【文章內(nèi)容簡介】 強(qiáng)度大，制約了農(nóng)民的使用積極性。我國建設(shè)的溫室，北緯35176。左右地區(qū)冬季加溫耗能費(fèi)約占總成本的30%—40%。北緯40176。左右地區(qū)約占總成本的40%—50% 。北緯43176。以上地區(qū)約占總成本的60%—70%。由此可見，現(xiàn)有的裝備和技術(shù)成為設(shè)施農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過程中的主要成本，為降低溫室運(yùn)行成本，提高生產(chǎn)效益，溫室運(yùn)行中，必須引進(jìn)與開發(fā)新型增溫保溫裝備，促進(jìn)農(nóng)作物的豐產(chǎn)、豐收，提高農(nóng)民的經(jīng)濟(jì)收入，增加就業(yè)機(jī)會，促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。項目主要實施內(nèi)容本項目是針對在我省設(shè)施農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)過程中，室內(nèi)溫度的高低成為農(nóng)作物生長的關(guān)鍵因素。我國目前采用的煤鍋爐熱水、電和輻射加熱方式中，普遍存在耗電量大、成本高等問題，效率低、勞動強(qiáng)度大的因素依然是制約溫室增溫設(shè)備推廣的主要原因。由我中心自主研發(fā)的日光溫室生物質(zhì)增溫?zé)犸L(fēng)爐，以農(nóng)村量大面廣的秸稈為原料，采用自有的專利技術(shù)，在節(jié)省燃料的同時達(dá)到受熱均勻，熱能利用率高、無灰塵污染、綠色環(huán)保。其安裝占地面積小，一次性投資小，風(fēng)力足、結(jié)構(gòu)簡單、操作簡便，大大降低了大棚種植成本，滿足了高效、優(yōu)質(zhì)、生態(tài)生產(chǎn)的要求。推廣示范內(nèi)容針對北方地區(qū)傳統(tǒng)設(shè)施農(nóng)業(yè)種植養(yǎng)殖冬季需利用化石燃料進(jìn)行增溫保溫存在成本高、勞動強(qiáng)度大、環(huán)境污染嚴(yán)重等問題，推廣示范我中心具有自主發(fā)明知識產(chǎn)權(quán)的日光溫室增溫增產(chǎn)關(guān)鍵設(shè)備，引領(lǐng)我省設(shè)施農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)冬季高效低成本運(yùn)行，以促進(jìn)農(nóng)民增產(chǎn)增收，農(nóng)業(yè)綜合效益的提高。項目以太原市陽曲縣泥屯鎮(zhèn)為推廣示范核心區(qū)，太原市周邊蔬菜種植區(qū)為項目輻射區(qū)、帶動區(qū)，推動我市周邊地區(qū)設(shè)施蔬菜種植的發(fā)展速度與規(guī)模。項目實施方式為通過設(shè)備補(bǔ)貼方式，激勵農(nóng)民安裝示范，帶動自身效益提高。項目實施進(jìn)度與資金使用計劃項目實施按進(jìn)度計劃和時間安排執(zhí)行，項目總體目標(biāo)及階段性目標(biāo)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)效果。具體內(nèi)容包括：① 20__年35月完成項目推廣試驗設(shè)備材料的購置。 ② 20__年57月完成首批6臺增溫設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)。③20__年79月在我省榆次、陽曲縣選擇三個示范、培訓(xùn)基地。在每個示范基地選擇一個示范村，并選擇示范戶達(dá)成示范協(xié)議。④20__年911月為每個示范戶安裝一臺熱風(fēng)爐，進(jìn)行技術(shù)跟蹤服務(wù)，并整理有關(guān)資料，準(zhǔn)備驗收相關(guān)材料。⑤20__年1220__年2月開展宣傳培訓(xùn)。準(zhǔn)備項目驗收。省財政資助 8 萬資金，用于補(bǔ)助購置設(shè)備:①、日光溫室生物質(zhì)增溫?zé)犸L(fēng)爐6臺。② 、。③、樣機(jī)的安裝與調(diào)試費(fèi)用2萬元。④、項目的推廣與培訓(xùn)費(fèi)用2萬元。⑤、。項目實施后的運(yùn)行情況項目實施后，日光溫室生物質(zhì)增溫關(guān)鍵設(shè)備(熱風(fēng)爐)工藝的推廣，即解決了我省冬季氣溫低造成的農(nóng)作物生長緩慢、不掛果、和果實形狀不佳的問題，又解決日光溫室冬季增溫費(fèi)用高的問題，提高了日光蔬菜質(zhì)量和產(chǎn)量，增加了農(nóng)民的收入，提高了農(nóng)民種植冬季大棚蔬菜的積極性。