【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 方法獲取培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)先有選擇地進(jìn)行分析，而不是采取普遍分析。比如，如果對(duì)一個(gè)擁有100名中層管理人員和300名基層管理人員的公司進(jìn)行一次管理者勝任能力分析以確認(rèn)培訓(xùn)需求，將會(huì)投入大量的時(shí)間和精力。如果分析的結(jié)果是大部分人都存在多種培訓(xùn)需求，而企業(yè)可以支出的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)只有30萬(wàn)元，那么采取這種分析方法的必要性就存在很大的疑問(wèn)了。最后我想說(shuō)得是，并不是說(shuō)培訓(xùn)經(jīng)理們完全沒(méi)有必要從勝任能力的角度來(lái)分析員工的培訓(xùn)需求。在隨后的文章中我將表明，培訓(xùn)經(jīng)理們應(yīng)優(yōu)先從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)以及部門和崗位工作流程的維度來(lái)分析培訓(xùn)需求。在這種分析的基礎(chǔ)上，如果企業(yè)還有培訓(xùn)資源（主要指經(jīng)費(fèi)），再考慮從勝任能力的角度探索員工的培訓(xùn)需求。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)以及部門和崗位工作流程維度的培訓(xùn)需求都是既緊急有重要的培訓(xùn)需求，而勝任能力維度的培訓(xùn)需求則只是重要但不緊急的培訓(xùn)需求。三、辦公桌會(huì)折射出你的職場(chǎng)個(gè)性　　A、整齊干凈的辦公桌　　這種辦公桌相當(dāng)?shù)母蓛?、整齊，任何的東東都被安排得井井有條，這樣辦公桌的主人通常會(huì)得到這樣的贊賞：“我要是像你這樣就好了”?！　÷殘?chǎng)個(gè)性中的優(yōu)勢(shì)　　擁有這樣辦公桌的主人大多給人一種重視秩序，腳踏實(shí)地，值得信賴的感覺(jué)。他（她）做事的時(shí)候常常比較穩(wěn)妥，比較有毅力，并且顯得有條不紊。　　職場(chǎng)個(gè)性中的盲點(diǎn)　　要求自己嚴(yán)格的人必然也會(huì)對(duì)他人提出腳踏實(shí)地的要求，所以，別忘了有時(shí)自己會(huì)給人一種斤斤計(jì)較的感覺(jué)，我們?cè)趧e人面前總是表現(xiàn)得容易看到別人的缺點(diǎn)而不是別人的努力，直接造成的結(jié)果就是經(jīng)常對(duì)別人的失誤提出批評(píng)?！　〗ㄗh：　　學(xué)會(huì)看重和睦相處，學(xué)會(huì)看到別人為完成工作所做的努力并及時(shí)地給予褒獎(jiǎng)?！　、雜亂無(wú)章的辦公桌　　這種辦公桌給人的第一印象是忙亂，通過(guò)辦公桌我們可以想象它的主人一定在疲于應(yīng)付。面對(duì)這樣桌子的主人，我們常會(huì)說(shuō)：“別太辛苦了，多注意休息！”　　職場(chǎng)個(gè)性中的優(yōu)勢(shì)　　要知道這樣的主人也并非是一無(wú)是處的。他們可能是很靈活和開(kāi)放的，有時(shí)還會(huì)顯得很善于口頭表達(dá)及策劃一些短期的項(xiàng)目，特別是對(duì)于處理危機(jī)事件，他們可能會(huì)顯得很有一套。追求自由和追求實(shí)際行動(dòng)是他們個(gè)性的一大體現(xiàn)?！　÷殘?chǎng)個(gè)性中的盲點(diǎn)　　忙亂的一個(gè)結(jié)局就是經(jīng)常受困于“小麻煩”，而由于很多事情都需要清理頭緒，所以有時(shí)做事會(huì)顯得遲疑不決，這類人有時(shí)會(huì)給人一種“享受主義，及時(shí)行樂(lè)”的不良印象。　　建議：　　不要眼睛只盯著眼前，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，學(xué)會(huì)把短期利益和長(zhǎng)期的獲益結(jié)合在一起?！　、雜亂卻有序的辦公桌　　這類辦公桌上雖然東西很多，但是牽扯到工作方面的文件卻不可思議地整齊。各種文檔分門別類，排列非常合理而且具有邏輯性。面對(duì)這樣桌子的主人，我們常會(huì)說(shuō)：“你們別要求太高了?！薄　÷殘?chǎng)個(gè)性中的優(yōu)勢(shì)　　對(duì)優(yōu)秀的追求是這類人的最大特點(diǎn)，他們常能敏銳地看到自己或別人的缺點(diǎn)，并急于指出改正。他們欣賞有能力的人，但又會(huì)挑戰(zhàn)權(quán)威并且總是在迎接更高的挑戰(zhàn)?！　÷殘?chǎng)個(gè)性中的盲點(diǎn)　　在不斷進(jìn)取的過(guò)程中，因?yàn)槟闾珒?yōu)秀了，別人對(duì)你容易產(chǎn)生距離感。你的這種工作熱情可能在無(wú)意間傷害到周圍的人們，他們雖然把你當(dāng)成目標(biāo)和偶像，但是卻不敢過(guò)于親近?！　〗ㄗh：　　避免眼睛只盯著戰(zhàn)略和大局，對(duì)自己對(duì)別人都更寬容一些，主動(dòng)和周圍的人多交流，讓周圍的人理解你和你一起激發(fā)出工作熱情?！　、洋溢個(gè)性的辦公桌　　桌子上充滿了可以代表你個(gè)性的物件：如你的照片、可以代表你品位的擺設(shè)、甚至是自己的作品。這張桌子就是你個(gè)性延伸，是你個(gè)性得以展現(xiàn)的道具。所有的一切都表明，這是你的桌子，決非張三或者李四的?！　