【文章內(nèi)容簡介】 取階段是指實施和收尾。 項目工作通常是通過一個 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）來確定的。 WBS 是一個面向成果的文本資料，總體范圍。 區(qū)分項目生命周期和產(chǎn)品生命周期是非常重要的。項目生命周期可以用到所有類型的項目，不管項目生產(chǎn)什么產(chǎn)品。而產(chǎn)品生命周期根據(jù)產(chǎn)品屬性的不同卻會有很大的不同。 每個項目在繼續(xù)進入下一個階段之前都必須順利通過前面的每一個項目階段。有必要在每個項目階段結(jié)束后進行管理評審，以對項目進度、成功的可能性以及項目與商業(yè)目標的兼容性作出評價。這些管理評審被稱為階段出口或者終止點。 理解組織 可以將組織看作有四個不同的框架：結(jié)構(gòu)、人力資源、政治、 標識。 1. 結(jié)構(gòu)框架用來解決組織如何結(jié)構(gòu)化的問題（組織結(jié)構(gòu)圖），并集中于不同部門的角色和義務(wù)，以滿足最高管理層設(shè)定的目標和政策。重點在與協(xié)調(diào)和控制。 2. 人力資源框架重點在與協(xié)調(diào)組織需要和個人需要之間的平衡和協(xié)調(diào)。 15 3. 政治框架描述組織團體和個人的政治。其政治表現(xiàn)在團體和個人為爭奪權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭。 4. 表示框架主要指符號和意義。在組織中的任何事情，不在表面發(fā)生了什么，重點在于其所含有的意義。 組織結(jié)構(gòu) 分為三種類型：職能型、項目型、矩陣型。 1. 職能型：為層次結(jié)構(gòu)。職能經(jīng)理或負責專業(yè)部門的副 總對 CEO 負責。 2. 項目型：為層次結(jié)構(gòu)，但在這個結(jié)構(gòu)下，不是職能經(jīng)理或負責專業(yè)部門的副總對 CEO 負責，而是項目經(jīng)理對 CEO 負責。他們手下的人員具有完成特定項目所需的專業(yè)技能。 3. 矩陣型：介于職能型和項目型之間。公司員工既要向職能經(jīng)理匯報，又要向一個或一個以上的項目經(jīng)理匯報。矩陣型又表現(xiàn)為弱矩陣型、強矩陣型和均衡型。 項目特點 組織類型 職能型 矩陣型 項目型 弱矩陣型 均衡型 強矩陣型 項目經(jīng)理的權(quán)力 很小或沒有 有限 ?。械? 中等－大 權(quán)力很大或近乎全權(quán) 組織中權(quán)值參與項目工作的職員比例 沒有 025％ 15－ 60％ 50－ 95％ 85100％ 項目經(jīng)理的職位 兼職 兼職 兼職 全職 全職 16 項目經(jīng)理的一般頭銜 項目協(xié)調(diào)人／項目領(lǐng)導(dǎo)人 項目協(xié)調(diào)人／項目領(lǐng)導(dǎo)人 項目經(jīng)理／項目官員 項目經(jīng)理／大型項目經(jīng)理 項目經(jīng)理／大型項目經(jīng)理 項目管理／行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職 項目經(jīng)理應(yīng)具備的相關(guān)技能 信息技術(shù)項目成功最重要的三個方面是用戶參與程度、高級管理層的支持和明確的需求說明。要在這三個方面有所表現(xiàn)，就需要具備扎實的管理技能、極強的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力以及政治技巧。 項目管理的 15 項職能工作： 1. 確定項目的范圍； 2. 識別項目干系人、決策人和逐級程序； 3. 制定詳細的任務(wù)清單 4. 估計時間要求； 5. 制定初步的項目管理流程圖； 6. 確定所需的資源和預(yù)算； 7. 評估項目要求 8. 識別和估計項目風(fēng)險； 9. 制定應(yīng)急計劃； 10. 明確相互關(guān)系； 11. 確認并跟蹤項目的關(guān)鍵里程碑； 12. 參與項目階段的評估； 13. 