【文章內(nèi)容簡介】 跟蹤世界電信發(fā)展的潮流，中國聯(lián)通將不失時機地建設數(shù)據(jù)通信網(wǎng)，提供數(shù)據(jù)通信業(yè)務，尤其是包括 IP 電話業(yè)務在內(nèi)的各種 IP 業(yè)務。目前已初步確定將在 250 個城市建成數(shù)據(jù)通信網(wǎng)， 1999 年先在 12 個城市開通 IP 電話業(yè)務。 中國聯(lián)通還堅持信任與協(xié)作的準則，與國際知名電信運營商和制造商建立了良好的合作關系。 雖然聯(lián)通的迅猛發(fā)展離不開國家的傾斜政策，但憑心而論，聯(lián) 通在政策上的靈活操作，在業(yè)務上的不斷創(chuàng)新才是真正的助推器，對此中國移動不應忽視。 二， 潛在競爭對手分析 潛在競爭對手包括將來允許經(jīng)營移動通信的企業(yè)及經(jīng)營移動通信替代品的企業(yè)。目前來說有兩類：國內(nèi)的和國外的。 國內(nèi)的當首推中國電信。中國電信一直覬覦移動通信這塊肥肉。據(jù)說，第三代移動電話（ 3G）牌照發(fā)放將在更大范圍內(nèi)進行。中國電信有了經(jīng)營移動業(yè)務的許可后，必利用其固網(wǎng)的優(yōu)勢及手中已有的大量客戶，那么中國移動的日子將十分難過。前不久在青海就發(fā)生了一起十分嚴重的惡性事件，即大約有 72小時手機與固定電話之間無法呼叫。雖 然事后中國信息產(chǎn)業(yè)部對這種不正當競爭手段進行了懲罰，但其對手機用戶的影響是可想而知的。此外，中國電信推出的新產(chǎn)品：小靈通在杭州取得了轟動效應，該產(chǎn)品很大程度上是中國移動的本地卡的替代品，所以對中國移動的打擊很大。小靈通一旦在河南開通，將會攫取河南移動大量的業(yè)務。中國網(wǎng)通、中國吉通及尚未形成規(guī)模的衛(wèi)星通訊公司，由于其經(jīng)營產(chǎn)品在一定程度上可替代中國移動的產(chǎn)品，都會對中國移動構成潛在威脅。 國外的強手也會伸手進來分羹。他們明顯有技術和資金方面的優(yōu)勢，但如果中國政府不發(fā)牌照給外資，他們只能通過合資方式來加入競爭，其 威脅要遠小于 14 允許外資獨資經(jīng)營。帶有外資進入電信運營市場的管理條例，在中國加入 WTO前夕出臺。 不管未來通訊市場格局如何，搶奪之勢可以想見。 第五部分 該企業(yè)現(xiàn)存主要問題分析 經(jīng)過調查分析，我們主要從六個方面分析企業(yè)的問題所在，他們分別是戰(zhàn)略、組織機構及管理模式、商場營銷、網(wǎng)絡、財務和人力資源。 一，戰(zhàn)略問題可以說是河南移動的關鍵問題所在。 河南移動已制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的遠景目標是 “深化改革、強化管理、加快發(fā)展力爭于五年內(nèi)達到世界一流通信企業(yè)”。 下面讓我們把河南移動與世界一流通信企業(yè)的具體目標手段作 一下對比。 河南移動 ? 高度重視人力資源開發(fā)，優(yōu)化人才配置，全面提高員工綜合素質 ? 不斷擴大網(wǎng)絡規(guī)模和覆蓋范圍，最在限度地滿足全省城鄉(xiāng)移動通信的需要 ? 加快智能網(wǎng)， GPRS、 IP 骨干網(wǎng)建設，逐步實現(xiàn)網(wǎng)絡的智能化、分組化和寬帶化；密切跟蹤第三代移動通信技術的發(fā)展，實現(xiàn)同第二代向第三代移動通信的平滑過渡 ? 加大客戶服務體系建設力度，不斷完善計費帳務系統(tǒng)、 1860 客服系統(tǒng)、營銷收費系統(tǒng) ? 大力開發(fā)和推廣新業(yè)務、新品牌，使客戶享受最先進的技術、最大價值的世界一流通信企業(yè) ? 推 進作為市場中首要品牌及移動通信處于領先地位供應商的定位 ? 開發(fā)移動市場中的增長潛力 ? 提供全面的語音，增值服務和創(chuàng)新數(shù)據(jù)服務 ? 從股東和合資關系中受益 ? 擴大和加強分銷渠道 ? 針對細分市場提供優(yōu)異的客戶服務 ? 擴大和維護高質量的網(wǎng)絡 ? 提高網(wǎng)絡數(shù)據(jù)傳輸速度 15 服務 ? 建立 “全球通俱樂部 ”，不斷延伸客戶服務范圍 通過對比，我們不難發(fā)現(xiàn)河南移動實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略將采取行動中沒有充分體現(xiàn)領先定位和業(yè)務重點。具體表現(xiàn)為沒有從品牌、市場、網(wǎng)絡、服務定位中強調居于領先地位；缺乏針對市場發(fā)展動態(tài)、引導客戶需求方面的明確內(nèi)容； 過于側重自身了解的內(nèi)容，尤其是技術和硬件上的改善，未反映出對 將來環(huán)境的認識和業(yè)務重點。