【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 毋庸置疑。值得研究的是娃哈哈究竟憑什么把軟軟的營(yíng)銷(xiāo)打造得 “ 金剛不壞 ” 。與三株全國(guó) 15 萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍相比，娃哈哈的嫡系部隊(duì)只有 2020 多人，幾乎 完全靠“ 雇傭軍 ” 幫他們打天下。 “ 雇傭軍 ”( 各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商及零售終端 )是營(yíng)銷(xiāo)鏈上的關(guān)鍵。玩轉(zhuǎn) “ 雇傭軍 ” 并不是件簡(jiǎn)單的事情， “ 雇傭軍 ” 今天可以幫你打擊對(duì)手，明天也可以幫著對(duì)手打你。 顯然，娃哈哈參悟出了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) “ 合作 ” 的精義。娃哈哈采取了 “ 讓利首先要讓利經(jīng)銷(xiāo)商 ” 、 “ 設(shè)立區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商制度 ” 、 “ 經(jīng)銷(xiāo)商保證金制度 ” 等策略，有效地對(duì) “ 雇傭軍 ” 進(jìn)行制約和調(diào)控。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式更為經(jīng)濟(jì)和高效。更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng) 和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。它使娃哈哈具有恐龍的身軀而同時(shí)避免恐龍的退化。 為了使這個(gè)接近全封閉的營(yíng)銷(xiāo)體系 “ 真氣不泄 ” ，目前，娃哈哈正在實(shí)施 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” ，準(zhǔn)備用三年時(shí)間將全國(guó)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料經(jīng)銷(xiāo)商都聚集到自己旗下，完成自己 “ 想怎么打，就怎么打 ” 的營(yíng)銷(xiāo)夢(mèng)。 娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)模式，是中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)一個(gè)十分誘人的謎。新華社記者吳曉波、胡宏偉曾就娃哈哈與眾不同的營(yíng)銷(xiāo)模式，做過(guò)近距離的觀察： —— 讓營(yíng)銷(xiāo)鏈中的每個(gè)人都有錢(qián)賺 完成營(yíng)銷(xiāo)鏈 “ 最后一米 ” 的關(guān)鍵是什么？宗慶后認(rèn)為就是 “ 利益的有序分配 ” 。他認(rèn)為，廠商 的控制能力是考驗(yàn)一個(gè)巨型營(yíng)銷(xiāo)體系的關(guān)鍵，包括價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。其中，價(jià)差是 “ 重中之重 ” ，是宗式控制論的 “ 樞紐 ” ，因?yàn)樗P(guān)系到營(yíng)銷(xiāo)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的利益分配。 所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路 —— 就飲料、家電等產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié) —— 之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。 很多企業(yè)喜歡以 “ 超低空 ” 低價(jià)轟炸市場(chǎng)，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣(mài)得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆](méi)有 考慮價(jià)差，無(wú)疑讓經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上， “ 驚險(xiǎn)一跳 ” 的 “ 最后一米 ” 仍然無(wú)法完成。 此外，別的企業(yè)往往把促銷(xiāo)措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者，依賴(lài)于直接讓利于消費(fèi)者的促銷(xiāo)，容易造成經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。 娃哈哈的促銷(xiāo)重點(diǎn)是經(jīng)銷(xiāo)商，針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷(xiāo)售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷(xiāo)售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。 —— 嚴(yán)查沖貨殺無(wú)赦 對(duì)一個(gè)地域廣闊而層次復(fù)雜的銷(xiāo)售體系來(lái)說(shuō)，沖貨的危害是致命的。娃 哈哈成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專(zhuān)門(mén)查處沖貨的經(jīng)銷(xiāo)商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理到市場(chǎng)行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。 