華北制藥集團(tuán)有限公司事業(yè)部構(gòu)建和探索(編輯修改稿)
2025-06-27 04:38 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，使華藥有機(jī)會(huì)用這些職位培養(yǎng)綜合性管理人才，給他們創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。七是全球組織專業(yè)化生產(chǎn)。同類產(chǎn)品集中管理，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，并可集中使用各種資源。 （三） 華藥總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 以產(chǎn)品及銷售渠道為標(biāo)準(zhǔn)，組建抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖 VB12 三個(gè)事業(yè)部。抗生素原料藥事業(yè)部由倍達(dá)公司、華勝公司等 6 愛(ài)抗生素原料藥公司以及華藥股份公司 12 個(gè)原料藥車間組成，生產(chǎn)十余種抗生素原料藥及醫(yī)藥中間體，客戶主要是制劑生產(chǎn)廠和一些原料藥生產(chǎn)廠。制劑藥事業(yè)部由北元公司、制劑公司、銷售公 司等 5 愛(ài)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制劑產(chǎn)品的公司及華藥股份公司的兩個(gè)制劑車間組成；所有制劑生產(chǎn)單位的均由銷售公司銷售，客戶主要是藥品經(jīng)銷商和醫(yī)院。淀粉糖 VB12事業(yè)部由康欣公司和威可達(dá)公司組成，這兩家公司都征稅維生素 B12。新的組織結(jié)構(gòu)可用圖 2 表示： 根據(jù)圖 2所示，華藥集團(tuán)新的事業(yè)部結(jié)構(gòu)（或稱管理結(jié)構(gòu)）與法人結(jié)構(gòu)（或稱法律結(jié)構(gòu)）截然不同，最為典型的是華藥股份公司的 生產(chǎn)車間被分別劃分到兩個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部結(jié)構(gòu)反映的是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任性，法人結(jié)構(gòu)反映的是法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制權(quán)，兩者是可以分離的。但對(duì)于子公司存在合資合作伙伴的情況下，新的管理模式一般應(yīng)征得對(duì)方的認(rèn)可，…… 華藥集團(tuán)公司總經(jīng)理 財(cái)務(wù)公司 金坦公司 原料藥車間 一O一車間 一O二車間 ………… 一O五車間 康欣公司 北元公司 ………… 制劑車間 其它子公司 管理 淀粉糖 VB12 事業(yè)部 抗生素原料 藥事業(yè)部 制劑藥 事業(yè)部 威可達(dá)公司 華勝公司 倍達(dá)公司 銷售公司 一一四車間 有必要時(shí)要通過(guò)協(xié)議確定。 事業(yè)部作為一個(gè)利潤(rùn)中心，將考核損益，因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立。由于納稅、籌資等原因，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)前兩套核算體系（管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表）并存是華藥事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)。 圖 2 所示華藥集團(tuán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)是個(gè)階段性結(jié)構(gòu)。一方面，華藥需要進(jìn)一步實(shí)施重組，減 少法人數(shù)量，逐步實(shí)現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的重合，屆時(shí)兩套財(cái)力核算體系也會(huì)合而為一。另一方面，華藥集團(tuán)需要對(duì)游離在事業(yè)部之外的公司逐步進(jìn)行整合，形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的組織結(jié)構(gòu)。華藥集團(tuán)最終結(jié)構(gòu)將有兩選擇：一是按照銷售渠道特點(diǎn)管理重組為制劑藥的原料藥兩大事業(yè)部，這種方案是目前圖 2 所示結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展，其優(yōu)點(diǎn)是最大限度地利用同一形態(tài)的銷售隊(duì)伍，缺點(diǎn)是相關(guān)原料藥和制劑藥之間的協(xié)調(diào)工作要在事業(yè)部之外進(jìn)行；二是按產(chǎn)品系列劃分事業(yè)部，比如抗生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）維生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）等，這種方案鈄對(duì)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行較 大的變動(dòng)，優(yōu)點(diǎn)是在事業(yè)部?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)一個(gè)產(chǎn)品系列的經(jīng)營(yíng)，使全體利益最大化，缺點(diǎn)是可能在每個(gè)事業(yè)部下都有不同形態(tài)的銷售隊(duì)伍（原料和制劑），浪費(fèi)資源，只有當(dāng)將來(lái)華藥開發(fā)出許多非常不同又相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品系列，并形成一定規(guī)模時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是可取的。因此華藥集團(tuán)最終結(jié)構(gòu)選擇何種方案，要服從于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。 （四） 職能部門的整合 由于管理對(duì)象發(fā)生變化，集團(tuán)公司職能部門需要重新。集團(tuán)公司職能部門整合的原則：一是集團(tuán)總部的職能應(yīng)該集中在某些全局性的問(wèn)題上，比如制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)下屬部門間的資源分配、管理考核事業(yè)部、培養(yǎng)后備人才等 ；二是將職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門明確分開，各司其職；三是事業(yè)部財(cái)務(wù)部門歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部和事業(yè)部?jī)蓷l線領(lǐng)導(dǎo)，以確保其可靠度；四是職能部門的設(shè)置應(yīng)盡量精簡(jiǎn)，事業(yè)部以下盡量少設(shè)職能部門；五是總部對(duì)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)、管理通過(guò)管理程序?qū)崿F(xiàn)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃程序，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃程序，人力資源計(jì)劃管理程序，而不是對(duì)日常活動(dòng)的具體干預(yù)。 具體實(shí)施過(guò)程中集團(tuán)公司一些部門職能要合并、分設(shè)或下放到事業(yè)部中去，機(jī)構(gòu)要精簡(jiǎn)。新的部門設(shè)置中，營(yíng)銷戰(zhàn)略部、財(cái)力部和人力資源部將是最關(guān)鍵的部門，也是與事業(yè)部關(guān)聯(lián)關(guān)系最多的部門。三項(xiàng)職能在集團(tuán)層面和事業(yè)部層面的主 要分工是： 1. 營(yíng)銷職能。 集團(tuán)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略部：主要有集團(tuán)戰(zhàn)略、事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)、綜合營(yíng)銷計(jì)劃、市場(chǎng)調(diào)研、公關(guān)形象及廣告支持五項(xiàng)職能。主要職責(zé)是協(xié)助集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)戰(zhàn)略制定過(guò)程中起驅(qū)動(dòng)作用；為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供客觀全面的市場(chǎng)信息，使之成為高層管理決策的依據(jù)；缺點(diǎn)是制定和監(jiān)督；為事業(yè)部營(yíng)銷提供市場(chǎng)調(diào)研及其它專業(yè)服務(wù)；協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的經(jīng)營(yíng)關(guān)系。 事業(yè)部營(yíng)銷部：主要有政府關(guān)系（藥證申請(qǐng)等）和產(chǎn)品經(jīng)理兩項(xiàng)職能。主要職責(zé)是事業(yè)部戰(zhàn)略、規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，具體的產(chǎn)品營(yíng)銷及銷售支持。 2. 財(cái)務(wù)職能。 集團(tuán)
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