【文章內(nèi)容簡介】 方法獲取培訓需求時，應先有選擇地進行分析，而不是采取普遍分析。比如，如果對一個擁有100名中層管理人員和300名基層管理人員的公司進行一次管理者勝任能力分析以確認培訓需求，將會投入大量的時間和精力。如果分析的結(jié)果是大部分人都存在多種培訓需求，而企業(yè)可以支出的培訓經(jīng)費只有30萬元，那么采取這種分析方法的必要性就存在很大的疑問了。最后我想說得是，并不是說培訓經(jīng)理們完全沒有必要從勝任能力的角度來分析員工的培訓需求。在隨后的文章中我將表明，培訓經(jīng)理們應優(yōu)先從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績目標以及部門和崗位工作流程的維度來分析培訓需求。在這種分析的基礎上，如果企業(yè)還有培訓資源（主要指經(jīng)費），再考慮從勝任能力的角度探索員工的培訓需求。因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績目標以及部門和崗位工作流程維度的培訓需求都是既緊急有重要的培訓需求，而勝任能力維度的培訓需求則只是重要但不緊急的培訓需求。三、辦公桌會折射出你的職場個性　　A、整齊干凈的辦公桌　　這種辦公桌相當?shù)母蓛?、整齊，任何的東東都被安排得井井有條，這樣辦公桌的主人通常會得到這樣的贊賞：“我要是像你這樣就好了”?！　÷殘鰝€性中的優(yōu)勢　　擁有這樣辦公桌的主人大多給人一種重視秩序，腳踏實地，值得信賴的感覺。他（她）做事的時候常常比較穩(wěn)妥，比較有毅力，并且顯得有條不紊?！　÷殘鰝€性中的盲點　　要求自己嚴格的人必然也會對他人提出腳踏實地的要求，所以，別忘了有時自己會給人一種斤斤計較的感覺，我們在別人面前總是表現(xiàn)得容易看到別人的缺點而不是別人的努力，直接造成的結(jié)果就是經(jīng)常對別人的失誤提出批評。　　建議：　　學會看重和睦相處，學會看到別人為完成工作所做的努力并及時地給予褒獎?！　、雜亂無章的辦公桌　　這種辦公桌給人的第一印象是忙亂，通過辦公桌我們可以想象它的主人一定在疲于應付。面對這樣桌子的主人，我們常會說：“別太辛苦了，多注意休息！”　　職場個性中的優(yōu)勢　　要知道這樣的主人也并非是一無是處的。他們可能是很靈活和開放的，有時還會顯得很善于口頭表達及策劃一些短期的項目，特別是對于處理危機事件，他們可能會顯得很有一套。追求自由和追求實際行動是他們個性的一大體現(xiàn)?！　÷殘鰝€性中的盲點　　忙亂的一個結(jié)局就是經(jīng)常受困于“小麻煩”，而由于很多事情都需要清理頭緒，所以有時做事會顯得遲疑不決，這類人有時會給人一種“享受主義，及時行樂”的不良印象。　　建議：　　不要眼睛只盯著眼前，要有長遠的目標，學會把短期利益和長期的獲益結(jié)合在一起?！　、雜亂卻有序的辦公桌　　這類辦公桌上雖然東西很多，但是牽扯到工作方面的文件卻不可思議地整齊。各種文檔分門別類，排列非常合理而且具有邏輯性。面對這樣桌子的主人，我們常會說：“你們別要求太高了?！薄　÷殘鰝€性中的優(yōu)勢　　對優(yōu)秀的追求是這類人的最大特點，他們常能敏銳地看到自己或別人的缺點，并急于指出改正。他們欣賞有能力的人，但又會挑戰(zhàn)權威并且總是在迎接更高的挑戰(zhàn)。　　職場個性中的盲點　　在不斷進取的過程中，因為你太優(yōu)秀了，別人對你容易產(chǎn)生距離感。你的這種工作熱情可能在無意間傷害到周圍的人們，他們雖然把你當成目標和偶像，但是卻不敢過于親近?！　〗ㄗh：　　避免眼睛只盯著戰(zhàn)略和大局，對自己對別人都更寬容一些，主動和周圍的人多交流，讓周圍的人理解你和你一起激發(fā)出工作熱情。　　D、洋溢個性的辦公桌　　桌子上充滿了可以代表你個性的物件：如你的照片、可以代表你品位的擺設、甚至是自己的作品。這張桌子就是你個性延伸，是你個性得以展現(xiàn)的道具。所有的一切都表明，這是你的桌子，決非張三或者李四的?！　÷殘鰝€性中的優(yōu)勢　　他們看重與人和睦相處，深受大家的喜愛并且表現(xiàn)出是個熱忱的理想主義者。他們不會在意獲得了多少實際收益，但是會很在乎自己多大程度上受到了青睞，為此，他們總是表現(xiàn)得充滿熱情和活力?！　÷殘鰝€性中的盲點　　熱情中夾雜的敏感常常使他們受到不必要的傷害。一旦熱情退卻，他們也會“冷”得很快，而迅速失去了動力?！　〗ㄗh：　　嘗試著不要總是情緒化的處理許多事務，學會在該給出批評的時候及時地給出批評?！　∧闶悄囊活愋湍兀克?、心理測量在人才素質(zhì)測評中的應用　　人才素質(zhì)測評是用現(xiàn)代科技及方法，對一個人的綜合素質(zhì)與能力特別是潛能做出科學、客觀估價，進而實現(xiàn)人與事的最佳匹配的一種現(xiàn)代科學方法。這一方法早在一戰(zhàn)期間就已采用過，主要是用于選拔優(yōu)秀士兵。