要徹底解決沖貨問(wèn)題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的勢(shì)力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷(xiāo)售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷(xiāo)。近年來(lái)，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷(xiāo)商、來(lái)者不拒的策略，開(kāi)始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷(xiāo)商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷(xiāo)商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場(chǎng)的潛力。 —— 敵疲我打 “ 彈鋼琴 由于娃哈哈的排頭位置，一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大疊有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場(chǎng)促銷(xiāo)的戰(zhàn)報(bào)。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。 宗慶后把這一策略比喻為 “ 彈鋼琴 ” ：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場(chǎng)搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。在宗慶后看來(lái)，這無(wú)異于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)手的陷阱 —— 它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來(lái)擾亂和摧毀你的整個(gè)市場(chǎng)體系。娃哈哈會(huì)避開(kāi)直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和 品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對(duì)手在搶得一定市場(chǎng)，實(shí)力耗盡并開(kāi)始把價(jià)格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開(kāi)展強(qiáng)有力的促銷(xiāo)。如此一來(lái)一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無(wú)數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢(qián)轟開(kāi)市場(chǎng)之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以至于自亂陣腳。 —— “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” 加密聯(lián)銷(xiāo)體 娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍走的是一條 “ 聯(lián)銷(xiāo)體 ” 路線。跟其他一些大型消費(fèi)品企業(yè) 相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷(xiāo)員相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)一直少得讓人難以想像，只有區(qū)區(qū)2020 人。直到 2020 年實(shí)行客戶經(jīng)理制，才有較大幅度的增加。 娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部 — 各省區(qū)分公司 — 特約一級(jí)批發(fā)商 — 特約二級(jí)批發(fā)商 — 二級(jí)批發(fā)商 — 三級(jí)批發(fā)商 — 零售終端。 其運(yùn)作模式是：每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠 的政策。 有 “ 織網(wǎng)大師 ” 之譽(yù)的宗慶后，正在織一張 “ 全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng) ” ，他要通過(guò)幾年努力，將已經(jīng)被夸為 “ 水火不侵 ” 的娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)體變得更結(jié)實(shí)牢固，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” 。 宗慶后判斷，中國(guó)市場(chǎng)的終端之爭(zhēng)，首先將在批零渠道展開(kāi)。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷(xiāo)售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批商只賣(mài)貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷(xiāo)售。整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、 規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)試驗(yàn)：娃哈哈試圖把多年如一的自然性流向一變而為控制性流向。一旦這一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說(shuō)就是 “ 想怎么打，就怎么打 ” 。 不上市又是宗氏兵法系列中非常鮮明的一招，而且宗慶后的理由也并非吃不到葡萄就說(shuō)葡萄酸那般狹隘。 不上市的第一個(gè)原因是他感覺(jué)現(xiàn)在中國(guó)股市還不健康，在一個(gè)不健康的環(huán)境中，上市并不是一個(gè)健康企業(yè)最佳的選擇。