56酒店創(chuàng)業(yè)計劃書(編輯修改稿)
2025-03-09 08:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 水、隔音、節(jié)能等）；維修保養(yǎng)標準調(diào)整；連鎖店中修、大修審定。 4）服務流程委員會，職責 :從使用者和執(zhí)行者的角度制訂產(chǎn)品的功能需求和標準；從被服務者和提供服務者的角度制訂快樂服務的思路和措施；審核新添加的核心產(chǎn)品和設(shè)施是否符合以上兩項 , 跟進和評估實施效果；為了達成以上三項 ,參與制訂從設(shè)計、采購、應用和維護的管理流程。 2. 部門設(shè)置 1）運營部，職責：制定酒店 運營標準化體系；培訓輔導 連鎖店按照標準運營；檢查和監(jiān)督酒店運營標準化管理情況；協(xié)助提高酒店經(jīng)營指標；提高酒店服務質(zhì)量 。 2）酒店學院，職責：培訓規(guī)劃；員工入職、在職培訓組織和實施；講師和課程資源庫的建立和維護。 3）客服中心，職責：客房預訂受理；顧客投訴處理；顧客回訪。 4）協(xié)同管理部，職責：籌建項目協(xié)調(diào)與進度控制；籌建期分店采購管理；硬件標準的設(shè)計和實施；指導和協(xié)助解決連鎖店維修和工 12 程改造 。 5）工程部，職責：完善工程設(shè)計和施工標準；施工現(xiàn)場的進度與質(zhì)量監(jiān)控；尋找合適的施工單位，優(yōu)選材料供應商。 6）信息 中心，職責：運營系統(tǒng)的開發(fā)、維護、數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析；信息設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)維護；軟件開發(fā)及管理。 7）開發(fā)部，職責：連鎖店開發(fā)規(guī)劃；連鎖店選址、談判，完成開發(fā)規(guī)劃；各區(qū)域團隊的組建和考核。 8）品牌推廣部，職責：公司整體品牌規(guī)劃；開展品牌營銷活動；市場推廣活動方案的制定；廣告分析和投放；電子商務；市場及消費行為的研究。 9）商務拓展部，職責：戰(zhàn)略合作整體規(guī)劃；戰(zhàn)略合作渠道開發(fā)；公共關(guān)系開發(fā)及公共危機處理；媒體公關(guān)；文化刊物其他市場活動的配合。 10）營銷部，職責：酒店會員的開發(fā)和推廣；分店營銷培訓及指導；網(wǎng)上銷售推廣 。 11）財務部，職責：財務預算制定及監(jiān)控；集團及分店資金管理；財務狀況分析；合同審核、會計核算等日常財務管理工作；分店稽核、集團及分店財務內(nèi)控流程建立。 12）采購部，職責：連鎖店用品的供應商開發(fā)；供應商管理；成本控制；酒店采購流程監(jiān)控；酒店產(chǎn)品標準化采購并持續(xù)優(yōu)化。 13）人事行政部，職責：人力資源規(guī)劃；員工培養(yǎng)和梯隊建設(shè)；集團行政事務管理；招聘規(guī)劃及招聘實施；績效標準建立及實施；薪 13 酬福利及勞資關(guān)系。 3. 管理流程 1）四個委員會作為經(jīng)營指導層，不是日常業(yè)務決策機構(gòu)，委員會的職責以制訂與酒店相關(guān)的經(jīng)營 管理政策和流程為主，對重要的經(jīng)營調(diào)整方案進行審批和決議，并以此指導相關(guān)決策部門的流程制訂和管理工作。委員會擁有對連鎖店長的最終任免和處理權(quán)，在必要的時候會直接參與和指導連鎖店的經(jīng)營管理，以保障連鎖店的正常運營。 