20xx年公司如何做好開源節(jié)流公司需要開源節(jié)流(四篇)(編輯修改稿)
2025-07-30 12:01 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 到的很多企業(yè)在用人上真的充分體現(xiàn)了“節(jié)流”的主體思想，這些企業(yè)大多數(shù)會(huì)選擇1000元月薪的采購(gòu)！但是，別忘了“開源節(jié)流”才是真正的關(guān)鍵。有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)和采購(gòu)新手給公司帶來的回報(bào)完全是不同的！有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)和無經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)在sku管理、促銷控制、供應(yīng)商費(fèi)用收取等方面都是完全不同的！再舉一個(gè)銷售規(guī)模5億的連鎖企業(yè)的例子：09年零售行業(yè)平均收費(fèi)率大概在7%，我們所接觸的連鎖零售公司的收費(fèi)率只有不超過3%。3%大概就是1000元月薪采購(gòu)的基本收費(fèi)能力，%以上。如果公司有10個(gè)采購(gòu)，的采購(gòu)收入大約在1500 萬元左右；高成本運(yùn)作的成本大概是每月4萬元到6萬元之間，采購(gòu)收入大約在3250萬元。從人事成本上看，每年增加的支出達(dá)到了幾十萬元！但是如果從最終結(jié)果來看呢？3250萬減去1500萬是多少？那是將近2000萬的利潤(rùn)！這和幾十萬的人事成本相比，孰重孰輕？而這只是我們最近接觸的很多中小零售商遇到的狀況中的一個(gè)而已！記得在2000年的時(shí)候，物美集團(tuán)成立了一個(gè)獨(dú)立公司——物美大賣場(chǎng)有限公司，第一任總經(jīng)理來自于家樂福，年薪超過百萬元，其招募人員的宗旨只有一個(gè)：立刻能上手的、有很好行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，薪水即使很高也值得！當(dāng)時(shí)進(jìn)入物美大賣場(chǎng)公司工作的總監(jiān)級(jí)人員都是行業(yè)中的領(lǐng)先者，雖然公司為此投入了大量的人事成本，但是，物美大賣場(chǎng)當(dāng)時(shí)的幾家門店的效益在內(nèi)資企業(yè)中處于前三位的領(lǐng)先者地位。杭州文一路店開業(yè)當(dāng)年就盈利，第二年開始盈利超過千萬！是什么原因造成在用人上的巨大理念差異？試想一下，為了節(jié)約用人成本而遷就使用經(jīng)驗(yàn)不足的人員所帶來的隱性損失（美其名曰：人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)）是多么的龐大？況且，市場(chǎng)不等人，等到這些“低成本”的人才成長(zhǎng)為有經(jīng)驗(yàn)的人才的時(shí)候，也許市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)惡化到無以復(fù)加的地步。另外，這些“低成本”人員的成熟周期是多久？一年？?jī)赡辏科髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該仔細(xì)算算，一年下來，先不考慮由于采購(gòu)人員經(jīng)驗(yàn)的不足帶來的商品結(jié)構(gòu)上的不良后果，僅就采購(gòu)收入上的損失是多少？一個(gè)真正的零售經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該多考慮的是“應(yīng)得”和“既得”之間的差異。在開源節(jié)流之間必須要找到最佳的平衡！我的建議是：開源節(jié)流必須融入到經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，同時(shí)，還必須有理性地分析和判斷，片面的開源會(huì)帶來更多無效的、高成本投入的所謂收入（也許收支還不相抵充）；片面的節(jié)流更會(huì)抑制企業(yè)縮小“既得”和“應(yīng)得”之間的差距！