海爾：霧中行走上(編輯修改稿)
2025-08-12 20:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 氣息。他下定決心對海爾施以業(yè)務(wù)流程再造的大手術(shù)。不過，一切都像是在霧中行走。張瑞敏本人對海爾突然長大的感覺是從1995年、集團搬入現(xiàn)在這幢中心大樓開始的。進入九十年代中期后，海爾多元化的格局愈加明顯，規(guī)模增長非?？臁５搅?991998年，海爾集團主體下面有四個事業(yè)本部，分別做集團的主導(dǎo)產(chǎn)品冰箱、冷柜、空調(diào)和洗衣機。這幾個本部分別有自己的采購、銷售、財務(wù)。最初搞多元化時就是簡單地想把做冰箱成功的觀念、文化和管理模式變成一種模塊，移植到冰柜、空調(diào)、洗衣機身上。但是每一個企業(yè)又是一個個體，總歸有它的個性和獨特性，不可能完全和冰箱一樣，即使完全和冰箱一樣，操作這么多冰箱廠和操作一個冰箱廠又不一樣。于是，你開始讓它們各自發(fā)展，但真正要發(fā)展的時候，問題就多了，各個公司主觀上都想干好，但客觀上會有一些碰撞。海爾的市場競爭力受到影響，張瑞敏肯定地說，1997年以后，多元化和規(guī)模高速增長帶來的問題特別尖銳。盡管時至今日張瑞敏仍不肯展示其間詳細，但據(jù)說，張瑞敏桌上的投訴分公司負責采購人員大吃回扣的信件一封接一封，另一端，應(yīng)收賬款開始上升。從上市公司青島海爾的報告中可發(fā)現(xiàn)，從1997年到1999年，，這意味著應(yīng)收賬款在銷售收入中的比例越來越大，庫存日漸嚴重。在接受《中國企業(yè)家》專訪時，他再一次引用了他說過多次的比方：當時感到海爾突然長大了，但是衣服還是原來那個衣服，如果不改衣服的話，海爾就要完全被束縛住。 在原有的衣服下，集團資源沒有共享，面對市場的品牌形象不統(tǒng)一，而且各單位都是自己對著銀行、分供方、商業(yè)，出了很多問題，如擅自對外
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