÷殘?chǎng)個(gè)性中的優(yōu)勢(shì)　　他們看重與人和睦相處，深受大家的喜愛(ài)并且表現(xiàn)出是個(gè)熱忱的理想主義者。他們不會(huì)在意獲得了多少實(shí)際收益，但是會(huì)很在乎自己多大程度上受到了青睞，為此，他們總是表現(xiàn)得充滿熱情和活力?！　÷殘?chǎng)個(gè)性中的盲點(diǎn)　　熱情中夾雜的敏感常常使他們受到不必要的傷害。一旦熱情退卻，他們也會(huì)“冷”得很快，而迅速失去了動(dòng)力?！　〗ㄗh：　　嘗試著不要總是情緒化的處理許多事務(wù)，學(xué)會(huì)在該給出批評(píng)的時(shí)候及時(shí)地給出批評(píng)。　　你是哪一類型呢？四、心理測(cè)量在人才素質(zhì)測(cè)評(píng)中的應(yīng)用　　人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是用現(xiàn)代科技及方法，對(duì)一個(gè)人的綜合素質(zhì)與能力特別是潛能做出科學(xué)、客觀估價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人與事的最佳匹配的一種現(xiàn)代科學(xué)方法。這一方法早在一戰(zhàn)期間就已采用過(guò)，主要是用于選拔優(yōu)秀士兵。美國(guó)在這方面取得了巨大成功——其所用時(shí)間之短、測(cè)評(píng)數(shù)量之大以及效果之好，都是出乎意料的?！　∧壳?，美英法等發(fā)達(dá)國(guó)家，一方面在心理測(cè)量理論與科研上處于領(lǐng)先地位，投入大量的人力財(cái)力，用于心理測(cè)量理論與方法的研究；另一方面，在實(shí)踐中又最廣泛、最普遍地采用了這一手段，從招考國(guó)家公務(wù)員到企業(yè)招聘普通員工，從宇航員到核潛艇將士，幾乎所有行業(yè)都不同程度地采用了心理測(cè)評(píng)?？梢哉f(shuō)，心理測(cè)評(píng)已成為各行各業(yè)選用各類人才的一道必備程序?！　?guó)內(nèi)較早運(yùn)用心理測(cè)評(píng)手段的是體育界和醫(yī)學(xué)界。體育界主要用來(lái)選拔運(yùn)動(dòng)員；醫(yī)學(xué)界則用來(lái)對(duì)病人進(jìn)行心理分析、心理治療。而真正將心理測(cè)量用于人才選拔、人才使用——即人才素質(zhì)測(cè)評(píng)，則是本世紀(jì)80年代后半期的事情。1988年以來(lái)，上海、福建、廣東、遼寧、天津等省市人事部門先后開(kāi)展了人才素質(zhì)測(cè)評(píng)工作，但尚處探索階段，困難和阻力較大。1995年，人事部部長(zhǎng)宋德福在全國(guó)人事工作會(huì)議上正式提出要建立人才素質(zhì)測(cè)評(píng)室。自此，作為人事部門、尤其是人才市場(chǎng)的一項(xiàng)重要功能——人才素質(zhì)測(cè)評(píng)在全國(guó)各地普遍開(kāi)展起來(lái)，并且，伴隨著人們認(rèn)識(shí)的不斷提高，這項(xiàng)工作發(fā)揮著越來(lái)越大的作用?！　≈档弥赋龅氖牵瞬潘刭|(zhì)測(cè)評(píng)作為一種運(yùn)用現(xiàn)代科技手段選拔人才的方法，它也不是十全十美的，傳統(tǒng)的筆試、面試、查檔、外調(diào)甚至“伯樂(lè)相馬”法仍有其存在價(jià)值。心理測(cè)量力求測(cè)出每個(gè)人的“宜”與“不宜”，指導(dǎo)個(gè)人發(fā)展方向，但由于方法自身的不足以及測(cè)量對(duì)象——“人的心理”的復(fù)雜性，測(cè)量結(jié)果與“現(xiàn)實(shí)”的距離是不可避免的，盡管高水平的評(píng)價(jià)員可以給予盡可能的補(bǔ)充，但百分之百的“吻合”仍然是不可能的。所以，專家們自謙地說(shuō)：“心理測(cè)量作為一種方法，選優(yōu)不敢說(shuō)，汰劣則完全能夠勝任”五、繼任人才開(kāi)發(fā)管理中的五大誤區(qū)　　中國(guó)企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理崗位，人才繼任計(jì)劃也越來(lái)越被作為人力資源管理的重點(diǎn)。企業(yè)在繼任人才的開(kāi)發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見(jiàn)?！　≌`區(qū)一：僅限單職位或單層級(jí)　　聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會(huì)針對(duì)該企業(yè)銷售/市場(chǎng)人員定制很多課程，并請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)估這些人，企業(yè)會(huì)給選拔出的佼佼者大量的機(jī)會(huì)到各地分支機(jī)構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營(yíng)任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場(chǎng)，幾年之后，這家銀行面臨的最大問(wèn)題就是運(yùn)營(yíng)和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏?！　“选袄^任計(jì)劃”聚焦在單一層級(jí)：更為常見(jiàn)的是，企業(yè)僅針對(duì)中層管理者進(jìn)行繼任人才的能力素質(zhì)評(píng)估和開(kāi)發(fā)。