項目實施后的經(jīng)濟(jì)、生態(tài)與社會效益分析(1)經(jīng)濟(jì)效益日光溫室生物質(zhì)增溫?zé)犸L(fēng)爐的試驗示范項目，解決了我省日光溫室的加溫難、加溫貴的難題，提高了日光溫室的經(jīng)濟(jì)效益，增加了農(nóng)民的收入，適應(yīng)了社會和市場的需求，促進(jìn)了我國設(shè)施農(nóng)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以種植黃瓜為例每年每個溫室增產(chǎn)20%計算，每個日光溫室可增產(chǎn)100020__公斤，為用戶增加收入12萬萬元。(2)生態(tài)效益日光溫室生物質(zhì)增溫?zé)犸L(fēng)爐的試驗示范創(chuàng)造了農(nóng)村廢棄秸稈的資源化、能源化利用的技術(shù)新平臺，可使農(nóng)民每畝秸稈增收60元，使我省的廢棄秸稈得到了利用，增加了農(nóng)業(yè)產(chǎn)出，實現(xiàn)了循環(huán)利用，杜絕了秸稈的隨意焚燒，保護(hù)了農(nóng)村的生態(tài)環(huán)境，促進(jìn)了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。(3)項目實施后，產(chǎn)生的社會效益：日光溫室生物質(zhì)增溫?zé)犸L(fēng)爐操作簡單，增溫快、保溫性能好，隨用隨開?？墒箯V大農(nóng)民從繁重的燒水取暖的體力勞動中解放出來，從事生產(chǎn)，增加收入。日光溫室生物質(zhì)增溫?zé)犸L(fēng)爐試驗示范，必將激發(fā)農(nóng)民建設(shè)日光溫室的積極性，從而帶動鋼鐵、建材、塑料建筑等行業(yè)的發(fā)展，為社會提供大量的就業(yè)機(jī)會。據(jù)測算，每建一座日光溫室，可創(chuàng)造7個就業(yè)機(jī)會，如果我省每年建設(shè)5000座日光溫室。這必將對實現(xiàn)我省的轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。項目實施計劃書篇八一、指導(dǎo)思想按照集團(tuán)提出強(qiáng)總部項目管理的總體部署和要求，結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀與特點，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內(nèi)容。以推進(jìn)項目規(guī)范化、信息化管理為目標(biāo)：強(qiáng)化總部服務(wù)功能、集約經(jīng)營和管控責(zé)任。把項目部打造成為成本中心、項目執(zhí)行中心和實施主體：將總部構(gòu)建成為利潤中心、項目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領(lǐng)企業(yè)核心競爭力的龍頭。二、存在的障礙及基本對策(一)存在的障礙管理中的慣性思維，對強(qiáng)總部項目管理新模式有一定的排斥性。對強(qiáng)總部認(rèn)識不到位、觀念轉(zhuǎn)變慢、受既得利益牽制的問題。實施強(qiáng)總部項目管理新模式的心理準(zhǔn)備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經(jīng)驗?？偛咳瞬沤Y(jié)構(gòu)不太合理，主要是缺乏熟悉項目經(jīng)營管理的行家里手，短期內(nèi)難以得到解決。少數(shù)員工有畏難心理，對強(qiáng)總部信心不足，抱懷疑、觀望態(tài)度。(二)基本對策加強(qiáng)對集團(tuán)強(qiáng)總部項目管理制度體系的學(xué)習(xí)宣貫，在員工中開展培訓(xùn)，營造強(qiáng)總部項目管理的氛圍。理解消化集團(tuán)強(qiáng)總部項目管理制度體系，結(jié)合實際，創(chuàng)新與完善公司相關(guān)管理細(xì)則。學(xué)習(xí)與借鑒先進(jìn)施工企業(yè)的項目管理經(jīng)驗，培育新管控，改進(jìn)舊模式，穩(wěn)步推進(jìn)新老項目管控模式的交替。在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，分別明確項目管理新老模式的負(fù)責(zé)人，確保新模式的循序漸進(jìn)、老模式的平穩(wěn)終結(jié)。明晰新舊體制運(yùn)行與交替路徑，推進(jìn)“兩級管控，一級核算”及“法人管項目”新體制的`落地，逐步改進(jìn)舊的“多級管控，多級核算”模式。