美國在這方面取得了巨大成功——其所用時間之短、測評數(shù)量之大以及效果之好，都是出乎意料的?！　∧壳埃烙⒎ǖ劝l(fā)達國家，一方面在心理測量理論與科研上處于領先地位，投入大量的人力財力，用于心理測量理論與方法的研究；另一方面，在實踐中又最廣泛、最普遍地采用了這一手段，從招考國家公務員到企業(yè)招聘普通員工，從宇航員到核潛艇將士，幾乎所有行業(yè)都不同程度地采用了心理測評?？梢哉f，心理測評已成為各行各業(yè)選用各類人才的一道必備程序?！　鴥?nèi)較早運用心理測評手段的是體育界和醫(yī)學界。體育界主要用來選拔運動員；醫(yī)學界則用來對病人進行心理分析、心理治療。而真正將心理測量用于人才選拔、人才使用——即人才素質(zhì)測評，則是本世紀80年代后半期的事情。1988年以來，上海、福建、廣東、遼寧、天津等省市人事部門先后開展了人才素質(zhì)測評工作，但尚處探索階段，困難和阻力較大。1995年，人事部部長宋德福在全國人事工作會議上正式提出要建立人才素質(zhì)測評室。自此，作為人事部門、尤其是人才市場的一項重要功能——人才素質(zhì)測評在全國各地普遍開展起來，并且，伴隨著人們認識的不斷提高，這項工作發(fā)揮著越來越大的作用。　　值得指出的是，人才素質(zhì)測評作為一種運用現(xiàn)代科技手段選拔人才的方法，它也不是十全十美的，傳統(tǒng)的筆試、面試、查檔、外調(diào)甚至“伯樂相馬”法仍有其存在價值。心理測量力求測出每個人的“宜”與“不宜”，指導個人發(fā)展方向，但由于方法自身的不足以及測量對象——“人的心理”的復雜性，測量結(jié)果與“現(xiàn)實”的距離是不可避免的，盡管高水平的評價員可以給予盡可能的補充，但百分之百的“吻合”仍然是不可能的。所以，專家們自謙地說：“心理測量作為一種方法，選優(yōu)不敢說，汰劣則完全能夠勝任”五、繼任人才開發(fā)管理中的五大誤區(qū)　　中國企業(yè)越來越認識到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領導人逐漸走下管理崗位，人才繼任計劃也越來越被作為人力資源管理的重點。企業(yè)在繼任人才的開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見?！　≌`區(qū)一：僅限單職位或單層級　　聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量的機會到各地分支機構去承擔一定經(jīng)營任務。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術支持類專業(yè)人才嚴重匱乏。　　把“繼任計劃”聚焦在單一層級：更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。從實際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我發(fā)展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次?！　∫陨蟽煞N其實更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應對組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構上做出應對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，“坑”反而會越填越多。怎么解決呢？　　區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統(tǒng)應該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應重點放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標準應來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應該適度放開，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的機會?！　　叭瞬懦亍钡囊?guī)模和范圍應該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時也要考慮到當前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個因素：　　●中高層管理者（人才池“導師”）的人數(shù)、可用時間與可指導范圍　　●企業(yè)的組織架構和人才結(jié)構　　●工作項目和輪崗鍛煉機會多寡　　誤區(qū)二：人才識別方式粗放　　這個誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個問題：　　簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應集團總部人才開發(fā)的號召，定了一個“管理培訓生100”的計劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎。