ?銷售計劃是每一個銷售員工作的依據，下面就是給大家?guī)淼匿N售計劃，希望能幫助到大家 ! 銷售計劃篇一 凡事預則立，不預則廢。幾乎所有的企業(yè)都曾處在這五個階段之中：無計劃階段 。預算制度階段 。計劃制定階段 。長期計劃制定階段 。戰(zhàn)略計劃制定階段。 ab 的發(fā)展過程注定是職業(yè)經理人的成長過程，計劃意識和能力是他們的基本標志。 20 年， ab 公司整體戰(zhàn)略中對公司的營銷機構進行了調整，通過八大分公司完成全國范圍內的營銷工作 ，此舉對于各分公司經理來講既是機遇更是挑戰(zhàn)，計劃、實施、控制、總結是對他們能力的培養(yǎng)和考察。 摘要 公司 20 年的戰(zhàn)略方針是六個滿意即：消費者滿意 。員工滿意 。經銷商滿意 。合作者滿意 。社會滿意 。股東滿意。本計劃內容將圍繞這六個方面進行。 在進入 20 年時，我們必須清醒地看到，我們既面臨巨大的市場機遇，又面臨嚴峻的市場考驗。公司整體運行機制面臨的是所有權和經營權分離時的適應期，企業(yè)管理工作面臨盤整期，品牌構建工作面臨從銷售導向型向營銷導向型轉軌的過渡期，銷售機構和通路建設又面臨巨大的轉型期。 這一年中要在諸多變化當中度過。單從營銷工作角度來講，壓力是非常大的：諸多方面的提升工作，客觀上要求工作精力和成本的大幅增加，勢必造成銷量和利潤的降低 。而市場機遇又要求我們必須寸土必爭地抓市場份額 。董事會制定的銷量提高 30%、利潤萬元的兩項要求更是不應動搖的硬性指標。 無論怎樣，出于企業(yè)發(fā)展長久大計考慮，我們將 20 年的工作重點確定為：在堅定不移地抓好各項工作的規(guī)范、 ab 品牌的構建和新產品的研發(fā)上市這三大塊工作的同時，保證對董事會的要求雙達標。 20 年營銷計劃 下達依據有兩項基本假設前提： ●年初時，公司董事會能夠及時批復本計劃和授權 。 ●市場不出現替代品使市場發(fā)生巨大變化，同時公司新品九月如期上市。 20 年計劃的目標和內容： 一、售量和利潤指標 到 20 年 12 月 31 日，全公司完成銷售額 (含稅 )人民幣億元、利潤萬元人民幣。 二、任務內容 20 年內公司的工作內容分為三大部分，即： 公司各項工作的規(guī)范化。這是公司今后發(fā)展的基礎，也是涉及面最廣、財力物力精力投入最多、工作量最大的部分。它主要包括： ●公司人力資源管理基礎工作 ●分公司的建立和各項基礎管理工作的調整 ●公司管理工作程序的規(guī)范 ●代理商的規(guī)范和調整 ●市場價格體系的調整 ●產品結構的調整 ●企業(yè)文化的構建 ●強化公司的信息管理 ●售后服務體系的建立和規(guī)范 ab 品牌的構建。確定 ab 品牌的含義和個性，構建一個鮮活、富有鮮明個性的 ab。為樹立 ab的強勢品牌市場地位打下基礎。 新產品的研發(fā)上市。通過 8 個新型產品的上市，全面調整公司產品結構和價格體系， 使 ab 具有明晰的產品系列和副品牌。 20 年計劃實施的時間： 由于上述工作均是需要貫穿 20 年始終，自春節(jié)之后各項工作均需立即展開。第三項工作是 20 年的工作關鍵， 9 月份是見分曉的最后時刻，更是重中之重。從這個角度來講， 20 年 9 月是分水嶺，在此之前，僅有 7 個月的調整期。若進展順利，董事會的任務指標將不是非常困難之事，而且從此 ab 將進入高速發(fā)展的道路。 環(huán)境分析和目標 20 年面臨的幾個主要問題： ● ab 品牌在全國市場的全面、規(guī)范推廣時，產品結構的不合理和過大的地區(qū)價差造成的阻 礙。 ●公司從業(yè)人員對各項相關政策的設計和執(zhí)行能力的欠缺。 ●年內各項工作的調整所需時間與公司新址搬遷前后波動造成的各項工作暫時性中斷間的矛盾。 ●人員、機構對于調整工作的適應期、磨合期使工作績效打折扣。 ●如此之多的調整帶來的不適反應，甚至個別失誤可能造成來自各方面的阻力。 