逐步規(guī)范組織結(jié)構(gòu)管理，到20__年，公司項目管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)范程度達(dá)到零中間層標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)總部與市場的零距離對接。完善項目管理責(zé)權(quán)利對等機(jī)制，優(yōu)化人才配置，培育強(qiáng)總部項目管理團(tuán)隊。加強(qiáng)硬件設(shè)施等方面的建設(shè)，涵養(yǎng)人才成長與發(fā)展的環(huán)境，為培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新人才奠定基礎(chǔ)。三、組織領(lǐng)導(dǎo)成立公司強(qiáng)總部項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長：胡建軍副組長：謝幫銀成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)制度機(jī)構(gòu)組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機(jī)構(gòu)組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責(zé)分工是：⑴制度機(jī)構(gòu)組由辦公室、管理審計部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司管理制度的編制、組織架構(gòu)、人員總編制、有關(guān)職級職數(shù)、部室職責(zé)職能的設(shè)計。⑵人力資源組由人力資源部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司各部室、各子分公司及項目部定編、定員、定崗以及各崗位職責(zé)的設(shè)計。負(fù)責(zé)人員的競聘上崗以及培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、分流配置等工作。⑶綜合宣傳組由黨群工作部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司強(qiáng)總部項目管理實施過程中的宣傳、發(fā)動及思想政治工作。關(guān)于項目管理新老模式交替的工作分工。考慮到目前新老模式的運(yùn)行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：⑴董事長兼總經(jīng)理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負(fù)責(zé)人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項目的運(yùn)營與平穩(wěn)過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。⑵黨委書記謝幫銀：協(xié)助總經(jīng)理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強(qiáng)總部運(yùn)行的分項方案及項目管理職能路徑予以推進(jìn)。公司強(qiáng)總部組織機(jī)構(gòu)建議。設(shè)“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀(jì)檢監(jiān)察部、管理審計部、市場經(jīng)營部、成本預(yù)結(jié)算部、財務(wù)部、工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、采購管理部。其中工程管理部、技術(shù)信息部合署辦公，實行兩塊牌子一套人馬。總部部室定編定員建議。除10名公司領(lǐng)導(dǎo)外，總部部室人員總編制暫時控制在現(xiàn)有的113人以內(nèi)。下一步將依據(jù)集團(tuán)對各部室職能職責(zé)的劃分進(jìn)行人員的調(diào)整，各部室現(xiàn)有人數(shù)情況如下：⑴辦公室15人。⑵黨群工作部10人。⑶人力資源部9人。⑷紀(jì)檢監(jiān)察部7人。⑸管理審計部7人。⑹市場經(jīng)營部12人。⑺成本預(yù)結(jié)算部22人。⑻財務(wù)部11人。⑼工程(技術(shù)信息)管理部9人。⑽安全環(huán)保部6人。⑾采購管理部5人。部室負(fù)責(zé)人崗位編制基本原則。公司總部各部室負(fù)責(zé)人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制。