保障所需的資源； 17 14. 管理變更控制過程； 15. 匯報項目狀態(tài)； 項目管理過程組 項目管理過程組是從啟動到計劃、執(zhí)行、控制和收尾的一系 列活動。 計劃過程包括制定與保持一個可行的計劃，以便實現(xiàn)項目所要滿足的商業(yè)需求。其主要包括完成工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃和項目預(yù)算。 執(zhí)行過程包括協(xié)調(diào)人員和其他資源，以便實施項目計劃并生產(chǎn)除項目或項目階段的產(chǎn)品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。 控制過程是確保項目目標的實現(xiàn)。對項目進度進行評測、監(jiān)控其與計劃的偏離程度，并采取糾正措施使項目進展符合計劃需要。 收尾過程指進行正式的項目或項目階段驗收工作。 第三章 項目整體管理 學(xué)習(xí)目標 1. 為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關(guān)重要 2. 理解項目 整體管理的重要性 1. 由于項目整體管理與其他項目管理知識領(lǐng)域及項目生命周期有關(guān)，所以需要為項目 整體管理描繪一個總體框架 2. 描述項目計劃的制定和描述一個好的項目計劃的主要內(nèi)容 3. 解釋項目的執(zhí)行和取得工作結(jié)構(gòu)的幾個重要方面 4. 描述整體變更控制過程和項目計劃更新、糾正措施和應(yīng)吸取的教訓(xùn) 5. 揭示為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關(guān)重要 什么是項目整體管理 18 項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程。包括以下幾個重要過程： 項目計劃制定，它包括收集其他 計劃編制過程的結(jié)構(gòu)，將它們整合為一個協(xié)調(diào)一致的文件 ―― 項目計劃； ? 項目計劃執(zhí)行，它包括通過執(zhí)行項目計劃所包含的有關(guān)活動，實施項目計劃； ? 整體變更控制，它包括調(diào)整整個項目的變更； ? 項目計劃的制定 項目計劃概念：是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，以指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制的文件。 項目計劃要記錄計劃的假設(shè)以及方案選擇，要便于各干系人間的溝通，同時還要確定關(guān)鍵的管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，并為進度評測和項目控制提供一個基準線。 項目經(jīng)理要與項目組成員及其他項目干系人一道制定項目計劃，這樣有利于項目經(jīng)理較好的 理解項目的整體以及指導(dǎo)計劃的實施工作。 一個項目必定包括項目的整體介紹，項目的組織描述，項目所需的管理程序和技術(shù)程序，以及所需完成的任務(wù)，時間進度和預(yù)算等。 項目整體介紹或概述至少包括以下一些內(nèi)容： 項目名稱 ? 項目以及項目所需滿足需求的簡單描述 ? 發(fā)起人的名稱 ? 19 項目經(jīng)理與主要項目組成員姓名 ? 項目可交付成果 ? 重要資料清單 ? 列舉有關(guān)定義和縮寫詞的說明 ? 對項目組織情況的描述包括以下一些內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)圖 ? 項目責任 ? 其他與組織或過程相關(guān)的信息 ? 用來描述項目的管理和方法的部分，內(nèi) 容包括： 管理目標 ? 項目控制 ? 風(fēng)險管理 ? 項目人員 ? 技術(shù)過程 ? 整體項目計劃中用來描述項目任務(wù)的那部分應(yīng)當參考范圍管理計劃中的內(nèi)容，并概括敘述以下內(nèi)容： 主要工作包 ? 主要可交付成果 ? 與工作有關(guān)的其他信息 ? 