【文章內容簡介】 勝餐飲中國公司負責為包括香港、臺灣在內的大中國區(qū) 830多家公司獨資或特許經營的肯德基、必勝客餐廳，提供營運、發(fā)展、企劃、財務以及特許經營等服務，該中心設有的各種專業(yè)職能部門，負責餐廳的選址、營建、企劃、技術品控、采購、配銷等專業(yè)工作。 新員工一進公司，就被量身制訂了專門的培訓與發(fā)展策略，以配合整個系統(tǒng)的發(fā)展和營運。 餐廳是百勝的基本業(yè)務單元，針對餐廳管理人 員的 “ 教育培訓系統(tǒng) ” 是百勝人力培訓戰(zhàn)略中的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)也被有些業(yè)內人士稱為 “ 制造核心競爭力的永動車 ” 。 1996年，百勝專門建立了為餐廳管理人員進行訓練的專業(yè)基地 —— 教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地的 2020多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程，課程包括品質管理、產品品中國管理資訊網 中國管理資訊網 質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團隊精神等。 百勝的餐廳培訓體系中主要有以下幾個梯層：見習助理、助理、副理、店經理、區(qū)經理、區(qū)域經理。而每一個層級的培訓和提升，都必須以前一層級為基礎。 百勝餐飲集團 大中國區(qū)總裁蘇敬軾先生稱， “ 餐廳經理第一和群策群力、共赴卓越是我們在中國一直強調的企業(yè)文化。員工是企業(yè)的一分子，是企業(yè)得以發(fā)展的基礎，他們是企業(yè)珍貴的財富。 據百勝方面提供的統(tǒng)計數據，僅肯德基公司，進入中國 15年來，累計培訓員工 20萬人次，基本培訓資金投入超過 ，平均一個餐廳經理的培養(yǎng)成本大約是 20 萬人民幣。 全員訓練 “ 在其它國家可能只有部分餐廳擔任訓練餐廳的角色，但是在中國，由于我們業(yè)務上的快速發(fā)展，我們經常會面臨餐廳倍數成長的需求，要保證餐廳營運標準的提升及維持，在中國每一家肯 德基、必勝客都是訓練餐廳。 ” 陳介紹說。 為了確保開店所需要的人員準備，百勝集團每個月審核半年開店計劃，計算所需要人員的數量，并在計劃開店前一段時間完成招募和錄用工作，然后對招募的儲備人員進行培訓工作，培訓的一個重要場地就是現有的餐廳，營運培訓部門會按照新店的地理位置、經營規(guī)模等因素選擇與其最為接近的餐廳作為訓練基地，待新餐廳開業(yè)，便可及時投入正常的運營。 作為一種開放式的就業(yè)，百勝對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求，經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者可能會因為種種原因走出公司、流向社會， 甚至流向當地競爭企業(yè)。 對此，徐真稱，員工的流失現象并不普遍，而百勝及時的造血和輸血體系使得公司并不存在后顧之憂。 有意思的是，肯德基第 700家分店的慶祝形式沒有高檔奢華的酒會，而是精選了一批優(yōu)秀員工，讓他們回到各自的母校，與在校大學生一起分享個人成功的喜悅和經驗?？磥?，這個全球最大的餐飲集團從來沒有放棄過對中國新生力量 ——— 優(yōu)秀大學人才的追求和覬覦。 個人發(fā)展 在中國百勝，我們一直致力于發(fā)展和培訓我們的員工。不僅提高基礎技能，更注重發(fā)展柔性技巧，這對于每個人的職場生涯都非常重要。在起步階段，提 高個人專業(yè)領域的專業(yè)技能顯得尤為重要，之后，當你的發(fā)展踏上一個臺階的時候，柔性技巧的提高將變得至關重要。我們的發(fā)展體系將為您提供在公司發(fā)展所需的所有知識和發(fā)展空間。每年，我們的員工都有一份雙方認可的個人發(fā)展計劃，以作為來年明確的個人發(fā)展行動方案。我們的部門經理們也會花時間和精力來幫助團隊成員實現這份個人發(fā)展計劃。我們的任務就是通過一套以績效評估為基礎的學習發(fā)展體系，來幫助我們的員工提高工作能力，筑建最好的個人職場生涯，共同完成中國百勝的發(fā)展目標。 中國管理資訊網 中國管理資訊網 中國百勝餐飲集團的培訓體系旨在提高員工現有的工 作技巧和績效水平，共分為 4 大類： (1.)公司業(yè)務、跨職能溝通或文化方面的課程 (2.}提高領導能力或管理技巧方面的培訓 (3.)職能性或專業(yè)技能方面培訓 (4).職業(yè)教育發(fā)展方面的培訓課程 除了這些中國本土的培訓課程之外，我們還將在百勝洋溢盛事模式下送我們的員工到百勝大學進修，以接受全球性的培訓課程。百勝大學可以使我們所有級別的經理們在同一觀念下持續(xù)發(fā)展和提高。 職業(yè)發(fā)展 我們非常清楚職業(yè)發(fā)展計劃對于每個員工的重要性。我們?yōu)閱T工建立了兩種職業(yè)規(guī)劃：提升工作經驗計劃和委派計劃，讓員工充分展示自己， 發(fā)揮他們的潛力、才干和熱情，在中國百勝餐飲集團走向職業(yè)的成功。