【文章內容簡介】 的中國空調市場將會長期維持當前的格局 （ 圖表 16） 。 圖表 14 2020 年度國產、合資品牌總體市場銷量占有率分配 品牌類別 占有率 國產品牌 ％ 合資品牌 ％ 圖表 15 2020－ 2020 年度合資品牌 總體市場銷量占有率變化 年度 占有率 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 % 2020 年度 % 圖表 16 2020－ 2020 年度主要合資品牌占合資陣營總量比重對比 品牌 2020 年度占有率 2020 年度占有率 2020 年度占有率 松下 % ％ ％ LG % 18％ ％ 出口提到更高地位 今年各大品牌的出口量都較上一年度有一定的提升。 在品牌方面， 三大品牌仍然 位列國內品牌的出口 前三強 ， 其中美的繼 2020 冷凍年度之后，再次拔得了出口量的頭籌，格力本年度在內銷市場大幅提升的同時，其出口市場增速同樣可觀，這為格力 2020 年度更強的發(fā)力奠定了非常好的基礎，這 一點值得相關品牌注意。而海爾本年度外銷市場的絕對增量盡管沒有較大的增長，但是從各方面的分析可以得出，本年度海爾更加注重出口產品的產品系列及自主品牌的出口，本年度海爾出口產品大多為中高檔機型，其總體贏利水平要明顯高于其它品牌。本年度格蘭仕空調的外銷量首次超過了 150 萬臺，成為繼三大品牌之后國產品牌第二陣營中的領先品牌。志高空調多年來在外銷市場上一直非常搶眼，本年度其市場增速依然強勁。最值得一起的是，奧克期空調用了短短幾年的時間便一舉邁入外銷百萬俱樂部的行列，TCL 空調本年度的外銷也無限接近一百萬臺的指標。合資 品牌方面， LG、三星、松下和富士通空調依然把持著重要的市場份額。三星則首次超越 LG成為外銷市場合資品牌的領軍品牌，其全年總出口量達到了近 340 萬臺， LG 全年的外銷量也大致接近這一水平。松下和富士通緊隨其后全年的總出口量也達到了 120 萬臺之上。 此外， 科龍空調已經走出上一年度的低谷，本年度的出口呈現(xiàn)出快速反彈的走勢，可以預見，下一年度科龍的外銷將輕松躍上百萬臺關口。本年度春蘭、海信 等品牌 外銷市場表現(xiàn)也不錯 （圖表 17） 。 圖表 17 20 2020 年度國內各主要品牌出口量統(tǒng)計 2020 冷凍年度 2020 冷凍 年度 品牌 出口量（萬臺） 市場份額（ %） 品牌 出口量（萬臺） 市場份額（ %） 三大品牌 1257 % 三大品牌 1066 % LG 332 % LG 345 % 三星 335 % 三星 149 % 格蘭仕 155 % 志高 120 % 志高 142 % 富士通 118 % 松下 125 % 格蘭仕 105 % 奧克斯 106 % TCL 94 % 富士通 102 % 奧克斯 91 % TCL 98 3% 松下 91 % 三菱電 機 % ％ ％ 三菱重工 % ％ ％ 三星 % % ％ 日立 % ％ ％ 其它 % ％ ％ 科龍 85 % 夏普 60 % 夏普 57 % 科龍 49 % 其他 466 % 其他 432 % 合計 3260 % 合計 2720 % 品牌 分述 （ 按打頭字母漢語拼音 順 序 ） 奧克斯 華麗轉身 ， 改打價值戰(zhàn) 2020 年度 是奧克斯 在市場上重新活躍 的一年。上年度我們就曾評述過，奧克斯的調整已經結束，正準備走上重 新活躍新征程。今年奧克斯的市場表現(xiàn)，證明了我們的觀察和判斷是正確的。 奧克斯最引人注目的是開始提升 品牌含金量，這也是奧克斯轉型 的 重要標志。