【文章內(nèi)容簡介】 社會實踐，目的`在于通過對我校的一下三方面進行調(diào)查與分析：調(diào)查我校本科生對金錢的合理規(guī)劃性；調(diào)查我校本科生對消費物品本身的態(tài)度從而反映出其消費的觀的成熟性；、調(diào)查我校本科生生活資金來源從而反映出其消費的獨立于自主性。時間：xx月9日——12月1日地點：華農(nóng)校園內(nèi)分工合作：問卷編寫，發(fā)放與回收：小組全體成員數(shù)據(jù)整合：小組全體成員數(shù)據(jù)分析：韋鑫，鄭滿，謝沖圖表的制作：謝沖文本的編寫：王星冉問卷的內(nèi)容形成問卷內(nèi)容包括基本情況和和消費理念兩大部分，以消費目的為依據(jù)，每一目的設(shè)置了三或四個能夠充分反映問題的問題，大致包括：理財記賬狀況、對自我消費物品的態(tài)度，經(jīng)濟獨立程度以及對身邊同學消費情況的看法。問卷的發(fā)放與回收本次問卷共發(fā)放100份，回收問卷96份，大一30份，大二33份，大三33份，回收率96%。發(fā)放時，基本做到年級上與男女比例的平衡。數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析根據(jù)回收的調(diào)查問卷，小組成員對數(shù)據(jù)進行了整合與分析。所調(diào)查學生基本情況根據(jù)基本情況所反映出的內(nèi)容，我校大學生家庭所在地基本為：15%城市，30%城鎮(zhèn)55%農(nóng)村，可見我校農(nóng)村學生居多；家庭狀況多為一般，部分貧困。基本情況直接反映了我校學生消費的層次與結(jié)構(gòu)。消費的合理規(guī)劃性1．根據(jù)隨機問卷得到的結(jié)果,在所調(diào)查的同學當中，%同學每個月的生活費差不多花完，%的同學不夠花，由此可見大部分同學的理財與消費還是合理的，但不容忽視的是，仍有部分同學理財觀念淡薄，我們應在加強同學們的理財觀念方面進行加強、。2．在消費方式的調(diào)查中，%的同學能省則省，%的同學會事先做好計劃再花錢，%毫不在乎想花就花。由此可見，超過80%的同學不會大肆花錢，并有少部分同學有儲蓄習慣。關(guān)于記賬習慣的分析3對消費的態(tài)度大部分同學對自己喜歡的商品不會大肆花錢，且對于消費商品無力購買時，超過50%的同學會放棄該商品。%的同學在購買商品時更加注重商品是否實惠與質(zhì)量的好壞。調(diào)查報告的結(jié)構(gòu)一般包括篇七（減小基底壓力）（1）減少墻體重量，大力發(fā)展和應用輕質(zhì)高強的墻體材料，嚴格控制使用粘土磚。（2）選用輕型結(jié)構(gòu)，（3）減少基礎(chǔ)和回填土的重量。如采用補償性基礎(chǔ)、可淺埋的配筋擴展基礎(chǔ)，以及架空地板減少室內(nèi)回填土厚度。（設(shè)置圈梁）調(diào)查報告的結(jié)構(gòu)一般包括篇八中國企業(yè)要將這種管理時尚轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理能力，并成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源還需要一個長期的努力過程。大客戶管理作為企業(yè)的一種長期的、具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營管理行為，需要全體員工在價值觀上達成共識，需要相應的組織和流程變革的支持，需要企業(yè)家和管理者行為的轉(zhuǎn)型與能力的提升。在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在推行大客戶管理的過程之中，還存在以下幾個方面的問題。大客戶管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)大客戶本質(zhì)上是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性客戶，大客戶管理的精髓在于通過與客戶形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以贏得雙向的長期價值。所謂雙向的長期價值，一方面是指企業(yè)要從客戶身上獲得終身的長期價值。另一方面，企業(yè)要通過持續(xù)的產(chǎn)品服務，不斷地給客戶提供長期的持續(xù)價值，以贏得客戶的忠誠。因此它有三個最基本的目標：通過大客戶管理，形成差異化，獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。以持續(xù)的個性化產(chǎn)品與服務，贏得客戶的忠誠，獲得大客戶的終身價值，提升客戶資本價值。企業(yè)獲得更大的盈利空間與機會，提升獲利能力，實現(xiàn)持續(xù)的財務價值。因此大客戶管理是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的有效途徑和手段，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合。