從實(shí)際調(diào)研來(lái)看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級(jí)人才自我發(fā)展的意愿都不強(qiáng)烈，因?yàn)榇蠹倚睦锒己芮宄?，公開(kāi)選拔的機(jī)會(huì)就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次?！　∫陨蟽煞N其實(shí)更像是“替代人才計(jì)劃”而非“繼任人才管理”，對(duì)企業(yè)而言是非常不利的。簡(jiǎn)單地一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地填空的人才計(jì)劃無(wú)法應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對(duì)，職位的核心價(jià)值也會(huì)發(fā)生改變，“坑”反而會(huì)越填越多。怎么解決呢？　　區(qū)別于聚焦在個(gè)別核心職位或人才的替代計(jì)劃，“人才池”系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重點(diǎn)放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評(píng)估上，這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來(lái)源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗(yàn)等方面的要求應(yīng)該適度放開(kāi)，允許企業(yè)中各層級(jí)、各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的機(jī)會(huì)。　　“人才池”的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配，同時(shí)也要考慮到當(dāng)前人才開(kāi)發(fā)的承受能力，畢竟開(kāi)發(fā)人才是需要成本的。通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個(gè)因素：　　●中高層管理者（人才池“導(dǎo)師”）的人數(shù)、可用時(shí)間與可指導(dǎo)范圍　　●企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)　　●工作項(xiàng)目和輪崗鍛煉機(jī)會(huì)多寡　　誤區(qū)二：人才識(shí)別方式粗放　　這個(gè)誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個(gè)問(wèn)題：　　簡(jiǎn)單化評(píng)價(jià)：在某國(guó)企下屬的某省公司里，在當(dāng)年為響應(yīng)集團(tuán)總部人才開(kāi)發(fā)的號(hào)召，定了一個(gè)“管理培訓(xùn)生100”的計(jì)劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進(jìn)入到之前的人才池中，為未來(lái)企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。但在選用評(píng)價(jià)工具時(shí)，該企業(yè)僅僅選用了無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項(xiàng)個(gè)性問(wèn)卷來(lái)評(píng)估這些人才。這種測(cè)評(píng)方式雖然在一定程度上能夠識(shí)別出人才特點(diǎn)，但更多的是會(huì)造成不適應(yīng)這種開(kāi)放式團(tuán)隊(duì)討論的“專才”因此而流失?！　?biāo)準(zhǔn)不明確：在某國(guó)企做人才評(píng)估時(shí)，過(guò)分依賴第三方測(cè)評(píng)，而自己卻沒(méi)有明確的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)連自己想要什么樣的人都無(wú)法勾勒出來(lái)，如何讓咨詢機(jī)構(gòu)提供“有針對(duì)性”的選拔與評(píng)價(jià)呢？　　同樣，有很多企業(yè)在實(shí)施繼任人才管理時(shí)，在選人入庫(kù)之初就遇到了困難。各級(jí)管理者不愿意“放人”入庫(kù)，因?yàn)槿霂?kù)后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動(dòng)，會(huì)影響各級(jí)管理者的工作安排，畢竟選出來(lái)的都是好苗子和骨干。而這個(gè)時(shí)候如果有明確的入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)，只要符合標(biāo)準(zhǔn)的人員均需要接受潛力評(píng)估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機(jī)制，而非個(gè)人行為了?！　∫粋€(gè)好的評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級(jí)上的多個(gè)“業(yè)績(jī)－潛力”，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)?！　