依據每個員工具體情況，我們將給他 /她最合適的發(fā)展計劃，幫助他 /她走向成功。我們的任務就是給員工最恰當的機會，幫助他 /她在中國百勝餐飲集團走向職場生涯的成功。 財務管理 對中國百勝餐飲的財務部門而言，他們的工作遠不止日常賬務的處理和保持收支的平衡，公司管理和流程控制也是一個重要的項目。財務高層的任務則是直接參與管理、分析和投資決策，為公司上層提供流程改革建議，幫助改進效率，提高股東的盈利。 2020年 1月 8日，百勝餐飲集團旗下的肯德基公 司第 800家分店在浦東機場風光開張。2天后，百勝旗下的另一品牌 ——— 必勝客公司第 100家餐廳又在天津緊鑼密鼓地開張。僅僅 4個月時間，肯德基的各個子公司就在中國境內開了整整 100家餐廳，這其中當然少不了一個優(yōu)秀的財務管理部門運籌帷幄，疏通賬目，排解后顧之憂，同時協(xié)助其整合流程，發(fā)現新的利潤增長點。 壯志豪情 走進坐落于上海美羅城大廈的中國百勝餐飲集團中國協(xié)作發(fā)展總部，走廊上粘貼的宣傳紙在不經意間提醒著來來往往的員工 ——— 百勝餐飲集團要成為中國，乃至世界最成功的餐飲集團。作為這個集團的市場財務副總監(jiān) ，李旭東先生向記者介紹，他們財務部門與市場部門有著諸多合作。對中國百勝餐飲的財務部門而言，他們的工作遠不止日常賬務和保持收支的平衡（這當然是財務最基本的工作，也是整個公司得以正常運行的基礎），公司管理和流程控制也是一個重要的項目。這是財務的第二層任務，市場部往往根據這些分析作出新的發(fā)展決策。財務更高一層的任務則是直接參與管理、分析和投資決策，為公司上層提供流程改中國管理資訊網 中國管理資訊網 革建議，幫助改進效率，提高股東的盈利。 李旭東先生把財務管理的這三個不同層次的任務比作一座金字塔，稱他們現在做得比較好的是第一二層，第三層尚處于 建造中。就財務分析決策部分，他們認識到這其中涉及相當多的主觀因素，再加上百勝旗下諸多子公司，為了使他們的分析更加客觀、可靠，最近他們總部正著手開發(fā)并推廣一個被稱為 “ 核心分析模型 ” 的系統(tǒng)。利用母公司的數據庫資料和分析模型，再加上子公司財務經理一些個人的主觀判斷，各分公司的財務管理人員可以把財務數據分析變得相對準確、可靠。 母子協(xié)力 作為外商控股公司，如何通過財務管理實現對子公司的有效控制是他們的難點所在。李先生在談到這點時表示，百勝中國在這方面也經歷了一個從無到有不斷演變的過程。從 1996年開始， 他們引進了 “ 地區(qū)性財務控制 ” 概念，選派優(yōu)秀的 CFO和 Controller 到各個子公司去查賬，指出一些失誤，調整部分流程，并把經驗推廣到整個中國地區(qū)的其他子公司。 第二階段，也就是 20202020 年，他們要求各子公司的財務經理參與管理和控制。百勝中國在當時舉行了一個 “ 桂林會議 ” ，在會議上提出，各公司的財務經理不僅僅要記好他們的賬本，還要參與管理和控制，指出其他部門或分公司流程中的問題或可借鑒之處。為業(yè)務發(fā)展需要，百勝中國還提高了財務經理的權限，允許他們 “ 直線 ” 匯報給集團總部的財務經理，作為子公司的財務支持 ，他們還需要同時向分公司的總經理進行 “ 曲線 ” 匯報。這樣，財務處于一種相對而言比較超然的地位，便于集團總部實現有效的控制。 事實上，作為一家外資控股公司，百勝餐飲的財務部門不僅僅要負責承遞給中國稅務、審計部門的賬目，他們還必須同時向美國母公司匯報戰(zhàn)績。中國百勝餐飲集團屬于在美國紐約證券交易所掛牌上市的環(huán)球百勝餐飲集團的一部分。 當談到公司財務管理的難點時，最難的還是人。有時候，一個有著豐富的財務處理經驗和發(fā)展?jié)摿Φ呢攧杖藛T的確是一將難求。對很多公司來說，他們的年收入可能達到 12億人民幣，他們就需要一個會計 專家來處理財務，而百勝中國的很多分公司的年收入都超過 5億人民幣，他們對財務經理的要求非常之高。目前，他們只能通過長期的內部培養(yǎng)，加上一個強大的內部技術系統(tǒng)的支持，才使之基本符合要求。但財務人員的素質永遠是他們面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。 中國肯德基的本土化理念 肯德基在進入中國 18年之久后的今天，似乎已經成為了 “ 洋快餐 ” 的代名詞，這足以讓人們看到了他在中國的影響力。事實上達到這一效果并非易事，它與諸多方面的因素是息息相關的，比如肯德基公司的發(fā)展戰(zhàn)略、資金的調配、人力資源等都可能是促使其發(fā)展的原因， 這 就 是 肯德基公司發(fā)展戰(zhàn)略之一 —— 本土化戰(zhàn)略 。 中國管理資訊網 中國管理資訊網 本土化戰(zhàn)略之一： “ 醉翁之意不在酒 ” 面對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國市場，早在 1985 年，時任肯德基總經理的邁耶就產生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國市場的念頭。在做出開發(fā)中國市場這個決策上，邁耶正確地選擇了一件事情：先知先覺和起點本土。在吸取了肯德基在亞洲其他地區(qū)失敗的經驗教訓后，他認識到在這個古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。