【正文】 有銀行貸款，企業(yè)零負(fù)債，存款卻有 10 個(gè)億，如果需要更多，融資很容易的。 宗慶后判斷，中國(guó)市場(chǎng)的終端之爭(zhēng)，首先將在批零渠道展開。在這層意義上，與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無(wú)數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開市場(chǎng)之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以至于自亂陣腳。近年來(lái)，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來(lái)者不拒的策略，開始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場(chǎng)的潛力。 此外，別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，容易造成經(jīng)銷商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。新華社記者吳曉波、胡宏偉曾就娃哈哈與眾不同的營(yíng)銷模式，做過(guò)近距離的觀察： —— 讓營(yíng)銷鏈中的每個(gè)人都有錢賺 完成營(yíng)銷鏈 “ 最后一米 ” 的關(guān)鍵是什么？宗慶后認(rèn)為就是 “ 利益的有序分配 ” 。玩轉(zhuǎn) “ 雇傭軍 ” 并不是件簡(jiǎn)單的事情， “ 雇傭軍 ” 今天可以幫你打擊對(duì)手，明天也可以幫著對(duì)手打你。因?yàn)闊o(wú)招勝有招，不是按照規(guī)定的套路出拳，別人就很難學(xué)。每一個(gè)產(chǎn)品，娃哈哈都不是第一個(gè)吃螃蟹的。這種 “ 少變 ” 與創(chuàng)新一樣重要。 2020 年，娃哈哈集團(tuán)的總銷量超越了頭號(hào)對(duì)手可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的銷量。 ” 可是造化弄人，李嘉誠(chéng) 19 歲就開始做總經(jīng)理，而宗慶后做 “ 經(jīng)理 ” 已經(jīng) 42 歲，李比宗早起跑 23年。在經(jīng)歷了 20 01 年中國(guó)飲料業(yè)的多事之秋后，宗慶后有了一個(gè)新綽號(hào)： “ 不倒翁 ” 。這些事實(shí)在宗出人頭地之前并不會(huì) 有人提起。娃哈哈在和跨國(guó)公司的比拼中間，絕少采用跨國(guó)公司的管理模式、營(yíng)銷手法甚至組織架構(gòu)。 在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)里，娃哈哈的 “ 贏家通吃 ” 不可思議。 “ 自下而上，由內(nèi)而外 ” 的動(dòng)力機(jī)制，是浙商將繼續(xù)稱雄的法寶。浙商 “ 走出去 ” 最早是以 “ 跑單幫 ” 的形式到獨(dú)聯(lián) 體、東歐和周邊國(guó)家練攤經(jīng)商，再往后就是有組織地走出國(guó)門辦市場(chǎng)。這時(shí)候，小企業(yè)、小商品、家族化、甚至保守的決策，都是最優(yōu)的選擇。因?yàn)?，在全球化背景下，只有本土化的東西，才有全球化的價(jià)值。一家織襪子發(fā)了財(cái)，忽地一夜之間，千家萬(wàn)戶都擺起織機(jī)； 聽(tīng)說(shuō)某人養(yǎng)珍珠賺了錢，全村上下紛紛挖塘養(yǎng)河蚌。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó) 532 種主要工業(yè)產(chǎn)品最終的產(chǎn)量，浙江有 109 種居全國(guó)第二位； 154 種居第三位； 56 種產(chǎn)品是全國(guó)冠軍。從第一本個(gè)體營(yíng)業(yè)執(zhí)照到第一家自然人控股的上市公司；從我國(guó)第一家具有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的私營(yíng)流通企業(yè)到首家民營(yíng)企業(yè)在香港上市；從最早的私營(yíng)企業(yè)到全國(guó)領(lǐng)先的私企黨的建設(shè)；從第一家股份公司設(shè)立到馮根生難題的破解。