以往奧克斯把發(fā)展的途徑 定位 在單純的事件營銷和 價格戰(zhàn) 上 ，在短 時期獲取人們的眼球關注的同時，也給自己帶來了不可避免的負面影響。 2020 年，奧克斯在推出“紅色革命”和“奧奧聯(lián)手”兩大活動時， 并沒有再復制以往的事件營銷的模式， 而是與產品創(chuàng)新結合起來。 產品領先是企業(yè)最核心的競爭力，已經成為行業(yè) 共識。奧克斯也不例外，在產品創(chuàng)新上走在了行業(yè)的前列。 2020 年度，奧克斯在進行“紅色革命”之時就推出了“家 具一體化”空調，大大豐富了奧克斯的產品陣容，而且新 推出的產品都 定位于高端。 網絡渠道建設對于一個強勢品牌來說至關重要。奧克斯在鞏固發(fā)展原有專業(yè)渠道網絡的同時，加大了與全國性家電大連鎖的合作力度。彌補原先在一級市場的短板。 團隊建設是奧克斯空調的又一個重頭戲。奧克斯通過內部管理機制的變革，把市場的決策權下放，讓一線團隊精英們自己把控市場，變過去的“領導要我做”為“自己要去做”，同時加大對一線市場人員的激勵機制，使得今年奧克斯 在 一線市場做 得 生龍活虎，成為市場最具活躍的品牌。 但是我們也應該看到，奧克斯的轉型才 剛剛開始， 需要走的路還很長。奧克斯還沒有一個類似格力 “好空調格力造”那樣 既瑯瑯上口，又力透紙背的主題廣告語。好在奧克斯已經意識到品牌塑造的重要性，今年已經開始與國際上 4A 廣告公司陽獅合作。另外，雖然奧克斯已經轉型，但是長期習慣于炒作的慣性思維還存在，今后如何樹立轉型新形象是不可忽視的問題。 長虹 內外兼修，欲蓄勢待發(fā) 上年度旺季，長虹 集團 對長虹空調領導層以及管理機構進行了調整，隨后長虹空調把營銷的重點放到了川渝等重點強勢區(qū)域。但是，收縮拳頭后的長虹空調并 沒有陷入低迷，而是依托根據地戰(zhàn)略，以點帶面把市場做得風生水起。 首先，長虹抓住了產品這個核心 競爭力的龍頭。長虹正是依托軍工企業(yè)長期以來的積累，通過在設計、采購、生產、物流、服務等五個 方面優(yōu)化管理，全面 提升產品的可靠性。在此基礎上推出的 SPA 養(yǎng)生空調彰顯出極大的市場競爭力，深受消費者的青睞。 其次，完善核心經銷商體系。長虹在調整中沒有放棄經銷商，而是幫助 其 解決在人員、策略、推廣等方面的問題。包括在發(fā)展過程中解決長期以來遺留的歷史問題。因而，出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象 —— 做長虹也許不是最大的客戶，但他們卻是最安全的客戶。 再次，把終端市場打造成長虹的競爭優(yōu)勢。長虹的獨特優(yōu)勢體現(xiàn)在終端促銷上，即持續(xù)不斷地開展各種 各樣的促銷活動，讓市場拉動經銷商的經營活動。 2020 年度長虹安排了五波全國性的促銷活動， 22 個管理中心， 200 多個辦事機構，從領導層到最基層的業(yè)務人員，都幫助代理商、經銷商 出貨、 銷售。 第四，完善根據地戰(zhàn)略。根據 地 戰(zhàn)略的實質就是集中有限的資源，對重點區(qū)域 精耕細作。體現(xiàn) 在 四個方面：一是團隊建設上，把優(yōu)秀的人放在根據地；二是以高要求、高效率、高壓力調動員工的積極性；三是在根據地培養(yǎng)和建立核心客戶；四是服務標準要求更高。 2020 年度長虹空調的總體表現(xiàn)可圈可點，但是縱 觀本年度的行業(yè)整體發(fā)展情況來看，行業(yè)理性發(fā)展 為各個品牌的騰飛提供了絕佳機會，長虹應該抓住機會在量上有更大的突破，當然這與長虹近年來提出的良性發(fā)展的思路是相對應的，我們期待下一年度長虹會圍繞銷量的增長能夠更加激進一些。 