【文章內(nèi)容簡介】 變現(xiàn)狀。盡管公司對此有所認識，并采取了一定的措施試圖扭轉(zhuǎn)這種狀況，如聘請咨詢公司、實施了 4R 項目，從外部引進管理人員等。但由于這些項目的內(nèi)容和實施方式與公司實際問題和需求存在著一定的差距，因而實施效果不明顯。中 高層管理人員缺乏系統(tǒng)的管理知識和技能的培訓，難于適應公司業(yè)務發(fā)展和復雜管理的要求。 激勵機制不健全、激勵效果不明顯 為了激勵員工的主動性和積極性，公司對各職能部門人員實行了績效工資模式，實施績效工資雖然取得了一定的效果，但由于績效指標的設(shè)置、績效指標數(shù)據(jù)的收集、績效指標的統(tǒng)計與考核標準，均存在著不完善的地方，因此，公司的績效考核并未能取得預期的效果。此外，公司績效考核對象主要著重于中高層的管理人員，而對于一線員工和基層管理人員的關(guān)注不夠，而公司考核的績效指標主要取決于生產(chǎn)一線員工，這必然導致績效考 核難于奏效的后果。 缺乏健康向上的豪美企業(yè)文化 (風氣 ) 公司的企業(yè)文化很大程度上取決于公司最高領(lǐng)導的理念和價值觀，取決于公司最高領(lǐng)導對建立和培養(yǎng)企業(yè)文化的重視程度。由于公司近年來高速發(fā)展，無暇顧及企業(yè)文化的培養(yǎng)和建設(shè)，因而目前公司的企業(yè)文化建設(shè)還基本處于空白狀態(tài)，或者可以說還處于一種自由狀態(tài)。公司缺乏健康向上的企業(yè)文化激勵環(huán)境，對員工缺乏必要的凝集力，員工對公司缺乏歸屬感和穩(wěn)定感，員工表現(xiàn)出對公司的發(fā)展漠不關(guān)心，缺乏工作的主動性和積極性，不少員工抱著隨時跳槽的心態(tài)在公司工作，加上一些幫派主義、地方主義 現(xiàn)象開始在公司各層次有所抬頭，導致公司的企業(yè)文化建設(shè)正朝著負面的方向發(fā)展。 一線 員工流失嚴重 、 員工隊伍不穩(wěn)定 目前，公司員工流失率較高。據(jù) 調(diào)查統(tǒng)計： 公司 6 月份入職 144 人，離職 96 人；7 月份入職 114 人，離職 127 人。截至 7 月底 ， 職工人數(shù)共 815 人 。 公司 7 月份的員工流失率平均為 ％。其中流失人員中管理人員占 ％，普通員工占 ％， 可見 員 工 流失比較嚴重。 此外，中層管理人員的配置也存在一定問題，如 2020 年 5 月投產(chǎn)至今一年多來，模具維修車間主任 就 已換了七 次 ，每換一 次 主任 ，其 轄下的 班組長都 相應有很 大的 調(diào)整 。員工流失率大 、員工隊伍不穩(wěn)定，因而就無法開展有效的員工 6 培訓，員工隊伍整體素質(zhì)也就無從提高，導致 員工工作熟練度低， 進而影響到 質(zhì)量、效率、成本等指標 的 改善。 員工隊伍幫派現(xiàn)象嚴重 調(diào)研中了解到，目前公司內(nèi)部存在幫派現(xiàn)象，影響了員工隊伍的團結(jié)和士氣。幫派較嚴重的部門有擠壓車間、模具維修車間和飯?zhí)谩?有裙帶關(guān)系的員工比較專橫無理，不團結(jié)，搞對抗，權(quán)勢大的欺壓弱小的。 調(diào)查期間，我們共做了 12 人次面對面的離職原因訪談，其中因幫派排斥而離職的就有 6 人 (如擠壓車間，以廣西和湖南人居多，我們做離職調(diào) 查時訪問了整形班長胡廣威，來公司 1 年多，憑著自己的努力，很快就掌握技術(shù)并升任班長。但春節(jié)后隨著新整形主任上任后，搞地方幫派式管理，排斥異己，使得胡廣威無法忍受而辭職 )。這種現(xiàn)象若不得到根治，對豪美的發(fā)展將會產(chǎn)生巨大的阻力。 工資體系不合理、不透明 目前，豪美公司工資體系較為不合理之處是：過于側(cè)重管理人員工資，而一線員工工資水平偏低；確定員工工資的標準隨意性大，工作水平橫向?qū)Ρ仁Ш?，導致員工意見大，一些崗位存在同崗不同酬 (如擠壓員統(tǒng)計 )，以及不同崗位員工工資“苦樂不均”的現(xiàn)象。員工、特別是一線員工大多不 清楚自己的工資如何計算，等到發(fā)工資時給多少才知道多少。員工感覺到工資并沒有與自己的表現(xiàn)和工作成果掛鉤，橫向比較覺得工資不合理，以至工作積極性受到打擊。此外，目前工資統(tǒng)計和計算采用電子表格來完成，存在著一些計算錯誤 (如，成品率指標的績效工資計算 )；與工資相關(guān)的績效指標數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計不準確，存在較大誤差。