項目進度信息部分應(yīng)包括內(nèi)容： 進度概要 ? 進度細要 ? 20 與進度有關(guān)的其他信息 ? 整體項目的預(yù)算部分應(yīng)包括以下部分： 預(yù)算概要 ? 預(yù)算細要 ? 與項目預(yù)算有關(guān)的信息 ? 項目計劃的執(zhí)行 項目計劃的執(zhí)行是指管理和運行項目計劃中所規(guī)定的工作。 改進項目計劃制定和實施之間協(xié) 調(diào)工作的常用方法：誰負責做這件事，就該誰來做這個計劃。 項目經(jīng)理必須能夠親自表率，體現(xiàn)制定一個好的項目計劃并在執(zhí)行階段很好的遵循計劃的重要性。項目經(jīng)理經(jīng)常為他們自己要做的事情制定計劃。如果項目管理能夠貫徹他們自己的計劃，那下面的項目組成員也會照著做。 好的計劃執(zhí)行需要項目經(jīng)理多種能力。一般管理技能例如領(lǐng)導(dǎo)、溝通、政治技巧等都是必需的。產(chǎn)品技能和知識對項目的成功與否也是非常關(guān)鍵的。 項目計劃的實施還需要一些專門的工具和方法，其中有的是項目管理特有的，主要包括： 工作授權(quán)系統(tǒng)。就是一個用來確保合格的人員在正確 的時間、以合適的順序進行工作的方法。它可以是一個人為地過程，例如文件授權(quán)、口頭授權(quán)等方式。 ? 狀態(tài)檢查會議。用來交流項目信息的定期會議。這也是一個激勵的 21 好辦法。 ? 項目管理軟件。 ? 無論這些工具和方法在項目執(zhí)行過程中起到了多大的作用，最關(guān)鍵的還是項目經(jīng)理的積極領(lǐng)導(dǎo)。 整體變更控制 變更的整體控制是指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理等工作。整體變更控制的 3 個主要目標： 1. 影響促使變革形成的因素以確保變革對項目來說是有利的。 2. 確定變更的發(fā)生：要確定變更的發(fā)生，項目經(jīng)理必須 知道項目幾個關(guān)鍵方面在各個階段的狀態(tài)。另外，項目經(jīng)理還必須及時和高層及主要項目干系人取得溝通。 3. 在實際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的事后對變更加以管理：管理變更是項目經(jīng)理和項目人員的一個重要工作。 整體變更控制的幾個重要輸入包括項目計劃、執(zhí)行績效報告和變更請求。幾個重要的輸出包括更新的項目計劃、糾正行動和教訓(xùn)記錄文檔。 變更控制系統(tǒng) 包括變更控制委員會（ CCB）、配置管理和變更信息的溝通過程。 CCB 是一個負責項目變更審批的團體。其主要職能是為變更請求提供指導(dǎo)、為變更請求提供評價，并管理經(jīng)批準的變更的實施過程 。 配置管理用于確保項目產(chǎn)品描述的正確性和完整性。其主要是進行技術(shù)上的管理，對產(chǎn)品的設(shè)計特征和功能以及輔助文檔進行確認和控制。 22 溝通是重中之重。 需要高級管理層的支持 有助于項目成功的因素： 1 用戶參與； 2 主管支持； 3 明確的需求闡述； 4 好的項目計劃。 為什么需要高層的支持？原因包括： 項目經(jīng)理需要獲取足夠的資源； ? 項目經(jīng)理需要及時獲取對項目特殊要求的審批； ? 項目經(jīng)理必須與來自組織其他部門人員的合作； ? 項目經(jīng)理需要在領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)上得到幫助和指導(dǎo)； ? 第四章 項目范圍管理 學(xué)習(xí)目標 1. 理解好 的項目范圍管理的重要性； 2. 知道為什么多數(shù)公司要投資 IT 項目； 3. 描述戰(zhàn)略計劃過程及其與 IT 項目選擇的關(guān)系； 4. 使用不同的項目選擇方法，如加權(quán)評分模型和凈現(xiàn)值分析； 5. 解釋項目章程、范圍說明書與工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）的作用； 6. 建立 WBS； 7. 