學(xué)會(huì)綜合算賬，學(xué)會(huì)理性的分析，是中小零售企業(yè)迅速成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在！下期“開源節(jié)流（三）”，主題為“多業(yè)態(tài)混合管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)以及如何用模塊來經(jīng)營(yíng)管理多業(yè)態(tài)零售企業(yè)。通過增收來擴(kuò)大收益無可厚非，但是，我們得仔細(xì)掂量，這些銷售是否達(dá)到了既定目標(biāo)？單純的考慮陳列收入多少而不計(jì)算占位后的銷售毛利多少，是不是正確的做法？我們一直都在呼喊低成本運(yùn)作之類的口號(hào)，但實(shí)際上，絕大多數(shù)的門店經(jīng)營(yíng)者的腦海里，唯一重視的只有“銷售”！銷售的確是非常重要的，因?yàn)闆]有銷售，什么都不存在，但是你有沒有想過，腦海里只有銷售，結(jié)果會(huì)怎么樣呢？ 銷售與實(shí)際收益分析先看一些數(shù)據(jù)（見圖表1），這是一家標(biāo)準(zhǔn)超市的top20商品數(shù)據(jù)，很明顯，賣得好的都是毛利率非常低的商品，甚至是還出現(xiàn)了巨大負(fù)毛利的商品。我們都知道，標(biāo)超和大賣場(chǎng)不同，競(jìng)爭(zhēng)策略也根本不同，標(biāo)超不可能以超低價(jià)作為賣點(diǎn)來吸引顧客。但是，就是因?yàn)椤案喙芾韨?cè)重點(diǎn)在銷售上”，因此出現(xiàn)了銷售非常高，毛利非常低（甚至于負(fù)毛利）的現(xiàn)象。所以，我們得非常冷靜地思考一下，現(xiàn)在這么做對(duì)嗎？顯然是不對(duì)的！我們一直強(qiáng)調(diào)開源節(jié)流，一直強(qiáng)調(diào)“生意的最終目的是獲取更多利潤(rùn)”，如果連這點(diǎn)都忘記了，那么生意的核心就失去了。那么，是什么原因?qū)е碌觊L(zhǎng)這么做呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，主要是公司考核導(dǎo)向出現(xiàn)了偏差！大部分人也許都會(huì)接受績(jī)效考核作為管理手段，也愿意收入與績(jī)效完成掛鉤，但如果技?？己酥懈鄠?cè)重于銷售的完成，那么店長(zhǎng)也只能以“銷售為重”，至于獲利控制那是很次要的事情了。然而，這樣一來的結(jié)果很有可能出現(xiàn)“公司大鍋里沒有飯（沒有盈利）；但是個(gè)人飯碗里裝滿米飯（個(gè)人收入大幅增長(zhǎng)）”這種奇怪的現(xiàn)象。就我所接手的公司價(jià)格管理整改項(xiàng)目，多數(shù)公司遇到的最大問題，都在這里。公司沒有很好地善用績(jī)效考核導(dǎo)向，導(dǎo)致公司不盈利但是參與績(jī)效考核的人卻大發(fā)獎(jiǎng)金的現(xiàn)象，究其原因不是別的，其實(shí)就是沒有很好的理解“開源節(jié)流”的真正含義！開源是應(yīng)該的，做高銷售是應(yīng)該的，通過增收來擴(kuò)大收益無可厚非，但是，我們得仔細(xì)掂量，這些銷售是否是必須的，是否達(dá)到既定目標(biāo)？既定目標(biāo)是“擴(kuò)大收益“，如果“擴(kuò)大收益”不是最終目標(biāo)，那么做高銷售就沒有實(shí)際意義！綜合獲利分析目前大多數(shù)零售企業(yè)都向供應(yīng)鏈?zhǔn)杖≠M(fèi)用，名目繁多，較為集中的是以“陳列”為收費(fèi)的理由，比如某品牌買斷某個(gè)端架長(zhǎng)期陳列其商品而支付陳列費(fèi)用。但很多企業(yè)往往關(guān)注的是收取了多少陳列費(fèi)用，而忽略了其它收益！門店的陳列資源是有限的，好的陳列位置更是有限的，這些位置之所以好，就是因?yàn)轭櫩湍軌蚋庇^地看見商品，商品流轉(zhuǎn)速度相對(duì)較快，但是有時(shí)候，某些商品花了若干陳列費(fèi)用后并沒有產(chǎn)生多少可觀的銷售毛
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