部室10人(含10人)以下設(shè)1正1副。部室11人(含11人)以上設(shè)1正2副。硬件設(shè)施建設(shè)。⑴總部辦公樓設(shè)株洲市紅旗中路嘉盛華府456號。⑵單身公寓設(shè)株洲市荷塘區(qū)紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。強(qiáng)總部建安項目的選擇。根據(jù)強(qiáng)總部項目管理模式要求，擬將以下項目首批納入強(qiáng)總部項目管理體系：⑴四川威遠(yuǎn)360㎡燒結(jié)項目，簽約量約1個億。⑵重慶鋼廠1350m?高爐項目，～2個億。⑶北京遼寧大廈項目。⑷友誼房地產(chǎn)康馨家園項目，～2個億。強(qiáng)總部項目管理體系的啟動與考核。⑴項目啟動。①公司總部及時與業(yè)主及內(nèi)部相關(guān)人員溝通明確，闡述有關(guān)要求，并獲得相關(guān)支持。②明確項目目標(biāo)和定位。③召開開工會或項目管理策劃交底會，統(tǒng)一思想，明確強(qiáng)總部項目管理工作標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)作制度。⑵項目考核。依據(jù)強(qiáng)總部項目管理工作標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行考核規(guī)定，公司將細(xì)化考核辦法，并按照強(qiáng)總部項目管理考核模塊，從以下11個方面擬對總部各部室及項目部予以考核。①組織管理：項目部部門設(shè)置。項目部部門負(fù)責(zé)人配置。項目部組建。分公司組織管理。②項目策劃：市場經(jīng)營策劃編制與執(zhí)行。項目實施策劃編制與執(zhí)行。項目交竣工策劃編制與執(zhí)行。③市場經(jīng)營支持：承接的項目質(zhì)量。市場經(jīng)營計劃編制與執(zhí)行。業(yè)務(wù)信息立項及跟蹤管理。項目投(議)標(biāo)管理。主合同簽訂與交底?？蛻絷P(guān)系管理執(zhí)行。市場開拓獎勵方案制定與執(zhí)行。④人力資源支持：人力資源整體規(guī)劃。項目部人力資源配置。定崗定編。人力資源的激勵。項目解散后人員分流管理。⑤技術(shù)支持：技術(shù)投入的年度預(yù)算編制。施工技術(shù)資料支持與管理。技術(shù)進(jìn)步與成果推廣?？偛考夹g(shù)信息支持。⑥采購集中管理：物資采購權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行。采購計劃的編制與執(zhí)行?！逗细窆?yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用。采購招標(biāo)。采購合同的簽訂與管理。物資配送、驗收、結(jié)算。供應(yīng)商的評價。⑦租賃集中管理：租賃權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行。租賃計劃的編制與執(zhí)行?！逗细窆?yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用。租賃招標(biāo)。租賃合同的簽訂與管理。配送、驗收、結(jié)算。供應(yīng)商的評價。自有設(shè)備資產(chǎn)的保值增值。⑧分包集中管理：分包權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行。分包計劃的編制與執(zhí)行?！逗细穹职堂洝方?、更新與應(yīng)用。分包招標(biāo)。分包合同的簽訂與管理。分包隊伍的現(xiàn)場管理、考核。分包結(jié)算。分包商的評價。⑨資金集中管理：項目財務(wù)人員管理。項目成本核算。資金賬戶管理。資金預(yù)算管理。資金收入管理。資金支付管理。⑩預(yù)結(jié)算控制：項目預(yù)結(jié)算人員管理。項目各項預(yù)算的編制與執(zhí)行。項目各項結(jié)算工作安排與執(zhí)行。預(yù)結(jié)算資料管理。?責(zé)任成本控制：項目成本管理策劃。項目成本控制。項目成本分析與考核。項目成本總結(jié)報告。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀(jì)檢監(jiān)察、人力資源、市場營銷、商務(wù)合約、工程、技術(shù)、財務(wù)、項目等10個管理手冊，共計100余個管理辦法。為對接集團(tuán)強(qiáng)總部項目管理體系，以上公司管理手冊將按集團(tuán)強(qiáng)總部項目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發(fā)。