在義烏的工商業(yè)集中的城鎮(zhèn)，問(wèn)起這個(gè)問(wèn)題，他們的回答是：有歇業(yè)停產(chǎn)的，好像沒(méi)聽(tīng)說(shuō)誰(shuí)破產(chǎn)倒閉了。浙商重操作，理性化的東西比較少，要概括浙商的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律，并不是一件很輕松的事。比如，企業(yè)的千萬(wàn)元捐贈(zèng)儀式，他會(huì)派代表參加；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)蒞臨考察，他也不一定趕回來(lái)陪同。這樣 的例子到處都是 —— 營(yíng)養(yǎng)米粉銷量已經(jīng)是亨氏兩倍的杭州未來(lái)食品公司老板蔣敏德，在 1998 年全國(guó)抗洪救災(zāi)晚會(huì)上的那句自我介紹，至今讓人印象深刻 —— 捐出百萬(wàn) 元巨款，作為嘉 賓被請(qǐng)到臺(tái)上，可面對(duì)話筒，只說(shuō)了一句話：我是浙江富陽(yáng)的一個(gè)個(gè)體戶。浙商的 “ 善賈 ”之名眾口交譽(yù)，民間 “ 浙商不倒 ” 的說(shuō)法也不脛而走。溫州人看到有生意可做，第二天就弄臺(tái)機(jī)器先干起來(lái)，機(jī)器可以放在家里或朋友的倉(cāng)庫(kù)，行了，再蓋廠房，做大了才請(qǐng)管理人員。 浙江是人均資源綜合指數(shù)居全國(guó)倒數(shù)第三的 “ 資源小省 ” ，但 GDP 總量已連續(xù)5 年穩(wěn)居全國(guó)第四位；人均 GDP 高出全國(guó)平均數(shù)近一倍，名列全國(guó)各省、區(qū)第一；農(nóng)民人均收入連續(xù) 16 年居全國(guó)各省區(qū)第一位；城鎮(zhèn)居民年均可支配收入也已超過(guò)廣東，居于首位。 1999 年度全國(guó)民營(yíng)企業(yè) “500 強(qiáng) ” 中，浙江占了 112 家，比例超過(guò)了 1/5，總量位居全國(guó)第一。 是為序。 美國(guó)管理學(xué)家阿 科林斯所說(shuō)過(guò)的話：“ 對(duì)于一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展，沒(méi)有什么比明星 CEO 的增多更具破壞性 ?? 實(shí)質(zhì)上，我們現(xiàn)在普遍認(rèn)為能夠使企業(yè)脫胎換骨的那些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)都是不正確的?；丈?、晉商、潮汕商，這些已經(jīng)蒙上煙塵的 “ 金字匾牌 ” 被重新翻揀出來(lái)， 2020 年，一位叫王輝耀的 “ 海歸 ” 在南京發(fā)起了一次 “ 新華商大會(huì) ” ，更是把這一 “ 運(yùn)動(dòng) ”推向了高潮。 可同時(shí)，楊軼清又告訴我們，浙商 70%以上只有初中以下學(xué)歷，近 80%出身于農(nóng)民；他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的規(guī)模都很?。徽憬髽I(yè)的平均規(guī)模要比全國(guó)水平小1/4，浙江尚無(wú)一家百億規(guī)模的企業(yè)。 楊軼清告訴我們：據(jù) 2020 年底的調(diào)查，浙江民營(yíng)企業(yè)所創(chuàng)造的總產(chǎn)值達(dá) 4500億元左右，比廣東大一倍，作為珠江三角洲和長(zhǎng)江三角洲的兩大民營(yíng)經(jīng)濟(jì)模型，浙江企業(yè)所迸發(fā)出來(lái)的成長(zhǎng)后勁和 活力令人驚奇；另一份同樣讓人吃驚的數(shù)據(jù)是：全國(guó) 532 種主要工業(yè)產(chǎn)品最終產(chǎn)品的產(chǎn)量中，浙江有 109 種居全國(guó)第二， 154 種居第三位， 56 種產(chǎn)品是全國(guó)冠軍。 二 這些年來(lái)，關(guān)于中國(guó)企業(yè)家群體的界定與識(shí)別正成為一個(gè)讓人興奮的話題。