描述 IT 項目中范圍核實與變更控制的工具和方法； 什么是項目范圍管理 范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。 項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。 23 主要過程： 1. 啟動，是指組織 一個項目或 繼續(xù)到項目的下一個階段； 2. 范圍計劃，是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎(chǔ)； 3. 范圍定義，是指將項目主要的可交付成果細分為較小的、更易管理的部分； 4. 范圍核實，是指對項目范圍的正式認定； 5. 范圍變更控制，是指對有關(guān)項目范圍的變更控制； 項目啟動：戰(zhàn)略計劃與項目選擇 戰(zhàn)略計劃是指通過對組織優(yōu)劣勢的分析，研究組織環(huán)境中的威脅和機會，預(yù)測未來趨勢，展望新產(chǎn)品與服務(wù)需求，從而確定長遠的目標規(guī)劃。 為什么要公司投資 IT 項目？ 1. 支持明確的商業(yè)目標； 2. 較好的內(nèi)部收益率（ IRR）； 3. 支持潛在的商業(yè)目標； 4. 較好的凈現(xiàn)值（ NPV）； 5. 合理的回收期； 6. 作為抗衡競爭對受類似系統(tǒng)的手段； 7. 支持管理決策； 8. 滿足預(yù)算約束條件； 9. 存在很大的收益可能性； 10. 較好的投資回報率； 24 11. 項目成功實施完工的可能性很大；滿足技術(shù)和系統(tǒng)的要求； 12. 支持法律和政府的要求； 13. 較好的利潤指標； 14. 引入新技術(shù)； 項目選擇方法 常見的四種方法： 注重整個組織的需要； ? 將 IT 項目進行分類； ? 進行凈現(xiàn)值法等財務(wù)分析； ? 運用一個加權(quán)評分模型 ? 注重整個組織的需要 較多符合組織需求的項目成功的可能性比較大。在選擇中需要考慮三個方面的問題：需求、資金和意愿。 將 IT 項目進行分類 以各種分類方法為基礎(chǔ)。其中一種方法是評價項目是否可以應(yīng)對某個問題，或是抓住某次機會，以或迎合某個指示要求。還有基與時間的考慮，可能是完成項目的所需時間，也可能是完工的截至日期。還有就是根據(jù)項目整體的綜合排序，將項目分為高、中、低等優(yōu)先級，首先進行高級的項目 凈現(xiàn)值、投資收益率（ ROI）與投資回收率分析。 三種財務(wù)價值評價方法：凈現(xiàn)值、投資收益率，投資回收率分析。 1. 凈 現(xiàn)值分析 25 是指把所有與其的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算一個項目與其的凈貨幣收益與損失。 步驟： 確定項目的現(xiàn)金流入與流出 ? 選定折現(xiàn)率（指最低的投資回報率） ? 計算凈現(xiàn)值（ npv(折現(xiàn)率，現(xiàn)金流列 )） ? NPV= t 是現(xiàn)金流的持續(xù)時間， A 表示每年的現(xiàn)金流量， r 是折現(xiàn)率 投資收益率分析 ? ROI＝（總的折現(xiàn)收益－總的折現(xiàn)成本）／折現(xiàn)成本 投資回收率 ? 投資回收期就是凈現(xiàn)金流入補償凈投資所使用的時間。也即，投資回收期分析就是要確定得經(jīng)過多長時間累計收益就可以超過累計成本以及后續(xù)成本。 加權(quán) 評分模型 是一種基于多種標準進行項目選擇的系統(tǒng)方法。其第一步是要識別對項目選擇過程很重要的標準。下面就是對各個標準賦以權(quán)重。其標準如下： 符合主要的商業(yè)目標 ? 有極具實力的內(nèi)部項目發(fā)起人 ? 有較強的客戶支持 ? 運用符合實際的技術(shù)水平 ? 26 可以在 1 年或更少的時間得以實施 ? 有正的凈現(xiàn)值 ? 能在較低的風(fēng)險下實施范圍、時間和成本等目標 ? 項目章程 在決定了做什么之后，需要讓組織中的所有部門知道這些項目。常用項目章程，它是用來正式確認項目存在并指明項目目標和管理人員的一種文件。啟動過程