盡管國內(nèi)許多企業(yè)都在推行大客戶管理，也設(shè)立了大客戶的職能管理機構(gòu)，但大客戶管理執(zhí)行能力缺乏，成效不顯著。究其原因，關(guān)鍵在于很多企業(yè)的大客戶的管理僅僅停留在營銷的戰(zhàn)術(shù)行為層面上，而沒有上升到企業(yè)的戰(zhàn)略行為層面上來，更沒有將大客戶管理轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性營銷管理能力。那么如何將大客戶管理理念轉(zhuǎn)化為大客戶管理能力呢?首先，企業(yè)家與管理團隊要有大客戶管理的戰(zhàn)略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上，如果企業(yè)上下對大客戶管理達不成共識，大客戶管理的執(zhí)行效果就會打折扣，大客戶管理就得不到來自企業(yè)文化的支持。其次，制定大客戶管理的愿景與戰(zhàn)略目標，并形成具有操作性的大客戶管理策略與行動計劃。第三，大客戶不是獨立于整個企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃之外的，要建立基于戰(zhàn)略的大客戶選擇標準，要制定具體的大客戶發(fā)展計劃，而且這種發(fā)展計劃要跟整個企業(yè)的其他經(jīng)營發(fā)展計劃相匹配。大客戶計劃要與整個企業(yè)的市場計劃與業(yè)務計劃相銜接，企業(yè)要給每個有價值的客戶制定一套個性化的系統(tǒng)解決方案。包括大客戶年度財務分析、客戶內(nèi)部價值鏈分析、客戶購買的過程和信息需要的分析、大客戶競爭對手的分析等等。第四，將大客戶管理作為企業(yè)的一種長期的經(jīng)營行為，據(jù)研究，從識別一個客戶價值到將對方發(fā)展成為具有長期合作潛力的大客戶需要長達十年的時間。企業(yè)對大客戶的管理要戒除投機心態(tài)，對大客戶關(guān)系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性。大客戶管理的推進缺乏組織與流程變革的支持大客戶管理不等于大客戶銷售，它是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種新的經(jīng)營管理模式，新的經(jīng)營管理模式必然帶來組織與流程變革的需求。它要求組織與流程設(shè)計要以客戶為中心，要以客戶來決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與流程，建立“客戶驅(qū)動型”組織。而國內(nèi)目前許多企業(yè)的組織是“金字塔”式的職能結(jié)構(gòu)，主要是以權(quán)力而不是客戶來驅(qū)動組織的運行。而大客戶管理要求的是“倒金字塔”式的組織機構(gòu)，大客戶管理的底部是客戶，組織運行的驅(qū)動力來自于客戶價值。大客戶的管理需要組織內(nèi)部的運行面向客戶無縫鏈接，無障礙信息共享與溝通，需要組織的一體化的運作，而國內(nèi)許多企業(yè)研產(chǎn)銷脫節(jié)，職能部門與區(qū)域各自為政，形成諸侯，信息資源難以共享，大客戶管理的推行自然會遇到組織與流程的障礙。那么企業(yè)組織與流程體系如何才能保證向大客戶提供持續(xù)的長期價值呢?(1)建立專業(yè)化的大客戶職能管理部門，為大客戶管理提供組織支撐。(2)建立基于客戶管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶支持小組。大客戶管理是面向客戶提供系統(tǒng)的一體化解決方案，需要在組織中獲得各種資源的支持，這就需要在高端建立大客戶支持小組，以迅速調(diào)集與配置企業(yè)資源來滿足大客戶管理的需求。(3)要為服務大客戶重新整合現(xiàn)有的流程。目前許多企業(yè)的流程不是面對客戶的，而是面對權(quán)力傳遞系統(tǒng)的。大客戶管理要求面向客戶，縮短流程，提高速度，快速響應客戶需求。無邊界協(xié)同，要求所有流程、環(huán)節(jié)和部門的對接都是無邊界、無阻隔的，各個部門和員工都要以整體利益為重，強化團隊意識，主動承擔責任，為其他部門提高工作效率作貢獻，為最終成果的最大化做貢獻。追求協(xié)同的效率和效果最大化。(4)大客戶管理需要組織基于內(nèi)外價值鏈的一體化運作，建立以研發(fā)、制造、營銷統(tǒng)一于獲取、維持、深化客戶關(guān)系的主價值鏈，將大客戶需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務責任。目前企業(yè)大客戶管理面臨的問題就在于研產(chǎn)銷脫節(jié)，各個職能部門形成各路諸侯，彼此沒有溝通，無法產(chǎn)生協(xié)同效應。要強化研產(chǎn)銷之間的關(guān)系，形成一體化運作，實現(xiàn)知識與信息的共享，通過并購重組或股權(quán)交易整合上下游資源。通過建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作，實現(xiàn)外部價值鏈的協(xié)同。