【文章內容簡介】 別的實質是安全測試。實施中首先要把現(xiàn)場工作的每一個步驟都列出來，然后逐一分析每一步是否存在安全隱患，再其次就是采取相應的防患措施。 b 標識 (警告、指示、禁止、提示 ) 標識即凡能用標識處理的安全隱患就一律用標識來示明，例如隱患易發(fā)處的“嚴禁煙火”“小心來車”等就能清楚地提醒現(xiàn)場員工注意避開，如果現(xiàn)場沒有這些警告、指示、禁止、提示等標識，外來人員或現(xiàn)場人員都可能疏忽或忙中出錯而導致事故發(fā)生。 c 定期制定消除隱患的改善計劃 標識并不能解決所有 的安全隱患，安全管理必須定期制定消除隱患的改善計劃，并根據(jù)計劃撥出相應經(jīng)費，專題解決誘發(fā)隱患的相關問題，如添加防護欄，更新或維修現(xiàn)場的儀表，電路，氣管，油路等等。 d 建立安全巡視制度 為動態(tài)掌握安全形勢．實現(xiàn)“無不安全設備，無不安全操作，無不安全場所”的三無目標，企業(yè)要建立安全巡視制度。 f 細化班組管理 班組在直接生產一線，也是安全事故最可能發(fā)生的地方，除了普遍進行的安全教育外，還應落實誰負責救護，誰負責救生引導，在適當時機演練重大災害發(fā)生時的現(xiàn)場撤離。 四、 6S 管理推行步驟 6S 管理要求人規(guī)范化，物規(guī)格化 ，事流程化，是一場從基礎管理人手，涉及方方面面，最終形成責任鏈，人人有事做，事事有人管。如果說制度是塑造優(yōu)秀員工的基礎，標準是造就偉大企業(yè)的磚瓦，那么 6S 就是落實制度和標準的工具，因此推 行 6S定要全員參與，全過程推行，全效率追求，最終建造出一流企業(yè)的品性。 成立推行組織構架 管理好企業(yè)，僅僅知道 6S 的內容是遠遠不夠的，只有加強 6S 推行過程的控制，才能獲得良好的預期效果，為此要將 6S 推行作為企業(yè)行為，建立推行組織，推行組織原則上涵蓋廠部、部門、車間、班組。 擬定方針 及 計劃 設定的方針、目標， 既作為活動努力的方向，叉作為活動過程中成果檢討的標準。既有最終目標，也有階段性的目標，既有公司性目標，也有各部門，車間獨自的 目標。 前期的宣傳造勢 6S 管理實際上是為了營造一種追求卓越的文化，營造一個良好的工作氛圍。因此，適當?shù)男麄?造 勢活動必不可少，常見的宣傳造勢活動形式是：請兒個樣板區(qū)的車間主任或部門經(jīng)理在公司大會上宣誓。 導入實施 導人實施是做好明確責任區(qū)域、相關用具及推進方法等前期作業(yè)準各，做好樣板區(qū)推行，定點攝影，廠區(qū)徹底“洗澡”，區(qū)域劃分與劃線，紅牌作戰(zhàn)，目視管理以及明確 6S 管理攤行時間等 方面的 工 作。 導入實施各項內容有很細致的規(guī)定，以區(qū)域劃分與劃線為例，主通道的寬度．區(qū)域線的寬度，紅黃綠三種顏色的使用場合．實線與虛線的使用方法，都需要 6S 管理辦公室與各車 間 (部門 )推行小組協(xié)商，然后由 6S 管理辦公室制定統(tǒng)一的規(guī)則。 考評辦法確定 確定評估考核辦法時必須有一套合適的考評標準，并在不同系統(tǒng)內因地制宜地使用這一標準。如對企業(yè)內所有的生產現(xiàn)場依照一種標準打分，對辦公區(qū)域則按照變通后的標準考評打分。 評比考核 評比考核是為評價 6S管理和有關結果是否符合公司的期望與要求而進行的內部自我檢查。要使 評比考核具有可行性與可靠性，制定科學的考核評分標準十分重要，考核標準不量化或含糊 (如垃圾桶不能太滿 )，標準就失去了可操作性， 6S 管理的推行因此也陷人了困境。 評分結果公布及懲罰 公布評分結果即對相關單位和個人給予相應的獎罰，以達到調動各方面積極性的目的。激勵通常有精神激勵和物質激勵兩種．對表現(xiàn)差的部門和個人給予一定的懲罰，使他們產生改進的壓力。 考核和競賽的方式公布評分考核及競賽結果可以增強員工集體榮譽，激勵他們更努力的工作。 檢討修正．總結提高 企業(yè)運行中問題是永遠存在的。 