≌`區(qū)三：方案缺乏針對(duì)性　　“要有針對(duì)性地實(shí)施人才開(kāi)發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號(hào)。我們常見(jiàn)的現(xiàn)象是這樣的：　　一個(gè)課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開(kāi)發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導(dǎo)力課”的不在少數(shù)。很多企業(yè)老板、人力資源管理者也會(huì)把培訓(xùn)當(dāng)作是關(guān)鍵時(shí)刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請(qǐng)知名教授、專家來(lái)授課。實(shí)際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢(shì)都是不同的，他們更需要的是針對(duì)性的開(kāi)發(fā)，和一些繼任人才溝通參加培訓(xùn)課后的感受，他們多數(shù)會(huì)覺(jué)得“有所得”，但“持續(xù)不了多久”。　　僅看關(guān)鍵時(shí)刻的表現(xiàn)：這個(gè)問(wèn)題似乎在中國(guó)文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說(shuō)法。在繼任人才開(kāi)發(fā)管理過(guò)程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者（或者是“導(dǎo)師”本身）迫于市場(chǎng)或業(yè)務(wù)的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績(jī)突出的人才上面，但對(duì)于那些肯花功夫在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性工作方面的人才來(lái)說(shuō)，其工作在當(dāng)下是不太能看出明顯成果的。　　要想解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該從未來(lái)繼任職位的核心價(jià)值和關(guān)鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任開(kāi)發(fā)”人才發(fā)展體系。　　一個(gè)好的人才培養(yǎng)發(fā)展體系應(yīng)該至少遵循兩個(gè)基本要素：；。那么，企業(yè)有必要在實(shí)施繼任計(jì)劃（繼任人才管理計(jì)劃）之初，就將各管理層級(jí)、不同職位的勝任力體系建立起來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)基于勝任力體系的開(kāi)發(fā)模塊矩陣，讓人才發(fā)展的工作“有據(jù)可循、有的放矢”?！　≌`區(qū)四：培訓(xùn)流于形式　　在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長(zhǎng)時(shí)期的開(kāi)發(fā)過(guò)程中慢慢地就會(huì)覺(jué)得企業(yè)給設(shè)計(jì)的“優(yōu)才計(jì)劃”流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導(dǎo)致了參與者很難對(duì)這項(xiàng)工作引起足夠的重視，尤其在未來(lái)繼任目標(biāo)尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會(huì)碰到：　　繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開(kāi)發(fā)管理計(jì)劃設(shè)定的周期很短，或者缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽(tīng)聽(tīng)課，或者是某人一時(shí)間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。　　學(xué)習(xí)計(jì)劃缺乏吸引力：這應(yīng)該是調(diào)查企業(yè)中人才開(kāi)發(fā)工作流產(chǎn)的最常見(jiàn)原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承擔(dān)了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃中沒(méi)有引入吸引他參與的內(nèi)容和人，那么最終這些行動(dòng)計(jì)劃只會(huì)是紙上談兵。　　管理層沒(méi)有積極參與：回顧失敗案例，我們發(fā)現(xiàn)無(wú)一例外不是因?yàn)楣芾韺訉?duì)人才開(kāi)發(fā)管理的行動(dòng)計(jì)劃不夠重視，或者參與不夠，最終結(jié)果當(dāng)然是不了了之。這項(xiàng)工作始終是一個(gè)組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來(lái)引導(dǎo)大家去行動(dòng)，那么單靠人力資源和外部專家之力很難保證能達(dá)成最終結(jié)果?！　