【文章內容簡介】 風險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將 導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（ 2）分權式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三， 使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。（ 3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權（授權）等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風險與財務風險 。企業(yè)集團財務管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權這一“產(chǎn)權”源頭出發(fā)，集團內部子公司（或事業(yè)部）的財務管理權力都應被視為總部產(chǎn)權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 J、 簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義？ 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“ 數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略。 J、 簡述企業(yè)集團產(chǎn)生的理論解釋。 企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風險分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。（ 1）交易成本理論，交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。當人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重 要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場 9 交易相對應，企業(yè)則被視為內部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業(yè)內部）管理上的協(xié)調（成本）比市場機制的協(xié)調能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫 向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（ 2）資產(chǎn)組合與風險分散理論，單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險?？梢?，資產(chǎn)組合與風險分散理論下的企業(yè)集團在本質上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務部等的“資產(chǎn)”構成，通過不同行業(yè)、不同風險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平 滑企業(yè)集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。（ 3）其他理論解釋，除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟理論 —— 規(guī)模經(jīng)濟是指在技術水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當產(chǎn)量達到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象。可見，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，會帶來經(jīng)濟效益不斷提高。而企業(yè)集團內部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn) 率，降低成本，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。壟斷理論—— 壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟理論 —— 范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn) 一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟。對企業(yè)集團而言，母公司的先進技術、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對這些技術、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團內的范圍經(jīng)濟效益。角色缺失理論 —— 針對轉型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。在轉型經(jīng)濟中，企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng) 濟過渡進行中，國家所有權的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結構調整和集團整體業(yè)績提高。 J、 簡述企業(yè)集團的概念及特征。 企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權關系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征：（ 1）產(chǎn)權紐帶 ， 企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間 借此形成“投資與被投資”、“投資— 控股”關系。產(chǎn)權具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權、收益分配權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權關系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。（ 2）多級法人 ， 企業(yè)集團是一個多級法 10 人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團組織架構。在這里，“級”是指企業(yè)集團內部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第 二級：子公司、第三級：孫公司、等等。（ 3）多層控制權 ， 企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而“會計意義上的控制權”與“財務意義的控制權”兩者的涵義也不盡相同。 J、 簡述企業(yè)集團的基本組織結構及其新發(fā)展 。 （ 1）企業(yè)集團的基本結構，現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結構大體分三種類型，即 U 型結構、 H 型結構和 M 型結構。其一， U 型結構 (“總公司 分公司”型 )， U 型結構也稱“一元結構” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企 業(yè)集團發(fā)展歷程看， U 型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。其二， H 型結構 (“母公司 子公司”型 )， H 型結構大體采用“母公司 — 子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內部集權與分權關系，發(fā)揮集團業(yè)務經(jīng)營、管理的協(xié)同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。其三， M 型結構 (“母公司 事業(yè)部 工廠”型 )， M 型結構也稱事業(yè)部制。在 M 型結構中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經(jīng)營單位（即子公司或孫公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權、管理權，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。（ 2）企業(yè)集團組織結構 的新發(fā)展，其一，混合組織結構，不同組織結構各具優(yōu)缺點，并適應不同情況?，F(xiàn)代企業(yè)集團往往業(yè)務復雜，因此多采用混合組織形式，即 U 型、 H 型、 M 型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二， N 型組織 (網(wǎng)絡型組織 ) N 型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼 U 型、 H 型、 M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看， N 型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡，其主要特點是 : 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。 J、 簡述企業(yè)集團的預算構 成。 根據(jù)企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業(yè)集團預算由總部自身預算、集團下屬成員單位預算、集團整體預算三方面構成。（ 1）集團總部職能預算，集團總部職能預算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責及組織框架所確定的管理預算。主要包括：第一，總部職能部門的費用預算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責，根據(jù)事權和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預算。即總部作為權益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員 單位的持股比例及其利潤預算等，而確定的集團總部分紅收益預算，它是總部作為出資者對其投資回報進行的預算控制。（ 2）集團下屬成員單位預算，集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務活動等所編制的預算。包括：第一，業(yè)務經(jīng)營預算。如銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、成本預算、期間費用預算等；第二，資本支出預算。它是 11 根據(jù)集團統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項目等），所確定的年度資本支出額預算及其年度折舊預算；第三， 現(xiàn)金流預算。它是根據(jù)業(yè)務經(jīng)營預算、資本支出預算等所確定的年度經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預算及融資預算（借款預算）安排等。第四，財務報表預算。即根據(jù)相關預算資料，編制利潤預算表、資產(chǎn)負債表預算及現(xiàn)金流量表預算。（ 3）集團總預算，集團總預算是根據(jù)集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團預算期內利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排，包括集團利潤預算、投資規(guī)模預算、現(xiàn)金流量預算等。集團總預算具有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用?？傤A算是對企業(yè)集團整體的事先“藍圖”規(guī)劃， 它為集團總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預算，提供了具體財務目標與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團預算期的戰(zhàn)略意圖、預期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團“個體”預算編制完成后的合并或匯總，它是對企業(yè)集團年度預算的全面總結。 J、 簡述企業(yè)集團融資決策權的配置原則。 集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則：（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團及下屬成員企業(yè)資本結構、統(tǒng)一擔保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機構”并進行集團授信等。（ 2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。這些事項主要包括：所有涉及股權融資的事項；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉換債券）的事項；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資的事項；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負債率上限以外的借款融資事項；總部認為必要的且對集團整體風險產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項。（ 3）授權管理。授權管 理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權 執(zhí)行權 監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。如，集團統(tǒng)一授信由總部財務（或相關部門）統(tǒng)一決策，子公司財務部門根據(jù)相關規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務，總部財務部（或集團結算中心、集團財務公司）則對子公司信用額度使用情況進行監(jiān)督。 J、 簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。 集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（ 1）激進型融資戰(zhàn)略；（ 2）中庸型 融資戰(zhàn)略；（ 3）保守型融資戰(zhàn)略。（ 1）激進型融資戰(zhàn)略 ， 激進型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般