考核中不僅會遇到新問題 ， 可以說 6S 管理是一個永無休止的不斷解決、不斷提高的過程，隨著 6S 管理逐步深化，必須根據(jù)新情況修改和調整考核標準，逐步加嚴考核標準。例如，可以增加一些質量控制 (QC)的內 容以及工業(yè)工程 (IE)工種改善的內容．使企業(yè) 6S 管理的水平達到更高的層次。 納入定期管理活動 當 6S 管理走上正軌之后，就應該考慮將其納入定期管理活動之中，并將活動的日常維護納入企業(yè)的人事考核，以使 6S 管理成果得以長期維持。例如，可以導 入 6S管理加強月 (含紅牌作戰(zhàn)月、目視管理月等 )，每三個月進行一次紅牌作戰(zhàn)， 每三個月或半年進行一次目視管理。通過這些活動使企業(yè)的 6S 管理得到鞏固與提高。 五、 6S 管理的推行工具 6S 管理的實施，關鍵在企業(yè)人員的意識改革與過程控制。前者在于全體員 工全面、準確地理解活動的意義，養(yǎng)成按規(guī)定行事的習慣和追求完美的境界。后者在于活動推行中善于運用一些有效工具，有策略、有針對性地解決問題。 定點攝影 定點攝影不是拍照，它的精髓是通過對現(xiàn)場情況的前后對照和不同部門的橫向比較，給各單位造成無形的壓力，促使各單位制定整改措施并加以改進。 定點攝影在運行過程中，每個車間、每個部門只 需要貼出一些有代表性的照片，并在照片下詳細標明以下信息：車間主任是誰，現(xiàn)場負責人是誰，違反了 6S 管理的什么規(guī)定，問題就揭露得一清二楚。這一舉措對存在問題的單位壓力相當大。 總體而言。改善前的現(xiàn)場照片會促使各單位為本單位的形象與利益而迅速采取改進措施，而改善后的現(xiàn)場照片則能讓各部門的員工獲得成就感和滿足感，形成進步改善的動力。 紅牌作戰(zhàn) 紅牌作戰(zhàn)是貫穿 6S 管理整個實施過程，對預先發(fā)現(xiàn)和徹底解決現(xiàn)場問題有重要作用的工具，在推行過程中要加以靈活運用。 a 什么是紅牌 所謂紅牌作戰(zhàn)是指 用紅色的 紙制作的 6S 問題揭示單。其 紅色代表警告危險，不合格或不良．揭示單的內容包括責任部門 ， 存在問題的描述和相應對策，要求完成整改的時間及審核人員等其表如下 問題揭示單 責任部門 要求 完成時間 問題描述 對策 完成時間 審核人 編制人 驗收結果 驗收日期 審核人 編制人 紅牌作戰(zhàn)由 6S 管理辦公室牽頭，貼由 6S 管理辦公室牽頭貼，整改后也由 6S 管理辦公室牽頭，如合格則撤銷紅牌。每次紅牌作戰(zhàn)都做好詳細記錄，比如第幾次紅牌作戰(zhàn)，給哪部門發(fā)紅牌等。 b 紅牌作戰(zhàn)的實施 實施對象 包括有悖于 6S 管理要求或目標的人、事、物。如違反“三定原則” (定物、定位、定量 )的問題。當然具體實施時是對事不對人，不在人身上貼紅牌，另外，在 6S推行的各個階段中，紅牌作戰(zhàn)的具體內容是有所區(qū)別的。如： 整理：尋找工作場所中可以改善之處。 整頓：針對“定物、定位、定量”不合理的狀態(tài)。 清掃：重點注意有油污，不清潔的設備，藏污納垢的死角，辦公室、生產現(xiàn)場不該出現(xiàn)的物品。 清潔：對 不合理的事物和地點進行 “紅牌”標示 。 素養(yǎng)：在生產和工作活動中 尋找需要紅牌警告的行為，事 物和場所。 c 紅牌作戰(zhàn)實施要點 對于已經(jīng)有效解決的紅牌問題，要迅即將紅牌摘除，防止新舊紅牌的混雜。對那些不能立即解決的紅牌問題，紅牌應持續(xù)一段時間。 6S 管理辦公室和相關單位在此期間要商量對策，策取措施。直至紅牌摘除。 目視管理 目視管理就是將管理可視化，以便使問題及時有效的得到根本解決。 ①目視管理的定義 目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息和感知信息來組織現(xiàn)場生產活動。 目 視管理是看得到的管理，能讓員工用眼看出工作進展狀態(tài)是否正常，并迅速作出判斷和決策。 ②目視管理的特點 形象直觀、容易識別、簡單方便、傳遞信息快，可以提高 工作效率，信息公開、透明度高，便于現(xiàn)場人員協(xié)調配合，相互監(jiān)督。同時，目視