但在選用評價工具時，該企業(yè)僅僅選用了無領導小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應這種開放式團隊討論的“專才”因此而流失。　　標準不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻沒有明確的目標。一個企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構提供“有針對性”的選拔與評價呢？　　同樣，有很多企業(yè)在實施繼任人才管理時，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人”入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動，會影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個人行為了?！　∫粋€好的評估系統(tǒng)應該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個“業(yè)績－潛力”，企業(yè)應該做好人才管理中的基礎數(shù)據(jù)工作，才能高效地應用好這個評估系統(tǒng)?！　≌`區(qū)三：方案缺乏針對性　　“要有針對性地實施人才開發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號。我們常見的現(xiàn)象是這樣的：　　一個課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開發(fā)理解為“上好一堂領導力課”的不在少數(shù)。很多企業(yè)老板、人力資源管理者也會把培訓當作是關鍵時刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請知名教授、專家來授課。實際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢都是不同的，他們更需要的是針對性的開發(fā)，和一些繼任人才溝通參加培訓課后的感受，他們多數(shù)會覺得“有所得”，但“持續(xù)不了多久”。　　僅看關鍵時刻的表現(xiàn)：這個問題似乎在中國文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說法。在繼任人才開發(fā)管理過程中，很多領導者（或者是“導師”本身）迫于市場或業(yè)務的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績突出的人才上面，但對于那些肯花功夫在企業(yè)長遠戰(zhàn)略性、基礎性工作方面的人才來說，其工作在當下是不太能看出明顯成果的?！　∫虢鉀Q這個問題，企業(yè)應該從未來繼任職位的核心價值和關鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任開發(fā)”人才發(fā)展體系?！　∫粋€好的人才培養(yǎng)發(fā)展體系應該至少遵循兩個基本要素：；。那么，企業(yè)有必要在實施繼任計劃（繼任人才管理計劃）之初，就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來，并設計一個基于勝任力體系的開發(fā)模塊矩陣，讓人才發(fā)展的工作“有據(jù)可循、有的放矢”。　　誤區(qū)四：培訓流于形式　　在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長時期的開發(fā)過程中慢慢地就會覺得企業(yè)給設計的“優(yōu)才計劃”流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導致了參與者很難對這項工作引起足夠的重視，尤其在未來繼任目標尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會碰到：　　繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發(fā)管理計劃設定的周期很短，或者缺乏長遠的計劃和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。　　