我們認為河南移動應該成立專門部門與最高管理層共同負責戰(zhàn)略的制定，監(jiān)督戰(zhàn)略的實施，并建立起規(guī)范化的戰(zhàn)略和計劃控制流程，以保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。 二，組織機構及管理模式 經(jīng)分析，現(xiàn)在的組織機構有以下特點： 1， 組織機構類型可以說是職能式組織結構。 2， 河南移動的組織機構不是按照流程為基礎建立的，管理界面過多，導致協(xié)同作用差，運作效率較低。 計劃建設部開發(fā)的新業(yè)務市場部不了解性能、容量，而市場部需要的新功能不能及時開發(fā)和推出，兩部門間?；ハ嘀肛煂Ψ?。 組織機構的問題具體可表現(xiàn)為： 1． 市場經(jīng)營部同時 負擔營銷、銷售、客戶服務、客戶關系管理等多項關鍵核心職能，而市場部現(xiàn)存人員的投入難以實現(xiàn)負擔的所有職能。 2． 計劃建設部和網(wǎng)絡部分別負責網(wǎng)絡的規(guī)劃和維護增加了部門間管理界面，增長了反饋時間，同時也難以采用合適的指標進行考核。 3． 新產(chǎn)品 / 服務的開發(fā)和推出沒有組成項目小組或部門全程負責，難以針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場去開發(fā)和有效推廣新業(yè)務。 作為上市公司的河南移動，管理模式已逐漸從表現(xiàn)導向型轉向目標 /績效導向，管理者主要側重于考核下級的工作效果。但在管理中還常常帶有政府部門管理的 16 特色。 目前的考核指標太過全面而缺乏針 對性，存在著任務，權力，責任不一致的現(xiàn)象，使部分部門和分公司難以有把握的完成工作任務，并影響部門之間的合作和工作效率。 對渠道的管理缺乏可操作性強的內(nèi)容流程和具體標準，只是泛泛地規(guī)定公司組織人員不定期拜訪專賣店、代辦點，征求工作意見，協(xié)助其做好經(jīng)營管理、宣傳和促銷工作。 一般企業(yè)監(jiān)督管理渠道的通常內(nèi)容為： ? 每周拜訪專賣店、代辦點一次并做相應的拜訪記錄 (按規(guī)定的記錄表，包括銷量等 ) ? 監(jiān)督專賣店、代辦店是否按規(guī)定品種經(jīng)營 ? 對賣點布置，促銷宣傳方式進行協(xié)助指導 (宣傳材料是否充足，擺放位置是否合理等 ) ? 協(xié)助專營店進 行客戶分析，提高銷售業(yè)績 ? 了解競爭對手動向，及時反饋 ? 對記錄中的問題，如自己能解決的應立即解決，不能解決的，匯報市場部主任協(xié)調解決，并負責將答復通知專賣店 ? 對違反規(guī)定進行記錄，限期改正，并處相應處罰 河南移動應以明確的責任中心制度為前提，采用與之應的目標管理方式，根據(jù)各部門的性質及特點分別歸類不同的 責任中心，包括標準成本中心、酌支成本中心、服務中心、利潤中心和投資中心。 三，市 場營銷 一個公司的業(yè)績好壞與市場營銷有緊密的關系。分析河南移動的市場營銷問題時，我們從以下四方面來進行的： 1，市場分析和營銷 戰(zhàn)略； 2，營銷計劃和營銷組合； 3，營銷組織； 4，營銷控制。其中營銷組合又分為公司品牌和營銷宣傳，產(chǎn)品組合和銷售及客戶服務和客戶關系管理。 1，市場分析和營銷戰(zhàn)略； 17 河南移動通信公司現(xiàn)階段尚缺乏一個建立在完整市場分析基礎之上的明確營銷戰(zhàn)略。下圖描述了移動市場領先者和跟進者不同的營銷戰(zhàn)略。作為市場的領導者，河南移動的營銷戰(zhàn)略應是下圖中的右上方移動，即提供多種服務種類，盡量保持客戶的忠誠度，并不斷開發(fā)新產(chǎn)品。而市場的跟進者在剛開始進入市場時先只能從低端用戶著手，以較低的價格吸引大量的低端用戶，通過較少的服務來降低成本。但現(xiàn)在的河南移動實際位置是在左上端：即較高的價格，較少的服務。 市場領先者市場定位戰(zhàn)略 后進入者的市場定位戰(zhàn)略 盈利的市場空間 2，營銷計劃和營銷組合； 河南移動通信現(xiàn)在營銷計劃目標的制定流程為： 1）， 中國移動香港公司提出銷量指標及收入、利潤指標； 2），省公司根據(jù)銷售指標把銷售任務分解到名分公司，并根據(jù)收入、利潤指標把收入、費用任務分解到各公司； 3），分公司根據(jù)任務指標執(zhí)行。整個流程地壓任務，并 未體現(xiàn)以市場為導向的原則。而河南移動的兄弟公司浙江移動對此問題的做法是很值得借鑒的。他們 的流程是： 1） ，分公司根據(jù)市場分析，預測提出銷量目標、收入目標，并根據(jù)實際需要提出費用額度和高 低 價格 少 多 服務種類 18 計劃； 2），由省公司領導牽頭組織審核分公司目標和費用計劃； 3），分公司對省公司提出的疑問給予解釋； 4），分公司根據(jù)計劃進行實施。銷售目標、費用計劃的制定是由省公司、分公司上下溝通共同確定的切合市場實際的計劃。這各做法與世界著名的計算機公司微軟的“ Scrub”（鐵篦）政策有異曲同工之妙，可能微軟公司對分公司的計劃審核及計劃實施的監(jiān)控更嚴格罷了。