第二個(gè)原因是娃哈哈不缺錢(qián)，要找這么多麻煩干什么？娃哈哈資金來(lái) 源很多，沒(méi)有銀行貸款，企業(yè)零負(fù)債，存款卻有 10 個(gè)億，如果需要更多，融資很容易的。 在企業(yè)外部，目前很多人希望投資娃哈哈，只要愿意，資金馬上就會(huì)來(lái)。第三個(gè)原因是宗慶后覺(jué)得人才儲(chǔ)備還不夠，如果按現(xiàn)有規(guī)模上市，娃哈哈當(dāng)然會(huì)得到一大筆資金。但如果人才儲(chǔ)備不夠，就會(huì)造成浪費(fèi)，甚至搞壞事情?，F(xiàn)在很多企業(yè)說(shuō)要進(jìn)入什么 500 強(qiáng)，宗慶后不追求這些東西，他要追求效益。 不但不上市，就是股市上的 “ 資本運(yùn)作 ” ，宗慶后也沒(méi)有興趣，他寧愿讓 10多億元的閑置資金躺在銀行里睡大覺(jué)。宗慶后覺(jué)得，資本市場(chǎng)來(lái)錢(qián)容易去錢(qián)也快，現(xiàn)在主業(yè) 還沒(méi)完全搞好，還不能把精力放到資本市場(chǎng)去運(yùn)作，稍一疏忽反而會(huì)對(duì)企業(yè)造成危害。 童裝探路打造橫向產(chǎn)業(yè)鏈 宗慶后的品牌戰(zhàn)略，也打破了一般的規(guī)律性認(rèn)識(shí)。先縱后橫，縱橫交叉，使得品牌的內(nèi)涵和外延都極具活力。 宗慶后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個(gè)品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡 段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈 。 娃哈哈要做童裝的消息一發(fā)布，立即引來(lái)全國(guó) 8000多人報(bào)名，希望成為娃哈哈童裝經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)嚴(yán)格篩選，最后產(chǎn)生了 2020多位首批加盟商。 2020 年 6 月舉行了首次訂貨會(huì)，前來(lái)的加盟商都已經(jīng)事先交了 20 萬(wàn)到 50 萬(wàn)元保證金。娃哈哈集團(tuán)童裝未賣(mài)一件，數(shù)億元保證金已入囊中。這就是十多年積累的品牌勢(shì)能一朝釋放產(chǎn)生的巨大市場(chǎng)效應(yīng)。 “ 娃哈哈 ” 是一塊金字招牌，可宗慶后頭腦冷靜。他對(duì)品牌有著近乎偏執(zhí)的理解，他認(rèn)為很多品牌資產(chǎn)評(píng)估都是不科學(xué)的，不要太夸大所謂的品牌無(wú)形資產(chǎn)，其實(shí)這是個(gè)健忘時(shí)代，不能一廂情愿地去想象消費(fèi) 者的品牌忠誠(chéng)度，一個(gè)品牌倒下去很容易！對(duì)宗慶后來(lái)說(shuō)，難的是把持，是拒絕誘惑的功夫。有多少人慫恿他去做熱門(mén)而賺錢(qián)輕松容易的行當(dāng)，只要宗一點(diǎn)頭，投資立馬滾滾而來(lái)。宗總是拒絕，他說(shuō)，我能力做不到的事情堅(jiān)決不做，人家賺大錢(qián)，我也不眼紅。為什么？因?yàn)閯e人無(wú)非就是看中我的牌子和管理，而宗對(duì)千辛萬(wàn)苦創(chuàng)出來(lái)的品牌 “ 惜牌如命 ” 。 在娃哈哈上童裝之前，宗慶后就是嚴(yán)格按照縱向的產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)品，曲不離“ 口 ” ，絕不跨出飲料食品行業(yè)半步。 在創(chuàng)業(yè)的第十五個(gè)年頭，這個(gè)規(guī)矩終于被打破。娃哈哈是以生產(chǎn)兒童保健食品起家，多年來(lái)一直 與廣大少年兒童有不解之緣，進(jìn)軍童裝不僅可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，也可實(shí)現(xiàn)娃哈哈為兒童健康事業(yè)多做貢獻(xiàn)的夙愿。 更重要的是市場(chǎng)，我國(guó) 0— 14 歲的人口為 億，而 2020 年我國(guó)童裝產(chǎn)量?jī)H6 億多件，平均每個(gè)孩子每年不足 3 件。目前，國(guó)內(nèi)童裝業(yè)尚未形成真正的 “ 霸主 ” ，銷(xiāo)售額前 10 位的童裝品牌中，排在第一位的市場(chǎng)綜合占有率僅 6%多，最后一位為，彼此間差距很小。也就是說(shuō)，這是國(guó)內(nèi)消費(fèi)品市場(chǎng)中僅存的一塊仍然處于群雄割據(jù)、霸主缺席的潛在大市場(chǎng)，娃哈哈一統(tǒng)江湖，機(jī)會(huì)多多。像這次征集加盟商，就是看實(shí)力和管理，采用的是 “ 零加盟費(fèi) ” 的形式 (保證金相當(dāng)于押金，可以退還 )。宗慶后選擇童裝，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。娃哈哈童裝的目標(biāo)，一出手就是年銷(xiāo)售額 10 個(gè)億，未來(lái) 3— 5 年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)童裝行業(yè)的 “ 老大 ” 。 贏家通吃的 “ 準(zhǔn)壟斷 ” 之難 娃哈哈 “ 神話 ” ，一個(gè)令專(zhuān)家感嘆的奇跡，就是它的近乎 “ 壟斷 ” 的市場(chǎng)份額。在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)里，這樣的數(shù)字不可思議，而且其市場(chǎng)占有率還在增長(zhǎng)中。 “ 娃哈哈 ” 品牌旗下的 30 多個(gè)大眾產(chǎn)品均已成為各自系列內(nèi)的 “ 當(dāng)紅明星 ” 。娃哈哈的主導(dǎo)產(chǎn)品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一。 娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量約占全國(guó)同行業(yè)總份額的 18%，占全國(guó)飲料十強(qiáng)企業(yè)總量的近 40%。