【文章內(nèi)容簡介】 也在產(chǎn)業(yè)的洞察和競爭者的洞察中 ! 找 到 未 被 滿 足 的 需 求 市場 縫隙 誰是我的客戶 誰應(yīng)該是我的客戶 客戶的偏好如何變化 怎樣才能為客戶增加價值 如何讓客戶首先選擇我 產(chǎn)業(yè)基本概況 產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特征 產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 產(chǎn)業(yè)消費(fèi)趨勢 客戶群 規(guī)模 \區(qū)域 提供的產(chǎn)品 \服務(wù) 價值主張 \戰(zhàn)略定位 滿足客戶需求的程度 成功商業(yè)模式設(shè)計第一法則 價值增長要處理好三個關(guān)系 ： 要規(guī)模 ? 要效益 ? 賣價格 ? 賣價值 ? 賣產(chǎn)品 ? 賣服務(wù) ? 高成本時代 瑞士的羅技公司，這家在鼠標(biāo)、鍵盤、游戲控制器等計算機(jī)外設(shè)領(lǐng)域具有強(qiáng)大的全球市場地位的公司， 2020年財年全球銷售收入 美元，不及聯(lián)想的 1/10，但羅技當(dāng)年凈利潤為 ，大約相當(dāng)于聯(lián)想的 8成 保時捷 ,年銷量不足 9萬輛，是目前全球利潤率最高的汽車制造商 ,每售出一輛汽車獲得 7350美元的稅前利潤 ,而全球規(guī)模第一的通用汽車單位車輛稅前利潤僅為 853美元 .2020年 ,世界范圍內(nèi)只有 的保時捷實現(xiàn)營收 64億歐元 ,遠(yuǎn)比不上大眾的 34萬名員工和 890億歐元,但保時捷 6億歐元的盈利只比大眾的 7億歐元略少一點(diǎn)。 高成本時代 64億 890億 6億 6億多 保時捷 大眾 34萬員工 我們到底該選擇那條路？ 高成本時代 追求價值增長而不是規(guī)模增長；追求卓越的客戶價值能力、企業(yè)贏利能力和產(chǎn)業(yè)價值鏈中的戰(zhàn)略地位的持續(xù)提升，而不是表面規(guī)模的貌似強(qiáng)大，是許多企業(yè)實現(xiàn)思維轉(zhuǎn)型的第一步。 高成本時代 賣 “ 價格 ” 還是賣 “ 價值 ” ？ 高成本時代 勞力士 高成本時代 2020元的空調(diào) +100元的負(fù)離子發(fā)生器 =？ 3000元 3000元 2100元 =900元（附加值） 高成本時代 價值整合、形成核心競爭能力 是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心！ 資源整合 ，內(nèi)外資源都要整合；建立一 個互補(bǔ)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)、聯(lián)盟企業(yè)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)平臺，及建立一個吸引政府、專家、銀行、投資機(jī)構(gòu)、輿論媒體參入的更大平臺。 價值鏈整合 ，一是提升整個價值鏈創(chuàng)造價值的能力；二是提升自己在價值鏈的戰(zhàn)略地位。 整合什么？我缺的就是我需要去整合的！ 整合方式有： 縱向整合、橫向整合、平臺整合 整合路徑有： 資源整合、產(chǎn)業(yè)整合、價值鏈整合、價值網(wǎng)整合 整合的載體有： 技術(shù) (IBM) 、品牌 (麥當(dāng)勞）、市場（美國鋼鐵）、資金（華潤） 整合的手段： 并購 \吸收合并 \合資 \戰(zhàn)略聯(lián)盟 (信貸信質(zhì)的 ) 商業(yè)模式的創(chuàng)新內(nèi)容介紹 一、商業(yè)模式創(chuàng)新 \轉(zhuǎn)型勢在必行 二、商業(yè)模式的創(chuàng)新 \轉(zhuǎn)型方法 樹立創(chuàng)新思維 什么是思維定勢？ 當(dāng)面臨外界事物或現(xiàn)實問題時，人們會不假思索地采用自己習(xí)慣的特定思維框架進(jìn)行處理。 哥倫布問題：怎樣把雞蛋豎立在桌面上？ 樹立創(chuàng)新思維 跳出從眾定勢 松下幸之助（決策的方法）： 10%——太早 50%——太遲 20—30%——最佳！ （只有這么多人贊同是最好的了） 700萬阿拉斯嘉 跳出經(jīng)驗定勢 經(jīng)驗的狹隘性： 時間 —— 空間 —— 條件 —— 三輪車、排查法、王朝更迭、分析伊拉克戰(zhàn)爭進(jìn)程 樹立創(chuàng)新思維 商業(yè)模式的創(chuàng)新內(nèi)容介紹 一、商業(yè)模式創(chuàng)新 \轉(zhuǎn)型勢在必行 三、商業(yè)模式的創(chuàng)新 \轉(zhuǎn)型方法 一 .