五、公司強(qiáng)總部項目管理運(yùn)行的路徑法人管項目體制運(yùn)行路徑。一是逐步推進(jìn)公司法人管項目體制。即從20__年9月份開始，凡公司新開工項目，一律納入強(qiáng)總部項目管理體系。并實施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經(jīng)營成本控制中心，主要實施項目經(jīng)營與效益的管控。項目部為施工生產(chǎn)成本中心，主要實施項目施工組織與責(zé)任成本的管控。二是逐步改進(jìn)公司原有項目管理體制。即20__年8月份以前，凡公司在建項目，不納入強(qiáng)總部項目管理體系，依然按原有的項目管控模式運(yùn)行。但老項目終結(jié)后，其原有的項目管理體制不再延續(xù)，若再接續(xù)新的項目，則新項目一律納入公司法人管項目體系。三是先行撤銷部分分公司。即從20__年開始，撤銷項目管理分公司，并視情組建項目部。撤銷物資設(shè)備租賃分公司，建議并入集團(tuán)租賃公司。四是保留下來的安裝分公司、鋼結(jié)構(gòu)分公司和各區(qū)域分公司，其定位與運(yùn)營按集團(tuán)的要求進(jìn)行。強(qiáng)總部項目管理各階段職能運(yùn)行路徑⑴項目經(jīng)營開拓階段。①市場經(jīng)營部：編制市場開拓計劃，制定業(yè)務(wù)承接范圍與標(biāo)準(zhǔn)。負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)信息的匯總。進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的評審立項。組織市場策劃的編制。②管理審計部：負(fù)責(zé)項目經(jīng)營開拓全過程的風(fēng)險管理。③辦公室：組織市場策劃的審議。⑵項目投標(biāo)階段。①市場經(jīng)營部：負(fù)責(zé)投標(biāo)資料的準(zhǔn)備。組織投標(biāo)預(yù)審與投標(biāo)評審。負(fù)責(zé)投標(biāo)的實施。②成本預(yù)結(jié)算部：進(jìn)行成本預(yù)測，負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)的編制。③工程管理部：負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制。④管理審計部：負(fù)責(zé)投標(biāo)工作中的法律事務(wù)。⑤紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對投標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)管。⑶項目合同簽訂階段。①市場經(jīng)營部：進(jìn)行合同的起草、洽談。組織合同的評審與簽訂。⑷項目部組建階段。①辦公室：歸口管理項目部的組建。②人力資源部：組織項目經(jīng)理的競聘。協(xié)助項目經(jīng)理完成項目部的人員配備工作。⑸項目實施策劃階段。①公司總經(jīng)理：為項目實施策劃總負(fù)責(zé)人。②辦公室：為項目實施策劃的組織部門。組織項目策劃書的審批。③工程管理部：協(xié)同技術(shù)信息部、項目部編制施工方案、專項方案、交竣工方案等。④市場經(jīng)營部：負(fù)責(zé)合同交底等相關(guān)事項。⑤成本預(yù)結(jié)算部：編制施工預(yù)算，總成本計劃。⑥采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計劃，及相應(yīng)的成本控制計劃。⑹施工生產(chǎn)階段。①管理審計部：組織《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的簽訂。②采購管理部：負(fù)責(zé)采購、租賃、分包工作。③財務(wù)部：負(fù)責(zé)項目資金的收支管理。④技術(shù)信息部：負(fù)責(zé)項目施工與技術(shù)管理的支持與服務(wù)。⑤安全環(huán)保部：負(fù)責(zé)項目安全管理、文明施工和環(huán)境保護(hù)等工作。⑥管理審計部：負(fù)責(zé)招標(biāo)工作中的法律事務(wù)。⑦紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對招標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)管。⑧黨群工作部：監(jiān)管施工現(xiàn)場的企業(yè)宣傳與思想政治動員。⑨總部各部室：對項目部上報的信息或提出的需求進(jìn)行處理，及時反