學習計劃缺乏吸引力：這應該是調(diào)查企業(yè)中人才開發(fā)工作流產(chǎn)的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承擔了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項行動計劃中沒有引入吸引他參與的內(nèi)容和人，那么最終這些行動計劃只會是紙上談兵?！　」芾韺記]有積極參與：回顧失敗案例，我們發(fā)現(xiàn)無一例外不是因為管理層對人才開發(fā)管理的行動計劃不夠重視，或者參與不夠，最終結(jié)果當然是不了了之。這項工作始終是一個組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來引導大家去行動，那么單靠人力資源和外部專家之力很難保證能達成最終結(jié)果。　　后期跟進和強化不夠：很多計劃在實施前期非常的順暢并且也能初見成效，但越到后期，行動計劃越少、對人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長?！　≈挥袑⒗^任計劃列入企業(yè)戰(zhàn)略性工作計劃中，并引入更有創(chuàng)意的人才開發(fā)辦法和措施，才能有效保證繼任計劃的實施?！　×鴤髦驹f：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來，人才開發(fā)的工作就必須放到企業(yè)戰(zhàn)略的金字塔尖來看待?！　≌`區(qū)五：未能自上而下推動　　這個現(xiàn)象在當前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。因為職能和專業(yè)的關系，許多企業(yè)的繼任人才開發(fā)計劃的發(fā)起方僅僅是人力資源部，這對人力資源部負責人的推動力實在是一個挑戰(zhàn)。　　以某銀行部門總經(jīng)理的繼任計劃來看，涉及到四大事業(yè)總部、十三個業(yè)務條線和六個職能條線，而且這些繼任者本身就是企業(yè)內(nèi)的高級經(jīng)理人，承擔著重要的任務。如果單由人力資源部一個部門來推動，其跨度和難度可想而知。一個設計嚴密的人才開發(fā)計劃通常會被以下的因素影響：　　●巨大的日常工作壓力　　●繼任者的直管領導并不清楚自己在開發(fā)計劃中應扮演的角色　　●導師指導的匱乏　　●各業(yè)務單元對計劃的認識不一致　　●人才開發(fā)資源匹配不對或不足等　　影響一個繼任計劃的因素很多，但是往往最根本的因素是各級負責人是否參與并主導這個計劃。對于任何一家希望成為百年老店的企業(yè)來說，最高決策層的推動力是這項具有全局戰(zhàn)略性工作的核心驅(qū)動力。　　回顧改革開放后幾十年間，中國企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的野蠻成長。越來越多的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)：在這個經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的社會中，企業(yè)之間對各類資源爭奪日益劇烈，很少有企業(yè)保證自己對資源的占有具有絕對的優(yōu)勢。這時候，企業(yè)最有把握能牢牢抓住的資源就只剩下人才。因此，要打造企業(yè)的核心競爭力，就必須要企業(yè)各級管理層把繼任人才的開發(fā)和管理作為一項戰(zhàn)略性的工作來抓，形成多層次、多結(jié)構、多方法的管理體系，才能使企業(yè)人才真如“源頭活水，滾滾而來”。六、如何規(guī)劃eHR系統(tǒng)構建？　　整體來講，eHR系統(tǒng)規(guī)劃和執(zhí)行的程序大致有五個步驟。　　第一：確認企業(yè)人力資源管理的優(yōu)先次序和發(fā)展方向，它需要通盤考慮，最后確認系統(tǒng)的目標和可能會涉及到的一些問題，決定HR信息系統(tǒng)計劃重點的和范圍，接著應該建立設計小組。　　第二：建立eHR系統(tǒng)運行模型，要獲得大眾的一致支持，確認資金和其他資源的保障。　　第三：設計解決方案，這包括優(yōu)化HR管理的流程，明確eHR技術需求和功能，設計、租賃或購買功能模塊，了解用戶使用體驗，改進用戶初始的思想定位?！　〉谒模簩嵤┙鉀Q方案，設計、安裝系統(tǒng)，建立eHR工作流程、用戶角色、界面等內(nèi)容?！　〉谖澹簩嵤┩茝V和效果評估，這包括開發(fā)新的流程和功能，應用、技術支持和維護，及系統(tǒng)的整體效果評估。　　這五個步驟構成一個循環(huán)的系統(tǒng)（缺一不可），不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源管理