20xx年公司如何做好開源節(jié)流公司需要開源節(jié)流(四篇)(編輯修改稿)
2025-07-30 12:01 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 到的很多企業(yè)在用人上真的充分體現(xiàn)了“節(jié)流”的主體思想，這些企業(yè)大多數(shù)會選擇1000元月薪的采購！但是，別忘了“開源節(jié)流”才是真正的關(guān)鍵。有經(jīng)驗的采購和采購新手給公司帶來的回報完全是不同的！有經(jīng)驗的采購和無經(jīng)驗的采購在sku管理、促銷控制、供應(yīng)商費用收取等方面都是完全不同的！再舉一個銷售規(guī)模5億的連鎖企業(yè)的例子：09年零售行業(yè)平均收費率大概在7%，我們所接觸的連鎖零售公司的收費率只有不超過3%。3%大概就是1000元月薪采購的基本收費能力，%以上。如果公司有10個采購，的采購收入大約在1500 萬元左右；高成本運作的成本大概是每月4萬元到6萬元之間，采購收入大約在3250萬元。從人事成本上看，每年增加的支出達到了幾十萬元！但是如果從最終結(jié)果來看呢？3250萬減去1500萬是多少？那是將近2000萬的利潤！這和幾十萬的人事成本相比，孰重孰輕？而這只是我們最近接觸的很多中小零售商遇到的狀況中的一個而已！記得在2000年的時候，物美集團成立了一個獨立公司——物美大賣場有限公司，第一任總經(jīng)理來自于家樂福，年薪超過百萬元，其招募人員的宗旨只有一個：立刻能上手的、有很好行業(yè)經(jīng)驗的人，薪水即使很高也值得！當(dāng)時進入物美大賣場公司工作的總監(jiān)級人員都是行業(yè)中的領(lǐng)先者，雖然公司為此投入了大量的人事成本，但是，物美大賣場當(dāng)時的幾家門店的效益在內(nèi)資企業(yè)中處于前三位的領(lǐng)先者地位。杭州文一路店開業(yè)當(dāng)年就盈利，第二年開始盈利超過千萬！是什么原因造成在用人上的巨大理念差異？試想一下，為了節(jié)約用人成本而遷就使用經(jīng)驗不足的人員所帶來的隱性損失（美其名曰：人才與企業(yè)共同成長）是多么的龐大？況且，市場不等人，等到這些“低成本”的人才成長為有經(jīng)驗的人才的時候，也許市場的競爭環(huán)境已經(jīng)惡化到無以復(fù)加的地步。另外，這些“低成本”人員的成熟周期是多久？一年？兩年？企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該仔細算算，一年下來，先不考慮由于采購人員經(jīng)驗的不足帶來的商品結(jié)構(gòu)上的不良后果，僅就采購收入上的損失是多少？一個真正的零售經(jīng)營者，應(yīng)該多考慮的是“應(yīng)得”和“既得”之間的差異。在開源節(jié)流之間必須要找到最佳的平衡！我的建議是：開源節(jié)流必須融入到經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)中去，同時，還必須有理性地分析和判斷，片面的開源會帶來更多無效的、高成本投入的所謂收入（也許收支還不相抵充）；片面的節(jié)流更會抑制企業(yè)縮小“既得”和“應(yīng)得”之間的差距！學(xué)會綜合算賬，學(xué)會理性的分析，是中小零售企業(yè)迅速成長的關(guān)鍵所在！下期“開源節(jié)流（三）”，主題為“多業(yè)態(tài)混合管理的經(jīng)驗與教訓(xùn)以及如何用模塊來經(jīng)營管理多業(yè)態(tài)零售企業(yè)。通過增收來擴大收益無可厚非，但是，我們得仔細掂量，這些銷售是否達到了既定目標(biāo)？單純的考慮陳列收入多少而不計算占位后的銷售毛利多少，是不是正確的做法？我們一直都在呼喊低成本運作之類的口號，但實際上，絕大多數(shù)的門店經(jīng)營者的腦海里，唯一重視的只有“銷售”！銷售的確是非常重要的，因為沒有銷售，什么都不存在，但是你有沒有想過，腦海里只有銷售，結(jié)果會怎么樣呢？ 銷售與實際收益分析先看一些數(shù)據(jù)（見圖表1），這是一家標(biāo)準(zhǔn)超市的top20商品數(shù)據(jù)，很明顯，賣得好的都是毛利率非常低的商品，甚至是還出現(xiàn)了巨大負毛利的商品。我們都知道，標(biāo)超和大賣場不同，競爭策略也根本不同，標(biāo)超不可能以超低價作為賣點來吸引顧客。但是，就是因為“更多管理側(cè)重點在銷售上”，因此出現(xiàn)了銷售非常高，毛利非常低（甚至于負毛利）的現(xiàn)象。所以，我們得非常冷靜地思考一下，現(xiàn)在這么做對嗎？顯然是不對的！我們一直強調(diào)開源節(jié)流，一直強調(diào)“生意的最終目的是獲取更多利潤”，如果連這點都忘記了，那么生意的核心就失去了。那么，是什么原因?qū)е碌觊L這么做呢？其實很簡單，主要是公司考核導(dǎo)向出現(xiàn)了偏差！大部分人也許都會接受績效考核作為管理手段，也愿意收入與績效完成掛鉤，但如果技?？己酥懈鄠?cè)重于銷售的完成，那么店長也只能以“銷售為重”，至于獲利控制那是很次要的事情了。然而，這樣一來的結(jié)果很有可能出現(xiàn)“公司大鍋里沒有飯（沒有盈利）；但是個人飯碗里裝滿米飯（個人收入大幅增長）”這種奇怪的現(xiàn)象。就我所接手的公司價格管理整改項目，多數(shù)公司遇到的最大問題，都在這里。公司沒有很好地善用績效考核導(dǎo)向，導(dǎo)致公司不盈利但是參與績效考核的人卻大發(fā)獎金的現(xiàn)象，究其原因不是別的，其實就是沒有很好的理解“開源節(jié)流”的真正含義！開源是應(yīng)該的，做高銷售是應(yīng)該的，通過增收來擴大收益無可厚非，但是，我們得仔細掂量，這些銷售是否是必須的，是否達到既定目標(biāo)？既定目標(biāo)是“擴大收益“，如果“擴大收益”不是最終目標(biāo)，那么做高銷售就沒有實際意義！綜合獲利分析目前大多數(shù)零售企業(yè)都向供應(yīng)鏈?zhǔn)杖≠M用，名目繁多，較為集中的是以“陳列”為收費的理由，比如某品牌買斷某個端架長期陳列其商品而支付陳列費用。但很多企業(yè)往往關(guān)注的是收取了多少陳列費用，而忽略了其它收益！門店的陳列資源是有限的，好的陳列位置更是有限的，這些位置之所以好，就是因為顧客能夠更直觀地看見商品，商品流轉(zhuǎn)速度相對較快，但是有時候，某些商品花了若干陳列費用后并沒有產(chǎn)生多少可觀的銷售毛
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