2)所有職能管理部門作為決策部門，將負責制訂各職能對接協(xié)助連鎖店管理的標準化流程和規(guī)則，以便分店可以參照標準流程處理日常工作事務，如出現(xiàn)無法對應標準的例外情形，店長可直接咨詢相關(guān)部門，由部門負責人給出決定和處理意見，并將例外事件納入標準管理進行流程更新。 3) 各職能部門負責對分店提出的各項相關(guān)申請 和咨詢直接進行批復，并分別負責跟進和評估執(zhí)行結(jié)果。原則上，各職能部門不能以任何理由拖延分店的申請和咨詢，分店經(jīng)再三催促仍未收到回復，可發(fā)郵件或致電客服中心進行投訴，該投訴作為該部門負責人和相關(guān)人員的績效考評依據(jù)，對于集團總監(jiān)級以上的投訴客服中心將直接轉(zhuǎn)CEO 處理。 4)各職能部門負責人可直接對連鎖店發(fā)出執(zhí)行通知和通告，如該通告涉及所有連鎖分店，請務必使用指定的通告模版發(fā)出，并注明具體事項、執(zhí)行方法和步驟、負責人和通告時效性等重要信息，原則上要求所有執(zhí)行性通告控制在每周三發(fā)出，以便分店統(tǒng)一安排和處理； 14 如分店如 對職能部門發(fā)出的通告有疑問，請務必在 24 小時內(nèi)反饋給發(fā)件人，如情況需要，由發(fā)件人發(fā)出更正或補充通告。 5)原則上，只有指定店長擁有對其分店各項日常事務的經(jīng)營管理權(quán)，所有部門未經(jīng)連鎖店經(jīng)營委員會授權(quán)的情況下，不能調(diào)動和支配分店資源（包括人財物），如因業(yè)務需要分店提供協(xié)助和支持，但該業(yè)務不在分店常規(guī)管理范圍內(nèi)，則由該部門與分店店長協(xié)商解決，前提是不能妨礙分店經(jīng)營管理活動的正常進行。 III 商業(yè)模式 1. 對客源市場進行調(diào)研，做好市場定位 選準一個或幾個細分市場，竭誠服務，精益求精。因此，從客源消費動機及消 費行為特征的研究入手，做好市場定位。 1） 以商務客人為主要目標市場的經(jīng)濟型商務房 2） 適合商務常駐者、度假人士使用的，延時居住型經(jīng)濟型房 3） 針對探親訪友、旅游休閑的經(jīng)濟型觀光房 4） 方便自駕車的家庭游客和中小商務客人、消費水平一般的團隊旅游者和自助旅游者的汽車旅館房間 5） 專門針對低收入的青年和無收入的學生設(shè)立的青年宿舍 酒店的綜合性要求統(tǒng)籌兼顧以上 5 個方面的市場，其中主戰(zhàn)場設(shè)立在 1 號與 2 號市場。 2. 有效控制成本，在“經(jīng)濟”上下功夫 在建造、裝飾、設(shè)施、功能等方面必須在“經(jīng)濟”上下功夫。注 15 意 避免過大的固定資產(chǎn)投入，應擯棄舊的理念、模式。 1） 舍棄酒店大堂的豪華、利用率低的康樂中心。 2） 餐廳可控制在 50 100 平方米，留下更多的空間變成客房。 3） 大幅度降低人工成本，比如減少值班員工數(shù)。但是通過房卡和電梯卡合二為一制度，保證客人住在酒店里面的安全，旅客持有該卡才能乘坐電梯和進出房間。將勞動力成本控制在營業(yè)收入總額的25% 以內(nèi)，客房數(shù)量與酒店員工的人數(shù)之比為 16： 1。充分調(diào)動員工，上午做接待工作，下午在客房打掃衛(wèi)生。這樣在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上，可比一般酒店少兩個管理層次，不設(shè) 部門經(jīng)理和領(lǐng)班。 4) 在硬件支出上 ,應“ 錙銖必較”。 應用分體式空調(diào)，取代中央空調(diào)，冬天不用空調(diào)只用暖氣；如果附近有快餐店 , 還可以省掉餐廳
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