20 年主要的機構職能和人員調整： 在年末，公司已確定整體組織機構， 20 年，公司機構的最重大調整在營銷組織，調整工作將分層次逐步到位，主要包括： ●將現銷售部職能界定為銷售管理、控制方面，通過、北京等八大分公司完成區(qū)域內銷售和實施。總部只負責向這八個分公司供貨。對這八個分公司實施計劃、監(jiān)督、控制職能。改變總公司銷售人員長期脫離一線實際工作、終端管理失控、差旅費無效支出嚴重現象。 ●將現企劃部更名為市場部，對全國范圍內的市場維護和控制，具體實施由分公司在市場部指導、控制、協助下運作。 ●由分公司完成對現有代理商進行城市級改造，改變目前省級代理圈地現狀，將市場拓展和維護工作精細化。 ●分公司在總部指導下，對所轄城市按重要程 度進行分步開發(fā)和深度挖掘，市場開發(fā)的基礎工作講求實效、扎實。現有代理商經過篩選，符合要求的成為重點城市的地市代理。現公司銷售人員進駐當地，協助代理商做好市場基礎工作，必要時成立辦事處。對于重點城市無合格 的代理商的情況，公司成立營銷中心，自主經營該地區(qū)市場。辦事處、營銷中心由所屬分公司進行管理。 ●分公司經理、分公司中層人員由總部調配管理。分公司員工均為公司員工，分公司可按公司確認的標準和編制當地招聘，公司亦可集中招聘和派遣。 ●對各分公司的績效考評，將以銷售成績和市場操作過程為雙重依據。 ●公司將在合適時候，成立營銷稽查管理部門，對各分公司所屬的銷售終端、廣告發(fā)布、財務管理等諸方面工作進行暗訪，結果作為對分公司的考評依據。 ●售后服務工作是公司品牌戰(zhàn)略的重點部分，代理商的城市級改造是為售后服務工作的整體、系統化打基礎的，公司的售后服務工作將采取總公司規(guī)劃、設計和監(jiān)督，分公司設點執(zhí)行、控制，城市代理商 (營銷中心 )具體實施。 主要銷售地區(qū)和銷售分配 (20 年全國市場銷售計劃表略 ) 戰(zhàn)略市場的界定及依據 20 年，公司營銷工作的重點在終端管理， 為此公司制定出 :通過 8大分公司管控地區(qū)的模式，從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā)，、北京、杭州將成為戰(zhàn)略市場，在這三個市場中，我們必須牢固樹立 ab 品牌形象，聲援ab 品牌在全國市場的形象樹立工作。 由于企業(yè)起步階段的代理制的原因，在全國許多地區(qū)靠代理商開拓市場，由于前期投入和代理商素質等原因，使得拓展工作和結果非常不均衡。 20 年，公司將系統、重點開發(fā)一批典型市場，總公司和所轄分公司將工作主要精力和廣告投入集中于這些市場，迅速培養(yǎng)一批年銷售額在 250～ 400 萬元以上的市場，這些市場將會輻射影響周邊城市，并為下一年的新 市場開拓工作打下基礎。 主要產品 20 年，公司將對產品結構進行較大幅度調整，產品將分為三個序列： ab 低價位系列：主要針對 350～ 400 元價位的競品，通過量來沖擊競品，保證市場份額。這部分銷售將占總量的 40%。 ab 高價位系列：樹立 ab 高品質的地位，通過與低價位明顯的價值差體現 ab 的品牌形象，這部分將占總量的 45%～ 50%。這兩個系列的出現主要目的是理順市場價格體系，保證 ab的絕對市場優(yōu)勢。 衛(wèi)浴電器產品 :這些產品的上市，目的是為了樹立 ab 衛(wèi)浴專家的形象，同時，為代理 商淡季產品線的豐富提供條件，穩(wěn)定代理商情緒。 通路策略 針對公司目前通路體系存在的問題，從 20 年起，調整通路系統是當務之急。調整工作按照自上而下的順序推進。代理區(qū)域將以城市為單位，對于新加盟的代理商，公司嚴格把關，給予系統、全面的支持，代理商的選擇和考評將統一《代理商素質文件》、《代理商合作管理條例》、《代理合同》，將成為通路管理的綱領性文件。所以，從通路的長度角度來講，應該是按照所示結構，改變通路體系混亂造成的價格混亂。 