但是我卻寧可相信管理學(xué)家吉姆 我們的 “ 浙商 ” 們也都在路上，他們的事業(yè)如同一株株正亟待風(fēng)雷考驗(yàn)的大樹，淘汰別人與被別人淘汰，是這代企業(yè)家在未來(lái)數(shù)年內(nèi)將面臨的最為慘烈的命運(yùn)抉擇。 這也是我們所愿意期許的。盡管福布斯中國(guó)富人榜的準(zhǔn)確性有待商榷，但國(guó)內(nèi)官方的 統(tǒng)計(jì)結(jié)果并沒(méi)有否定這些估計(jì)，甚至更為樂(lè)觀。全省私營(yíng)企業(yè)總戶數(shù)、個(gè)體私營(yíng)企業(yè)注冊(cè)資本總額、個(gè)體私營(yíng)企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售額、社會(huì)商品零售額均居全國(guó)第一。 ” 因?yàn)闇刂莸钠鸺沂强考彝スS，社會(huì)總動(dòng)員。浙商成為全國(guó)人數(shù)最多、比例最高、分布最廣、影響最大的經(jīng)營(yíng)者群體。一般認(rèn)為，浙商并不喜歡拋頭露面，即使出鏡亮相也往往是低調(diào)的。其次，浙商們也不喜歡到公眾場(chǎng)合露面，即使是一些在很多人看來(lái)很重要的場(chǎng)合。 浙商普遍不擅表達(dá)，創(chuàng)造概念和新名詞，不是他們的專長(zhǎng)。 在全國(guó)有影響的浙商破產(chǎn)案幾乎沒(méi)有，就是小企業(yè)破產(chǎn)也比例不高。仔細(xì)盤點(diǎn)一下，幾乎在中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程中的每一步，都可以聽(tīng)到或看到浙商的聲音或腳步。 可是，就是他們這種 “ 落后 ” 的生產(chǎn)和組織，將一個(gè)個(gè)昔日的龍頭老大拉下了馬，在與跨國(guó)巨頭的熱身賽中搶得了先機(jī)。 聰明的浙商顯然明白，企業(yè)規(guī)模小和規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是一回事。 前言四 :浙商的 “ 母本 ” 價(jià)值 后 WTO 時(shí)代，對(duì)浙商們來(lái)說(shuō)，是大餐還是苦藥 ?全球經(jīng)濟(jì)一體化，浙商的經(jīng)營(yíng)訣竅，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)人，還有沒(méi)有 “ 母帶 ” 價(jià)值 答案很肯定， WTO 將是浙商獲得世界性聲譽(yù)的歷史機(jī)遇；同時(shí)，他們發(fā)家致富的故事，更具 “ 寶典 ” 價(jià)值。因?yàn)榈谝淮闵淌浅嗍挚杖?“ 打天下 ” ，靠著吃苦節(jié)儉打拼出來(lái)的。他們不滿足于國(guó)內(nèi)無(wú)敵，他們還要像祖輩一樣 “ 走出去 ” 。他們的經(jīng)驗(yàn)，他們的組合才能，他們的三流人力做出一流效益的本事，小業(yè)主可以從中得到借鑒，大老 板也可以從浙商低調(diào)內(nèi)斂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，悟到許多正面的啟示?，F(xiàn)在看來(lái)，在企業(yè)原始積累的童年期，以飲料食品為圓心的縱向產(chǎn)業(yè)鏈，比吃穿用橫向擴(kuò)展，更具抵抗力和競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是模仿跨國(guó)公司產(chǎn)生出來(lái)的。其乃南宋名臣宗澤之后，祖父曾為河南 省代省長(zhǎng) ” 。宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著 14 萬(wàn)元借款，從賣 4 分錢一支的棒冰開始，走上了創(chuàng)業(yè)之旅。 宗慶后非常推崇李嘉誠(chéng)，他的目標(biāo)就是要做 “ 杭州的李嘉誠(chéng) ” ，對(duì)此宗很有信心： “ 李嘉誠(chéng)前二十年的成績(jī)，還沒(méi)有我宗慶后十五年做的大。多年來(lái)，他辦公室的墻上始終掛著一張世界地圖。因?yàn)樯硖幐叨雀?jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，樣樣追求與眾不同，很容易受到傷害。 