同時， 下 一年度長虹如何在鞏固重要市場的同時，加大對全國各大成熟市場的開拓力度也非常關鍵。 春蘭 平穩(wěn)發(fā)展，默默在耕耘 對于春蘭來說 2020 年度又是相對平穩(wěn)發(fā)展的一年。在市場操作上，春蘭認為當今的經營方式是開放的，相互之間的學習和滲透很容易，不同的模式會有不同的特色。春蘭開始有向多元化渠道模式上轉型的趨勢。主要體現(xiàn)在“三位一體”模 式的建立和推出： 一是傳統(tǒng)專業(yè)經銷商渠道的重建。春蘭早期能夠成為行業(yè)的龍頭 ，除了進入行業(yè)比較早和有過硬的產品外，還有重要的一點，就是當時 采取的大戶代理制。雖然春蘭后來廢棄了大戶代理制，但是與傳統(tǒng)經銷商的淵源比較深，春蘭今年在一些區(qū)域銷量的提升，很大一部分就來自渠道代理層面。 二是繼續(xù)強化與家電大連鎖賣場的合作。春蘭與家電大連鎖的合作由來已久，雙方建立了比較緊密的戰(zhàn)略合作關系。對于春蘭來說，家電大連鎖是符合春蘭產品定位的最佳通路之一，借助家電大連鎖打天下既省心又省力，不失為春蘭營銷戰(zhàn)略布局的一手妙棋。據了解，家電大連鎖占據了春蘭國內市場銷售的一半。 三是大力拓展空調專賣店。春蘭過去也曾有過自 營 專賣店的嘗試，只不過那時 開 專賣店的時機并不成熟，春蘭星威店在市場上存在的時間并不太久。隨著空調營銷格局的穩(wěn)定和營銷模式的成熟，自 營 專賣 店 似乎已經成為一種潮流。 2020 年度，春蘭已經在成熟區(qū)域開辦專賣店超過 100 家。據春蘭 有關負責人稱，春蘭專賣店目標是 2020 家左右。 春蘭今年在市場推進上作了大量卓有成效的工作，但在市場推進上還不平衡。一方面春蘭對恢復傳統(tǒng)的強勢地位要有耐心，切不可以操之過急；另一方面，春蘭要加快對市場的反應 速度。這種市場反應速度不僅僅體現(xiàn)在對事件的應對處理，還包括對經銷商的服務、結算等諸多方面。同時要有針對 性地 進行資源投放，以改變目前 其 在三四級市場比較薄弱的市場地位。 格力 做大做強，專業(yè)顯威力 格力的強勢在當今中國空調市場已經凸現(xiàn)出來，品牌效應使得業(yè)內經銷商對經營格力 趨之若鶩，消費者對格力的選擇也是情有獨鐘。在近幾年空調行業(yè)眾多品牌陷入調整，無暇對市場進行維護鞏固之際，格力卻憑借著多年扎扎實實打下的 堅實 基礎，開始攻城掠地輕松的在擴充規(guī)模。 2020 年度 格力 內外銷量又有所放大，創(chuàng)造了歷史的新高 。 盤點 2020 年國內市場， 無疑格力遞交了一份完美的答卷 。如果要用粗線條勾勒格力在2020 年的表現(xiàn)，有這樣幾個方面值得記錄下來： 首先 ， 品牌的含金量進一步提高。格力品牌能夠得到經銷商和消費者的認可， 是 格力長期以來不斷打造品牌的結果。格力多年來很少主動參與市場的紛爭，更沒有毫無疑義的噱頭炒作，是真正具備了國際化大品牌的風范。正是這種品牌的積累在市場開拓中起到了事半功倍的效果。 其次 ， 與重點渠道結成了戰(zhàn)略伙伴。 2020 年 5月，格力集團將持有的 8054 萬股格力股份轉讓給河北京海，而河北京海是 由 格力經銷商出資成立的 ， 格力 通過轉 讓股權使得 廠商之間結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系， 此舉 對格力長遠發(fā)展具有重要的意義。 