小組報(bào)告：第二組(編輯修改稿)
2024-10-07 11:21 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)整合所有的接觸點(diǎn)，如客戶、供應(yīng)商 以加強(qiáng)銷售、客戶服務(wù)，保持與客戶的關(guān)係 大量客戶化 （ mass customization） 針對(duì)客戶不同的需求，在不減少生產(chǎn)效率下， 調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù) 25 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 國(guó)際物流管理發(fā)展趨勢(shì) 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的國(guó)際化 、 上列的技術(shù)概念 ，催化了下列的潮流： 由對(duì)立轉(zhuǎn)向聯(lián)合 企業(yè)不再以自我為中心 追求整體供應(yīng)鍊的最佳績(jī)效 由預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)向快速反應(yīng) 傳統(tǒng)預(yù)測(cè)易產(chǎn)生長(zhǎng)鞭效應(yīng) （ bullwhip effect） 透過(guò)資訊系統(tǒng)連結(jié)市場(chǎng)及生產(chǎn)資料 通路合作解決預(yù)測(cè)問(wèn)題，快速反應(yīng)需求變化 26 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 國(guó)際物流管理發(fā)展趨勢(shì) (續(xù) ) 由功能整合轉(zhuǎn)向程序整合 傳統(tǒng)的部門別組織易造成本位主義 國(guó)際物流要求跨部門別、程序整合的作業(yè)系統(tǒng) 由垂直整合轉(zhuǎn)向虛擬整合 傳統(tǒng)進(jìn)行通路的垂直整合，如自有物流中心、經(jīng)銷商 今日企業(yè)經(jīng)營(yíng)專注核心能力 專業(yè)物流、資訊服務(wù)公司出現(xiàn) 虛擬整合的供應(yīng)體系得以成形 27 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 國(guó)際物流管理發(fā)展趨勢(shì) (續(xù) ) 由絕對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)向相對(duì)價(jià)值 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)量只看絕對(duì)數(shù)值，如市場(chǎng)佔(zhàn)有率 新評(píng)量方式著重企業(yè)在通路中相對(duì)價(jià)值的創(chuàng)造 由訓(xùn)練轉(zhuǎn)向知識(shí)學(xué)習(xí) 全球化增加物流人力管理的複雜度 員工除自身技能外，需再融通其他相關(guān)知識(shí) 例如： 卡車司機(jī)除了駕駛能力外， 還須具備客服、企業(yè)資料庫(kù)搜尋等相關(guān)知識(shí) 28 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 基本觀念介紹結(jié)束， 接下來(lái)進(jìn)入個(gè)案分析。 29 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 Part Ⅱ ： 效率的典範(fàn) Case— 仁寶電腦 30 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 公司簡(jiǎn)介 成立時(shí)間地點(diǎn)： 1983年成立於桃園龜山鄉(xiāng) 主要業(yè)務(wù)： 筆記型電腦、液晶顯示器等 目前為國(guó)內(nèi)主要的 Notebook代工廠 主要客戶計(jì)有 — Toshiba、 IBM、 Dell、 HP 其他： 2020年?duì)I收 排臺(tái)灣百大製造業(yè)的第六名 31 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 臺(tái)灣的角色與產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn) 臺(tái)灣廠商主要扮演 系統(tǒng)組裝 的角色 產(chǎn)業(yè)特性所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)： 產(chǎn)品生命週期短（約 6個(gè)月左右） 相關(guān)零組件繁多（達(dá)一千多件）且更新快速 若客戶要求更改系統(tǒng)規(guī)格 便造成零組件控管困難，增加許多成本支出 高、低階產(chǎn)品有不同的市場(chǎng)價(jià)格彈性 每年有季節(jié)性的需求變動(dòng) 32 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 臺(tái)灣的角色與產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn) (續(xù) ) 臺(tái)灣廠商為分散風(fēng)險(xiǎn) 承接兩家以上之國(guó)外大客戶 而大客戶配銷通路遍佈全球 造成複雜的供應(yīng)鍊體系 因此，除了成本、生產(chǎn)效率的控管外， 全球物流管理更為代工廠掌握客戶的關(guān)鍵之一 33 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 國(guó)際大廠競(jìng)爭(zhēng)的影響 Dell：依客戶實(shí)際需求生產(chǎn)的直銷模式 傳統(tǒng)的預(yù)估生產(chǎn)（ build to forecast）無(wú)法相抗衡 出現(xiàn)接單後生產(chǎn)（ build to order）的模式 國(guó)際大廠將臺(tái)商納入配銷體系中 國(guó)內(nèi)代工廠商負(fù)責(zé)最後所有零件組裝 仁寶必須建立起準(zhǔn)確的訂單預(yù)測(cè)、及更佳的零組件控管 以縮減備料與存貨壓力 34 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 國(guó)際大廠競(jìng)爭(zhēng)的影響 (續(xù) ) 接單後生產(chǎn)（ BTO）與傳統(tǒng)預(yù)測(cè)生產(chǎn)（ BTF）比較表 運(yùn)作方式 接單後生產(chǎn) 傳統(tǒng)預(yù)測(cè)生產(chǎn) 生產(chǎn)方式 依「客戶需求」 由代工廠生產(chǎn) 依「銷售預(yù)測(cè)」 由代工廠生產(chǎn) 產(chǎn)品選擇 客戶產(chǎn)品選擇性較大 客戶產(chǎn)品選擇性相對(duì)較小 生產(chǎn)時(shí)效 限時(shí)限地交貨， 生產(chǎn)時(shí)效急迫、難度高 以既定之排程生產(chǎn)， 時(shí)間較無(wú)急迫性 庫(kù) 存 廠商較無(wú)庫(kù)存管理成本 必須負(fù)擔(dān)庫(kù)存及跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 35 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 仁寶國(guó)際物流管理的建立 於 1997年導(dǎo)入 EDI 連結(jié)上游 50餘家廠商 納入大廠的配銷體系後： 仁寶由過(guò)去生產(chǎn)準(zhǔn)系統(tǒng)， → 到目前產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、組裝、配送全程參與 去除過(guò)去通路的中間成員，配銷速率加快 但須增設(shè)維修點(diǎn)及換修零組件存放據(jù)點(diǎn) 故全球物流的採(cǎi)行與否 取決於「速度效益」與「執(zhí)行成本」 36 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組 仁寶國(guó)際物流管理的建立 (續(xù) ) 臺(tái)灣整機(jī)出貨 （ Taiwan directly ship） 模式 由廣達(dá)率先提出、仁寶繼而效法 直接在臺(tái)灣組裝、測(cè)試、出貨 甚至直接貼牌，送至客戶手中 避免重複性拆裝檢測(cè)工作，增加成品運(yùn)送速度 如下頁(yè)圖示 37 國(guó)際物流管理 EMBA6 第 2組
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