以上問題使得績效工資的激勵作用不能達到預期效果。 激勵制度獎少罰多、缺乏正向激勵 公司雖有獎懲制度，但從實際執(zhí)行情況卻是罰多、獎少，車間現(xiàn)場見到的大多是處罰通知，員工被罰款的現(xiàn)象很普遍，獎勵的案例基本看不 到。員工做得好時得不到及時和適當?shù)谋碚煤酮剟睿霈F(xiàn)問題大多靠罰款來處理。這種模式不但起不到預期的激勵的作用，反而大大挫傷了員工的積極性，引起員工對公司的不滿，拉大員工與管理人員的距離。 7 員工管理工作缺少人性化 目前，公司采用兩班工作制，每班工人工作 12 小時，員工一個月干滿 30 天而沒有一天假期，工作時間太長；車間現(xiàn)場工作環(huán)境差、溫度高；飯?zhí)没锸巢?，工作人員服務態(tài)度差，工人意見很大，但卻得不到有效的解決；公司不提供夫妻房，一些雙職工只能到廠外租房??；公司不為工人提供電視、娛樂等設(shè)施服務，工人下班后沒能得到基本的娛樂。上班→吃飯→睡覺→上班，每天重復著簡單而枯燥的生活；公司開展企業(yè)文化活動僅限于廠內(nèi)的標語、口號、板報等，而這些內(nèi)容大多脫離實際，與工人的訴求偏離太遠，無法引起員工的共鳴，更無法達到預期的目的；重大節(jié)日期間，公司很少對員工進行慰問或組織一些慶祝活動；公司與員工的關(guān)系僅僅維系在工資報酬上，缺少對員工的凝集力。從以上種種情況綜合可見，公司對員工的管理缺乏人性化，員工對公司滿意度較低，嚴重影響了員工的穩(wěn)定性、主動性和積極性。 2 組織架構(gòu)設(shè)置和崗位職責問題 組織架構(gòu)不合理 (見公司組織結(jié)構(gòu) ) 公司的組織機構(gòu)設(shè)置存在著層次過多、指揮失靈、效率低下的問題。部門之間職責不清、相互扯皮、 互相推委 的現(xiàn)象時有發(fā)生。 如：銷售部與生產(chǎn)計劃部之間的交貨期問題；生產(chǎn)計劃部與車間之間的排產(chǎn)問題，生產(chǎn) 部與品管部之間關(guān)于品質(zhì)標準問題。各部門均以本部門利益為出發(fā)點，不能站在公司整體利益的角度來考慮問題。不少問題沒人跟進，一些問題反復出現(xiàn)而得不到根治。車間組織機構(gòu)設(shè)置中，設(shè)車間正主任一個和若干個跟班主任，直接管轄若干個班組長，其他職能管理崗位如統(tǒng)計歸屬財務、質(zhì) 量歸屬質(zhì)檢科分別管理。這種 直線式的 管理組織機構(gòu)模式對于員工眾多、業(yè)務量大、管理復雜的情況，難于滿足有效管理的要求； 崗位職責模糊不清 (1)崗位職責和操作規(guī)程欠缺和未完善 調(diào)查發(fā)現(xiàn) ， 公司 目前大多數(shù)崗位均未制定規(guī)范、明確、可行的崗位職責，只有部分崗位有崗位職責或工作規(guī)程 (見豪美公司崗位職責 )，但其規(guī)范性和可操作性存在明顯的不足，且大多沒有得到有效的貫徹和落實。事實上，目前 公司上至高層 領(lǐng)導， 下至一線 員 工對自己的工作職責普遍都 模糊不 清 ，不 少日常工作只能靠主觀感覺去執(zhí)行。 (2)崗位職責和操作規(guī)程執(zhí)行不嚴格 盡管大部分 車間內(nèi)都掛有設(shè)備或崗位的操作規(guī)程（模具維修車間、包裝車間、五 8 金倉沒有掛），但有誰來負責監(jiān)督執(zhí)行這些操作規(guī)程，如何推行這些操作規(guī)程都沒有明確的規(guī)定和落實，因而現(xiàn)有的崗位職責和操作規(guī)程的執(zhí)行力度不夠， 一線員工上崗前也沒有經(jīng)過嚴格的操作規(guī)程培訓和考核 ， 有些員工根本不知道有崗位職責，平時 也不會去看操作規(guī)程，因而工人操作過程隨意性大，常導致質(zhì)量事故、浪費等問題。 3 管理規(guī)章制度建設(shè)問題 管理規(guī)章制度不完善 美高公司建成投產(chǎn)后，也制定 了一些相關(guān)管理制度 (公司管理制度 ），但這些制度尚未規(guī)范和完善，不少職能管理工作無章可循，執(zhí)行過程隨意性大。如工資制度，員工招聘、晉升、解聘等制度執(zhí)行中都不夠規(guī)范，實際操作中常出現(xiàn)憑感覺、講關(guān)系、隨意違反制度和規(guī)定的現(xiàn)象。 制度執(zhí)行和監(jiān)管力度不夠 現(xiàn)有規(guī)章制度執(zhí)行和監(jiān)