于是他首先選擇了新加坡作為進軍中國市場前的試點。選擇新加坡的原因是其國民說普通話，生活習慣與 中國最為接近。 1986 年的 4 月，眼看時機成熟，邁耶立即采取行動，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室，并任命具有中國成長背景，又有國外求學經驗的中層管理人員王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經理。通過一年在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理、尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進入中國之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。 1987 的 11 月 12 日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。 肯德基為確保在中國市場的正常運作，首先選擇和 中國人飲食習慣相近的新加坡作為試點，這為肯德基日后進入中國餐飲市場邁出了堅實的一步。 “ 項莊舞劍，意在沛公 ” ，事實證明肯德基的良苦用心在其后來的發(fā)展中發(fā)揮了不不可忽視的作用。 本土化戰(zhàn)略之二： “ 并非菜單本土化這么簡單 ” 說到肯德基本土化，很多人馬上就會想起川香辣子雞、老北京雞肉卷等等這樣一些產品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個層面的話，那我們也太小看了肯德基這個中國市場上食品連鎖的龍頭老大了。肯德基本土化有著重要的一點，那就是原料采購本土化。早在進入中國前，王大東就看到了家禽 飼養(yǎng)是一個中國農業(yè)現代化優(yōu)先發(fā)展的領域，這對肯德基當時進入未完全開放的中國來說是一個十分積極有利的消息。據悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達 95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。而老對手麥當勞就沒有這么幸運了，等它進入中國時已經是三年以后的事了。高手過招一招都不能有閃失，正是由于肯德基的這次本土化策略最終為其在中國超越麥當勞埋下了伏筆，也成為了可能。 作為中國餐飲市場業(yè)的龍頭老大，原料采購成本化無疑稱王成為了其日后飛速發(fā)展的制勝法寶。抓住了這棵救命的稻草，肯德基不厭其煩地從中汲取營養(yǎng)，嘗到 了甜頭不說還為超越競爭對手多了一道令箭，真可謂一舉兩得。 中國管理資訊網 中國管理資訊網 本土化戰(zhàn)略之三：經營本土化 除了上面的原料采購本土化，肯德基還在經營上面實現了本土化，歸結為以下幾個方面： 一、在店面方面，肯德基大大領先，它的店面數如今已是競爭麥當勞所無法比擬的，除去肯德基較麥當勞早進入中國市場 3 年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的 14 年間，無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數量，麥當勞一直落后于肯德基。 2020 年，雙方的差距一下子擴大到 149家，而在 2020~2020的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數量均是麥當勞的兩 倍以上。這大大提高了肯德基在中國地區(qū)的市場占有率。 二、在公司總部的地理位置方面，肯德基將亞洲區(qū)的總部設在上海，因其地緣和對消費者研究的接近，所以市場反應的速度也更加靈敏。 三、在單店的經營形式上，雖然特許經營是麥當勞和肯德基迅速發(fā)展擴大的共同的制勝武器。但 1993年，肯德基就首先把這一經營模式引進中國并加以改良，在西安開始了加盟連鎖經營業(yè)務，并且交給加盟者時不但店面已經運營正常，而且開始贏利了，由此肯德基的擴張開始提速，奠定了自己的優(yōu)勢。 近年來，為探索中國特許加盟的模式，肯德基在中國內地采用 “ 不從零開始 ” 的特許經營，即將一家成熟的、正在營運的餐廳轉讓給加盟者。 2020年 8月，第一家 “ 不從零開始經營 ” 的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。至今，在內地共有 37家 “ 不從零開始 ” 的肯德基餐廳被授權加盟。 有人說，中國市場本土化其實就是 “ 取之于中國，用之于中國 ” ，是一個雙贏的過程?？系禄氖吕C實了這一點，在它為立足中國市場進行不斷努力的同時，中國市場也及時響應，雙方樂此不彼，肯德基在中國餐飲市場的發(fā)展也開始愈加明朗化。 本土化戰(zhàn)略之四：中國健康食品咨詢委員會的成立 2020 年肯德 基誠摯邀請了中國 40 余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了 “中國肯德基食品健康咨詢委員會 ”，他們在開發(fā)適合中國人口味的產品以及產