易懂難學(xué)的 “ 宗氏營(yíng)銷學(xué) ” 就像宗慶后淡定平實(shí)的性格一樣，娃哈哈不是一個(gè)靠奇招致勝的企業(yè) —— 1987 年上兒童營(yíng)養(yǎng)液， 1991 年上果奶， 1996 年進(jìn)軍純凈水， 1998 年推出非?？蓸?lè)， 2020 年推出茶飲 料?？墒牵骄客薰Ｊ讲⒉蝗菀?—— 看似平淡無(wú)奇，卻很難依葫蘆畫瓢。 “ 雇傭軍 ”( 各級(jí)經(jīng)銷商及零售終端 )是營(yíng)銷鏈上的關(guān)鍵。 娃哈哈的營(yíng)銷模式，是中國(guó)營(yíng)銷學(xué)一個(gè)十分誘人的謎。因?yàn)闆](méi)有 考慮價(jià)差，無(wú)疑讓經(jīng)銷商無(wú)利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上， “ 驚險(xiǎn)一跳 ” 的 “ 最后一米 ” 仍然無(wú)法完成。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。如此一來(lái)一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。 有 “ 織網(wǎng)大師 ” 之譽(yù)的宗慶后，正在織一張 “ 全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng) ” ，他要通過(guò)幾年努力，將已經(jīng)被夸為 “ 水火不侵 ” 的娃哈哈營(yíng)銷體變得更結(jié)實(shí)牢固，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” 。 不上市的第一個(gè)原因是他感覺(jué)現(xiàn)在中國(guó)股市還不健康，在一個(gè)不健康的環(huán)境中，上市并不是一個(gè)健康企業(yè)最佳的選擇。 童裝探路打造橫向產(chǎn)業(yè)鏈 宗慶后的品牌戰(zhàn)略，也打破了一般的規(guī)律性認(rèn)識(shí)。他對(duì)品牌有著近乎偏執(zhí)的理解，他認(rèn)為很多品牌資產(chǎn)評(píng)估都是不科學(xué)的，不要太夸大所謂的品牌無(wú)形資產(chǎn)，其實(shí)這是個(gè)健忘時(shí)代，不能一廂情愿地去想象消費(fèi) 者的品牌忠誠(chéng)度，一個(gè)品牌倒下去很容易！對(duì)宗慶后來(lái)說(shuō)，難的是把持，是拒絕誘惑的功夫。目前，國(guó)內(nèi)童裝業(yè)尚未形成真正的 “ 霸主 ” ，銷售額前 10 位的童裝品牌中，排在第一位的市場(chǎng)綜合占有率僅 6%多，最后一位為，彼此間差距很小。娃哈哈的主導(dǎo)產(chǎn)品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。 而對(duì)于娃哈哈而言，難度不僅僅限于此。 娃哈哈能從如林的對(duì)手中殺出一條血路，關(guān)鍵還是其良好的產(chǎn)品定位、品牌延伸以及銷售體系的創(chuàng)新。因此，宗慶后選擇了 “ 促進(jìn)兒童食欲 ” 作為切入點(diǎn)。 娃哈哈發(fā)家于兒童產(chǎn)品，在腳跟站穩(wěn)之后，娃哈哈品牌向大眾產(chǎn)品 —— 綠豆沙、八寶粥、純凈水、碳酸飲料延伸時(shí)，有專 家擔(dān)心，成人大眾產(chǎn)品的延伸將破壞娃哈哈兒童品牌的純正性與專業(yè)性，使品牌內(nèi)涵錯(cuò)位，會(huì)造成娃哈哈在人們心中的定位模糊、缺乏個(gè)性最終變得什么都不是。 “ 跨國(guó)公司只不過(guò)是一個(gè)普通的競(jìng)爭(zhēng)者，他們有他們的優(yōu)勢(shì)和局限，在競(jìng)爭(zhēng)中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎?？傮w而言，娃哈哈并不追求概念和形式上的新意。在跟跨國(guó)公司的真正較量中，最好的 “ 師傅 ” 就是自己。對(duì)此，宗慶后頭腦清醒，不是我們給老外 “ 上課 ” ，我們是各取所需，真正的雙贏。也就是說(shuō)，出錢和娃哈哈一起建生產(chǎn)車間。而達(dá)能正想 利用我們賺錢，這樣我就比較主動(dòng)。