在通路調整的過程中，分公司的工作是重點，能否成功取決于分公司 的人力資源儲備。 在通路調整的過程中，將對原有代理商進行評估，原則是改造和提高，不提倡撤換。在開拓新市場時，在規(guī)范的代理商評價體系、建立代理商素質模型前提下，通過業(yè)務人員的尋找、公開招募、代理權的拍賣等方式，確定城市代理商。在無法尋找到合適的代理商的城市，分公司將在該城市成立營銷中心。營銷中心最終必將回到代理制，當營銷中心有固定的銷售額和前期投入已回收后，分公司要及時尋找代理商。屆時，將通過向營銷中心人員或滿足公司條件的代理商轉讓，以保證代理商素質的提高。 公司對于代理商工作的認識要統一，要 對公司業(yè)務人員和代理商的溝通能力進行全面培訓提高，改變以往業(yè)務人員與代理商的對立或放任兩種極端狀態(tài)。 通過對通路的調整，使代理商明確代理責任，改變公司產品在全國范圍內發(fā)展不均現象 。同時，使代理商能夠在代理區(qū)域內精耕細作，嚴格履行代理責任。 對于零售商的管理工作，分公司必須不折不扣地貫徹執(zhí)行，無論是營銷中心還是城市代理，都必須以強化終端管理為工作重點，對于各零售商的管理工作，必須執(zhí)行 abc 分類管理，強化檢查和指導。 對于分公司的建立，是本著工作重心下移的原則進行。 分公司對所屬營銷中心和辦事處的管理工作，必須符合公司的管理規(guī)定，不得隨意變更。工作分工應該按照公司的統一設定執(zhí)行。 產品策略 在 20 年，公司營銷工作的調整，產品策略調整是關鍵。公司將全力整理產品系列，強化配件的通用性和標準性，壓縮產品種類，對庫存進行徹底清理，保證公司和代理商資金的健康流轉。 在可能的情況下，通過對高質量的衛(wèi)浴電器產品的貼牌，盡快塑造 ab 的衛(wèi)浴電器品牌形象。 價格策略 我們必須堅定 ab 公司的高價策略，高價不等于暴利，我們應該有統一的認識和工作指 導思想，按照的表述，我們應該看到公司原有策略的發(fā)展線路。 公司在產品的初級階段采用高質高價策略以完成資金的原始積累，在產品市場成熟之后，應通過新產品上市來占領原來的價格空間，同時盡快將老產品列入低價，這樣不但可以抑制競爭對手的成長，同時可以最大程度地擴大老產品的市場空間。 從理論上講，只要老產品有一定的價格空間、新產品能夠保持原有價位，調整工作即大功告成，考慮 20 年的利潤指標，我們還是要做適當的控制，但價格調整一定要有競爭力，預計放在比目前競品售價略低的價位，新產品一定要占領原有在全國自然形 成的高價位。 價格調整工作是非常重要的一步，是一個系統工程，它要靠一系列的調整動作來完成，困難是非常大的，但我們必須明確，“調整可能會有風險，但不調整是絕對的風險 !” 在調整過程中，困難主要來自： ●現通路中的庫存產品，由于長時間以來我們新型號上市都未做庫存清空，通路中的阻滯型號沉淀過重，而且一些代理商為返利存有大量庫存。 ●由于采取不回收、不補差，通過時間調整來完成價格調整，勢必在一定時期影響銷量，而調整時間放在 8 三個月，正是銷售淡季出貨量小，效果不容樂觀。 ●由于老產品新型號所采用的配件與現產品的不同，勢必有剩余庫存，盡管已考慮出處 (新疆等新市場 )但沒有十分把握。 價格調整的工作步驟： 調整代理商的返利政策，刺激代理商銷售，盡量使代理商的庫存降低和合理進貨并銷售，適當通過非正常途徑發(fā)布信息，模糊政策，最大程度保證銷量。 制定統一代理合同，規(guī)范今后的市場操作。對新加盟的代理商開始實施新政策。 規(guī)范現有型號的統一性，生產老款新型號產品。 研發(fā) 8 個新產品。試生產，正式投產。 正式通知降價，同 時實行新價格階段供貨制 (即通知之日起 3個月后，全國新的零售價正式啟動，三個月為庫存清空期。在此期間可以按新價格提貨，但表示老產品已清空，公司協助部分分公司和代理商向已清空地區(qū)調貨，最大程度消化庫存 )。