大客戶經(jīng)理角色模糊、地位低下、職業(yè)化能力不足大客戶管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶經(jīng)理的素質(zhì)與能力，國外企業(yè)中，客戶經(jīng)理跟產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理的地位是同等的，甚至大客戶經(jīng)理比產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理在組織中的位置更高，相應的，對客戶經(jīng)理的素質(zhì)和能力要求也很高，大客戶經(jīng)理要扮演“工程師+銷售員+領(lǐng)導者”的角色。所謂工程師角色，大客戶經(jīng)理首先是個專家型人才，他能夠為大客戶提供個性化的系統(tǒng)解決方案。所謂銷售員，他要具有很強的溝通與服務能力。所謂領(lǐng)導者，一方面是指大客戶經(jīng)理對客戶和企業(yè)內(nèi)部要有一定的影響力，另一方面，大客戶經(jīng)理是大客戶服務團隊的領(lǐng)導者，要有一定的團隊領(lǐng)導力和決策力。目前國內(nèi)企業(yè)推行大客戶管理的最大障礙是來自于人力資源。那么企業(yè)要培養(yǎng)一個優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理，要注意這樣幾點：首先，尋找具有潛在素質(zhì)的大客戶經(jīng)理，建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型。并不是所有人都具有做大客戶經(jīng)理的潛質(zhì)，跨國公司都通過建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型(勝任能力模型)來提高大客戶經(jīng)理選拔、評價、開發(fā)和培養(yǎng)的有效性。其次，持續(xù)進行大客戶經(jīng)理的能力與職業(yè)化行為的建設(shè)，要為大客戶經(jīng)理進行職業(yè)生涯設(shè)計，依據(jù)其潛能和組織需求，有針對性地進行培訓開發(fā)。第三，建立基于大客戶經(jīng)理績效特點的業(yè)績評估體系，對大客戶經(jīng)理的績效評估指標的設(shè)計要反應企業(yè)獲取客戶長期價值的需求，要建立一套有效的基于流程和團隊的業(yè)績評估體系，要承認客戶經(jīng)理以外的其它相關(guān)部門和人員為戰(zhàn)略客戶所作的貢獻。第四，對大客戶經(jīng)理進行持續(xù)有效的激勵。目前對大客戶的激勵存在兩個缺陷：一是短期的獎金激勵導致大客戶經(jīng)理忽視大客戶的維護，二是重視個體激勵而忽視對團隊的獎勵，導致大客戶經(jīng)理無法從企業(yè)其它部門獲得更多的支持。第五，提升大客戶經(jīng)理在組織之中的位置。大客戶經(jīng)理在組織中要有一定的權(quán)威，否則他沒法去調(diào)動企業(yè)資源滿足客戶需求。買方如果認為企業(yè)大客戶經(jīng)理在組織中沒有話語權(quán)，就會去尋找別的合作對象，也就很難與大客戶經(jīng)理建立一種信任關(guān)系。第六，強化大客戶經(jīng)理的文化理念牽引。大客戶經(jīng)理往往單兵作戰(zhàn)，需要對組織有很強的認同感，否則，對大客戶經(jīng)理難以控制。大客戶管理信息化基礎(chǔ)缺失，系統(tǒng)管理能力短缺大客戶管理需要企業(yè)信息系統(tǒng)的支持，尤其是企業(yè)的crm信息系統(tǒng)的建立。雖然目前很多企業(yè)建立了crm信息系統(tǒng)，但由于企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，信息收集不真實，一線員工缺乏收集信息和分析信息的意識、動力和能力，使得企業(yè)的crm系統(tǒng)難以發(fā)揮作用。另一方面，企業(yè)的客戶資源管理系統(tǒng)不是基于客戶或客戶經(jīng)理的需求，而是為了信息技術(shù)而信息技術(shù)，使客戶經(jīng)理被動適應信息技術(shù)本身的要求，這就導致crm系統(tǒng)的推行難以見效。同時，很多企業(yè)把大客戶管理當作一種管理時尚，低估了一個企業(yè)進行大客戶管理所需要的時間投入、財務與人力資源投入，內(nèi)外協(xié)調(diào)各種關(guān)系的復雜程度，導致其實施大客戶管理時準備不足，能力不夠。大客戶管理對企業(yè)來講是一個系統(tǒng)工程，首先對于企業(yè)來講，它需要企業(yè)有一個相對確定的基于大客戶營銷的經(jīng)營計劃與預算系統(tǒng)。另外，企業(yè)應該建立基于客戶的內(nèi)部溝通系統(tǒng)、知識管理與信息共享系統(tǒng)、業(yè)績衡量系統(tǒng)。如果沒有這些系統(tǒng)的支撐，企業(yè)的大客戶管理就成了一個孤軍作戰(zhàn)，形成不了整體面向大客戶的服務能力。