商業(yè)模式創(chuàng)新 \轉(zhuǎn)型的類型 二 .商業(yè)模式的創(chuàng)新 \轉(zhuǎn)型實現(xiàn)路徑 三 .商業(yè)模式的創(chuàng)新 \轉(zhuǎn)型方法 商業(yè)模式創(chuàng)新的類型 商業(yè)模式的創(chuàng)新雖然是不拘一格，變化萬千的，但是我們可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，將他劃分成為不同的類型： 按照商業(yè)模式創(chuàng)新導(dǎo)向劃分： 供給導(dǎo)向創(chuàng)新、需求導(dǎo)向創(chuàng)新、供給導(dǎo)向創(chuàng)新 的出發(fā)點(diǎn)是將新的經(jīng)營方式和技術(shù)應(yīng)用于現(xiàn)有的商業(yè)模式。 Dell就是同時應(yīng)用這兩種方式的典 范。 Dell將產(chǎn)品直接銷售給顧客，同時引入新技術(shù)（網(wǎng) 絡(luò)）作為一種新的分銷渠道。 需求導(dǎo)向創(chuàng)新 是從顧客角度出發(fā)，迎合客戶的新需求、品味或偏好。 Napster和 Kazaa允許人們免費(fèi)下載音樂（雖然是不合法的），這種免費(fèi)音樂共享平臺的建立給音樂行業(yè)造成了很大的壓力，需要一種新的、能夠適應(yīng)用戶免費(fèi)收聽音樂習(xí)慣的商業(yè)模式。 商業(yè)模式創(chuàng)新的類型 二 .按照商業(yè)模式創(chuàng)新程度劃分：存量型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新、全新商業(yè)模式 存量型創(chuàng)新 是指用不同的方法做相同的事的意思是用新的方式，提供相似的產(chǎn)品或服務(wù)。例如， Skype提供的服務(wù)與傳統(tǒng)電話公司的一樣 —— 電話業(yè)務(wù)，但是它的商業(yè)模式中的服務(wù)平臺是基于網(wǎng)絡(luò)建立的，這樣就使它能夠最大程度上壓縮成本，同時在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。 Skype的商業(yè)模式中提供了其他公司已經(jīng)有的服務(wù)，但它所使用的資源，需要的能力和分銷渠道卻非常新穎。 增量型創(chuàng)新 這意味著傳統(tǒng)的企業(yè)立足于現(xiàn)有的經(jīng)營模式，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)等因素的推動下，對原有商業(yè)模式的改造和突破，增加新的元素。例如，從原有的商品和服務(wù)出售者向解決方案提供商的轉(zhuǎn)變；從原有的規(guī)?；a(chǎn)向定制化和個性化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變；從原有基于層級的管理體制向基于流程重組和統(tǒng)一數(shù)據(jù)的扁平化管理體制的轉(zhuǎn)變，等等。湖南的遠(yuǎn)大空調(diào)，通過不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品成為全球燃?xì)饪照{(diào)的銷售冠軍，最近的創(chuàng)新則是由 “ 燃?xì)饪照{(diào)的銷售商 ” 轉(zhuǎn)型為 “ 冷和熱的解決方案提供商 ” 。遠(yuǎn)大空調(diào)的客戶不必再購買笨重的空調(diào)設(shè)備，并操心安裝和維護(hù)這些頭疼的事情，而是按照所需向遠(yuǎn)大空調(diào)購買自己想要的 “ 冷和熱 ” 。這樣一來，遠(yuǎn)大不必為同一棟樓的每家客戶都安裝笨重的空調(diào)，從而轉(zhuǎn)型為一個溫度解決方案的服務(wù)平臺：讓同一棟大樓，甚至同一個小區(qū)內(nèi)的不同客戶資源共享。由此，遠(yuǎn)大大大地擴(kuò)大了自己的客戶群，并和客戶建立了更為緊密的合作關(guān)系。 全新商業(yè)模式 創(chuàng)始性創(chuàng)新 綜合集成創(chuàng)新 跟隨模仿性創(chuàng)新 移植轉(zhuǎn)化創(chuàng)新 三 .按照商業(yè)模式創(chuàng)新元素劃分： 商業(yè)模式創(chuàng)新的類型 商業(yè)模式創(chuàng)新的類型 原始性創(chuàng)新 是從無到有的商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如門戶網(wǎng)站企業(yè)雅虎、新浪，搜索企業(yè)