從國(guó)際通行 標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，這樣的份額基本上是屬于 “ 壟斷性占有率 ” 。市場(chǎng)人士稱(chēng)之為娃哈哈的“ 贏家通吃 ” 現(xiàn)象。 專(zhuān)家認(rèn)為，更準(zhǔn)確地說(shuō)，這是一種 “ 準(zhǔn)市場(chǎng)壟斷 ” 。因?yàn)檫@是完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且其 “ 壟斷地位 ” 完全來(lái)自 “ 消費(fèi)者投票 ” ，因而有益無(wú)害。 娃哈哈的 “ 壟斷地位 ” ，較之電信、金融等行業(yè)，不知要難上多少倍。因?yàn)檫@是一個(gè) “ 敞開(kāi)的市場(chǎng) ” —— 誰(shuí)都可以做；對(duì)外資也完全不設(shè)防，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常強(qiáng)大；行業(yè)替代品很多；產(chǎn)品生命周期變幻不定； 兩三個(gè)人就可以假冒你的產(chǎn)品殺傷你的品牌。 而對(duì)于娃哈哈而言，難度不僅僅限于此。 1988 年，娃哈哈上兒童營(yíng)養(yǎng)液時(shí)，全國(guó)已有 38 種營(yíng)養(yǎng)液； 1996 年初，娃哈哈跳進(jìn)水世界之前，中國(guó)有 2020 余家瓶裝水廠虎視眈眈；而 1998 年上非?？蓸?lè)時(shí)， “ 兩樂(lè) ” 早已將中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)瓜分完畢。 因此，娃哈哈所進(jìn)入的領(lǐng)域，無(wú)論是兒童營(yíng)養(yǎng)液、非常系列飲料，還是其他大眾消費(fèi)品，市場(chǎng)均處于飽和狀態(tài)，消費(fèi)者面臨的是眾多產(chǎn)品選擇。娃哈哈靠什么后來(lái)居上？面對(duì)眾多無(wú)差異或者說(shuō)差異甚小的產(chǎn)品，誰(shuí)能成為消費(fèi)者的忠誠(chéng)選擇？ 娃哈哈 “ 壟斷 ” 地位的實(shí)現(xiàn)，首先是產(chǎn)能的巨大保證。它擁有價(jià)值 億美元的 60 余條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線；從德、美、意引進(jìn)的 15 條純凈水生產(chǎn)線使娃哈哈具備了每小時(shí)幾萬(wàn)瓶純凈水的生產(chǎn)能力；而從加拿大、韓國(guó)引進(jìn)的 10 條乳酸奶生產(chǎn)線，使鈣奶的生產(chǎn)能力從每小時(shí)幾十萬(wàn)瓶提高到幾百萬(wàn)瓶。整個(gè)娃哈哈系列已形成年產(chǎn)飲料 400 萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。 先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的設(shè)備實(shí)力，從根本上提高了現(xiàn)代化生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平，使娃哈哈具有了和國(guó)內(nèi)外企業(yè)全面抗衡的裝備力量。 然而，技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，僅僅只是娃哈哈成就霸業(yè)的充分條件，而非首要條件。 娃哈哈能從如林的對(duì)手中殺出一條血路，關(guān)鍵還是其良好的產(chǎn)品定位、品牌延伸以及銷(xiāo)售體系的創(chuàng)新。 前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，娃哈哈在闖入的每一個(gè)領(lǐng)域，都不是 “ 第一個(gè)吃螃蟹的人 ” 。這樣雖然不具先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但卻省去了培育市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣的時(shí)間和成本。它的策略就是利用強(qiáng)勢(shì)品牌，在跟進(jìn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，找到市場(chǎng)的差異和錯(cuò)位所在，利用別人培養(yǎng)的消費(fèi)群體造就自己，吃掉市場(chǎng)的一個(gè)斷面。努力在飽和市場(chǎng)中找到不飽和空間，是娃哈哈的制勝策略。 娃哈哈做營(yíng)養(yǎng)液的時(shí)候，宗慶后就發(fā)現(xiàn)，全國(guó)所有生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)液的企業(yè)，其實(shí)就是在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品 —— 老少咸宜的 全民產(chǎn)品。而全國(guó)兒童和中小學(xué)生有 億人，與其做第 39 種營(yíng)養(yǎng)液，不如生產(chǎn)第一種兒童專(zhuān)用營(yíng)養(yǎng)液。那個(gè)時(shí)候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著寶寶喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個(gè)家庭上演。因此，宗慶后選擇了 “ 促進(jìn)兒童食欲 ” 作為切入點(diǎn)。而當(dāng)時(shí)，其他營(yíng)養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有一家注意這個(gè)即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留出了極大的市場(chǎng)空當(dāng)。 “ 兒童營(yíng)養(yǎng)液 ”的成功源于此，在碳酸飲料領(lǐng)域，娃哈哈向世界飲料業(yè)巨頭可口