維系大客戶的手段同質(zhì)化、單一化維系客戶的手段單一化，現(xiàn)階段的大客戶關(guān)系維護還是停留在一種低層次的、類似請客戶吃飯的公共關(guān)系上，沒有進行關(guān)系維護的創(chuàng)新，彼此之間沒有討論如何共同參與制定發(fā)展戰(zhàn)略，如何進行信息共享，如何建立信任、開放、溝通的共創(chuàng)價值系統(tǒng)。要真正深化與客戶的關(guān)系就要貼近客戶，了解客戶需求，進行有效溝通。要跟客戶之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，彼此之間要誠信互信，共享知識。要在維護客戶關(guān)系上要創(chuàng)新，不能只停留在低層次的公共關(guān)系方面，要尋求深層次提升客戶價值，幫助客戶成功。客戶關(guān)系要基于價值鏈，確定買賣雙方雙贏、共享的關(guān)系，通過這種策略聯(lián)盟與合作提升雙方之間在價值鏈上的整體競爭能力。不跳出買賣關(guān)系來看雙方的關(guān)系，不跳出低層次的公關(guān)手段來建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不建立彼此之間在企業(yè)理念和終極目標上的共識，企業(yè)就不可能形成長期穩(wěn)定的大客戶。同時，建立買賣雙方處理各種矛盾關(guān)系的一套法則體系，將雙方之間的這種關(guān)系通過制度化的方式，通過契約的方式固定下來，形成一種信任、承諾關(guān)系。推行大客戶經(jīng)理制度必須打破整個企業(yè)的官本位系統(tǒng)，客戶經(jīng)理一切以滿足客戶需求為基準，要為客戶提供系統(tǒng)的解決方案，要依據(jù)這個系統(tǒng)解決方案來調(diào)動企業(yè)資源服務于客戶，如果企業(yè)內(nèi)部的運作仍然是以人治為基礎(chǔ)，以權(quán)力為基準，而不是以法治為權(quán)威的系統(tǒng)，那么客戶經(jīng)理就難以調(diào)動企業(yè)的資源，當一旦需要資源時，還需要權(quán)重位高的領(lǐng)導來協(xié)調(diào)。因此客戶經(jīng)理的權(quán)威必須來自于企業(yè)的組織理性，而不是他的職位權(quán)力，企業(yè)必須建立理性權(quán)威，不能是人治，必須是法治。只有建立在法治的基礎(chǔ)之上，才能真正推動大客戶經(jīng)理制度。從更深層次來講，推行客戶經(jīng)理制度需要文化上的支持，文化變革除了大家在理念上達成共識之外，每個人都要改變自己的習性，改變自己的行為方式，每個管理者在面對客戶經(jīng)理和客戶的時候，就得一切圍繞客戶來提供及時的服務。另外推行大客戶管理制度需要員工有很強的工作自主性和創(chuàng)新性，只有建立勞動契約與心理契約為紐帶的雙重契約關(guān)系，才能提高員工的自我開發(fā)與管理的能力。推行大客戶管理也需要企業(yè)領(lǐng)導人進行角色意識與行為方式的轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導要能夠授權(quán)、放權(quán)。如果企業(yè)仍然停留在專制的管理模式上，所有問題都得老板來定奪，客戶經(jīng)理也沒法承擔責任，也就不可能為客戶提供及時的持續(xù)的服務。推行大客戶經(jīng)理制度，要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，要把大客戶經(jīng)理從“救火隊隊長、大業(yè)務員”轉(zhuǎn)化為團隊的領(lǐng)導者與管理者。文檔為doc格式調(diào)查報告的結(jié)構(gòu)一般包括篇九教育調(diào)查報告的基本結(jié)構(gòu)是怎么樣的?具體的內(nèi)容要寫什么呢?下面是由小編為大家?guī)淼年P(guān)于教育調(diào)查報告的基本結(jié)構(gòu)，希望能夠幫到您!教育調(diào)查報告，就是在教育調(diào)查的基礎(chǔ)上，及時反映某個事件或某一方面的情況，所獲得的研究成果的文章。在引言部分 應簡要講明本次調(diào)查研究的目的和意義，說明書為什么要進行這次調(diào)查。它的實際意義和理論意義是什么，哪些問題還待解決等，使用權(quán)讀者獲得一個全面的印象，以期引他們的注意和興趣。包括本次調(diào)查涉及的范圍，典型的選擇，調(diào)查對象分類原則及調(diào)查的時間和地點。如調(diào)查中采用了問卷，還應附于調(diào)查報告之后。材料包括用來對比或說明現(xiàn)象結(jié)構(gòu)的背景材料、其他調(diào)查材料、典型調(diào)查材料以及文獻資料。要求在各自不同的角度和層次圍繞主題展開，用材料來證明觀點，并以觀點來統(tǒng)帥材料?？偨Y(jié)包括結(jié)論、預測、建議和對調(diào)查的估價。結(jié)論是對本次調(diào)查所研究的現(xiàn)象的狀況、結(jié)構(gòu)、特征、原因、相互聯(lián)系作出明確扼要的判定。預測是根據(jù)調(diào)查結(jié)果對本課題的發(fā)展進行估計