『笃诟M(jìn)和強(qiáng)化不夠：很多計(jì)劃在實(shí)施前期非常的順暢并且也能初見(jiàn)成效，但越到后期，行動(dòng)計(jì)劃越少、對(duì)人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的跟進(jìn)也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長(zhǎng)。　　只有將繼任計(jì)劃列入企業(yè)戰(zhàn)略性工作計(jì)劃中，并引入更有創(chuàng)意的人才開(kāi)發(fā)辦法和措施，才能有效保證繼任計(jì)劃的實(shí)施。　　柳傳志曾說(shuō)：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來(lái)，人才開(kāi)發(fā)的工作就必須放到企業(yè)戰(zhàn)略的金字塔尖來(lái)看待。　　誤區(qū)五：未能自上而下推動(dòng)　　這個(gè)現(xiàn)象在當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)中最為常見(jiàn)。因?yàn)槁毮芎蛯I(yè)的關(guān)系，許多企業(yè)的繼任人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃的發(fā)起方僅僅是人力資源部，這對(duì)人力資源部負(fù)責(zé)人的推動(dòng)力實(shí)在是一個(gè)挑戰(zhàn)。　　以某銀行部門總經(jīng)理的繼任計(jì)劃來(lái)看，涉及到四大事業(yè)總部、十三個(gè)業(yè)務(wù)條線和六個(gè)職能條線，而且這些繼任者本身就是企業(yè)內(nèi)的高級(jí)經(jīng)理人，承擔(dān)著重要的任務(wù)。如果單由人力資源部一個(gè)部門來(lái)推動(dòng)，其跨度和難度可想而知。一個(gè)設(shè)計(jì)嚴(yán)密的人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃通常會(huì)被以下的因素影響：　　●巨大的日常工作壓力　　●繼任者的直管領(lǐng)導(dǎo)并不清楚自己在開(kāi)發(fā)計(jì)劃中應(yīng)扮演的角色　　●導(dǎo)師指導(dǎo)的匱乏　　●各業(yè)務(wù)單元對(duì)計(jì)劃的認(rèn)識(shí)不一致　　●人才開(kāi)發(fā)資源匹配不對(duì)或不足等　　影響一個(gè)繼任計(jì)劃的因素很多，但是往往最根本的因素是各級(jí)負(fù)責(zé)人是否參與并主導(dǎo)這個(gè)計(jì)劃。對(duì)于任何一家希望成為百年老店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最高決策層的推動(dòng)力是這項(xiàng)具有全局戰(zhàn)略性工作的核心驅(qū)動(dòng)力。　　回顧改革開(kāi)放后幾十年間，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的野蠻成長(zhǎng)。越來(lái)越多的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)：在這個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的社會(huì)中，企業(yè)之間對(duì)各類資源爭(zhēng)奪日益劇烈，很少有企業(yè)保證自己對(duì)資源的占有具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這時(shí)候，企業(yè)最有把握能牢牢抓住的資源就只剩下人才。因此，要打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要企業(yè)各級(jí)管理層把繼任人才的開(kāi)發(fā)和管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性的工作來(lái)抓，形成多層次、多結(jié)構(gòu)、多方法的管理體系，才能使企業(yè)人才真如“源頭活水，滾滾而來(lái)”。六、如何規(guī)劃eHR系統(tǒng)構(gòu)建？　　整體來(lái)講，eHR系統(tǒng)規(guī)劃和執(zhí)行的程序大致有五個(gè)步驟?！　〉谝唬捍_認(rèn)企業(yè)人力資源管理的優(yōu)先次序和發(fā)展方向，它需要通盤考慮，最后確認(rèn)系統(tǒng)的目標(biāo)和可能會(huì)涉及到的一些問(wèn)題，決定HR信息系統(tǒng)計(jì)劃重點(diǎn)的和范圍，接著應(yīng)該建立設(shè)計(jì)小組?！　〉诙航HR系統(tǒng)運(yùn)行模型，要獲得大眾的一致支持，確認(rèn)資金和其他資源的保障?！　〉谌涸O(shè)計(jì)解決方案，這包括優(yōu)化HR管理的流程，明確eHR技術(shù)需求和功能，設(shè)計(jì)、租賃或購(gòu)買功能模塊，了解用戶使用體驗(yàn)，改進(jìn)用戶初始的思想定位?！　〉谒模簩?shí)施解決方案，設(shè)計(jì)、安裝系統(tǒng)，建立eHR工作流程、用戶角色、界面等內(nèi)容?！　〉谖澹簩?shí)施推廣和效果評(píng)估，這包括開(kāi)發(fā)新的流程和功能，應(yīng)用、技術(shù)支持和維護(hù)，及系統(tǒng)的整體效果評(píng)估。　　這五個(gè)步驟構(gòu)成一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)（缺一不可），不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源管理