再次 ， 強勢中尋找彌補短板。按說格力在市場各個方面已經做得很出色，但是格力并不滿足，如果說還有什么不足就是與大連鎖的合作還處于低級階段。上年度格力曾經在區(qū)域市場曲線與大連鎖進行了部分合作，今年則 基本上 在全國 實現(xiàn)了各種形式的對接。雖然這種合作很低調 ，但是彌補短板的效果非常明顯。 格力雖然近年來銷售量一直大幅度增長，但是也要看到大銷量的背后留下大量的商業(yè)庫存，在原材料漲價的情況下大庫存可以沾光， 但是 一旦形勢變化有可能留下的 會是隱患。另外，格力營銷模式的成功，使得很多品牌競相模仿，并在格力模式的基礎上進行變革，使得格力模式在一定程度上受到挑戰(zhàn)。 格蘭仕 低調行事，暗中在發(fā)力 格蘭仕是一個特點非常鮮明的企業(yè)。 2020 年度格蘭仕空調延續(xù)其低調務實的作風，在技術創(chuàng)新、質量管控、營銷變革、精益生產等方面苦練內功，穩(wěn)扎穩(wěn)打，國內外產銷量繼續(xù)保持增長態(tài)勢，躋身全球空調品牌產銷前列。格蘭市的暗中發(fā)力主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，確定了空調、微波爐、小家電三線合一的經營管理模式。 2020 年度 格蘭仕 在 全國成立了 52 個合資控股子公司， 成為格蘭仕空調拓展各地市場的核心經營平臺。與眾多空調企業(yè)只關注大區(qū)域代理商不同，格蘭仕還將營銷服務平臺同樣開放給小區(qū)域代理商。格蘭仕以子公司為平臺，在全國范圍內發(fā)展了幾百個小區(qū)域經銷商代理，將經銷渠道進一步滲透到三四級及農村市場，以化整為零、各個擊破的方式進一步健全全國營銷服務網絡。 第二，光波空調成為格蘭是空調產品的亮點。格蘭仕依然將光波健康技術作為核心訴求點進行傳播，通過權威研討會發(fā)布 驗證成果 ，格蘭仕光波空調還榮膺國家奧林匹克體育中心的指定專用產品，借助與奧 運 合作的東風，使得其傳遞的健康功能信息被消費 者廣泛認同。 第三，全面構造產業(yè)鏈，打造核心競爭力。格蘭仕空調 中山基地投產后，產能已經達到行業(yè)的領先水平。同時從核心配套到技術創(chuàng)新，格蘭仕 不斷 進行自我完善。自有壓縮機研制能力、空調核心技術自主創(chuàng)新能力， 都 達到了行業(yè)國際領先水平。 當然 我們 也應該看到，格蘭仕發(fā)展中的 一些 問題 也得 引起 工廠重視。一個是營銷模式 變革中勢必會觸及一些原有經銷商的既得利益，處理不好會影響渠道的動蕩，給競爭對手以可乘之機；另一 個是格蘭仕今后的政策應該有穩(wěn)定性和持續(xù)性，一項政策的實施不可能 立竿見影，要保持足夠的耐心和韌勁，這樣才有利于長遠穩(wěn) 定的發(fā)展。 海爾 繼續(xù)領先，品牌顯威力 縱觀 2020 年度，海爾空調繼續(xù)保持 高效的節(jié)奏，同格力 、美的一起領跑國內空調市場。其最大的特點在于，憑借品牌的深厚積淀、優(yōu)質的服務和高于行業(yè)的性價比，在市場上充分顯現(xiàn)出大品牌特有的風格。同時深化市場挖掘，通過專賣店的形式與渠道商建立深度的合作關系，為 2020 年度的領跑市場做出了貢獻。 首先，海爾品牌含金量進一步得到提升。海爾能在市場始終保持高度的活躍，就在于海爾品牌影響力的推動。消費者把品牌、質量作為 衡量產品的核心價值。因此，海爾在高 端市場占有率領先其他品 牌。有 渠道商就表示，經營 海爾 不 僅僅可以賺錢，