政府意志導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人事更迭頻繁，王國(guó)端上臺(tái)要搞財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管理，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)；但很快徐鐵峰就任，改為營(yíng)銷導(dǎo)向型，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)。從洛杉磯奧運(yùn)會(huì)推出健力寶以后，健力寶從來(lái)沒(méi)有推出過(guò)一個(gè)新產(chǎn)品，一直是這個(gè)老面孔，所以健力寶的 “ 降旗 ” 就一點(diǎn)也不奇怪了。其一，他讓達(dá)能控股高達(dá) 92%，雖有多融資的考慮，但大量變 現(xiàn)自己的股權(quán)已經(jīng)為自己留有退路。 可比性研究二 :旭日升，隕落在正午 1993 年， “ 旭日升 ” 這個(gè)脫胎于河北省冀州市 (縣級(jí)市 )供銷社的企業(yè)開始做起了“ 冰茶 ” 飲料，并成立了旭日集團(tuán)。一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查表明，最近幾年，中國(guó)茶飲料市場(chǎng)發(fā)展速度超過(guò) 300%，茶飲料已成為第三大飲品。砸！砸！狠勁地砸！只有砸爛，這心中的怨氣才可以出那么一小口 這是一位自稱 “ 曾經(jīng)對(duì)旭日集團(tuán)飽含感情，但是現(xiàn)在卻真的感到失望了 ” 的前旭日員工在 “ 逃離 ” 旭日集團(tuán)后，于 2020 年 11 月投書媒體時(shí)描繪的旭日集團(tuán)廊坊分公司在清理倉(cāng)庫(kù)時(shí)所發(fā)生的景象。 按照回款多少來(lái)進(jìn)行工作考核的管理思想，應(yīng)該說(shuō)屬于很明智的舉措。而且旭日升的沖貨又是空前的嚴(yán)重，可偏偏一些分公司進(jìn)行連續(xù)不斷的沖貨還被集團(tuán)內(nèi)部認(rèn)為是了不起。旭日升冰茶不賺錢，別的可以大賺一把。馮根生性格張揚(yáng)，愛(ài)出風(fēng)頭，敢夸?？?，不怕做 “ 出頭椽子 ” 。 在國(guó)企改制過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該得到多少股份，如何讓 渡這些股份 —— “ 馮根生難題 ” 曾經(jīng)讓全國(guó)國(guó)企同行頗傷腦筋。 馮根生雖煉就金剛不壞之身，但青春寶要想百年不朽，仍然存在著諸多變數(shù)。與浙商的低調(diào)、內(nèi)斂相反，馮根生性格張揚(yáng)，愛(ài)出風(fēng)頭，敢夸?？冢慌伦?“ 出頭椽子 ” 。當(dāng)學(xué)徒三年，只有每年年初一下午放假半天可以回家探親，當(dāng)天晚飯就要趕回店里吃，而馮家離胡慶余堂只有三四百米的路。 2020 年實(shí)現(xiàn)利稅 6500 萬(wàn)元。 第一次是 1978 年。面對(duì)名目繁多的對(duì)國(guó)有企業(yè)廠長(zhǎng)的考試，馮根生率先 “ 罷考 ” ，引發(fā)一輪軒然大波。為了改革成功，馮根生向銀行貸款 27 0 萬(wàn)元，再加上家庭所有的積蓄 30 萬(wàn)元，買下了股份，使改制工作得以順利進(jìn)行。我是索性只管自己拼命飛，飛得快，飛得高，飛出槍的射程之外，看他還能怎么樣？ 做 “ 出頭椽子 ” 風(fēng)風(fēng)雨雨幾十年，居然連一個(gè) 檢查都沒(méi)寫過(guò)， “ 無(wú)瑕 ” 至此，簡(jiǎn)直是一個(gè)奇跡。青春寶惟一的秘密僅僅是：它在漫長(zhǎng)的銷售時(shí)間里，以實(shí)在的品質(zhì)和成效，贏取了消費(fèi)者的信賴，形成了一個(gè)穩(wěn)固的消費(fèi)群體和良好的口碑傳播氛圍。 那么，青春寶究竟憑什么掙脫了時(shí)間這個(gè) “ 萬(wàn)有引力 ” ，奔向自如境界的呢？ 1982 年，一位清純少女走進(jìn)了電視廣告， “ 青春寶 ” 成為國(guó)內(nèi)第一種投入大手筆廣告的保健品，也是第一個(gè)采用片劑型的保健品。 20