【文章內(nèi)容簡介】 載 以經(jīng)理這個職業(yè)為例，在麥當(dāng)勞，經(jīng)理不只是從計時員工晉升，也有直接從實習(xí)經(jīng)理培育而成的。當(dāng)麥當(dāng)勞在招募實習(xí)經(jīng)理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。在餐廳經(jīng)理培育的一連串的訓(xùn)練計劃方面，就是要訓(xùn)練實習(xí)經(jīng)理可以做到餐廳經(jīng)理。 內(nèi)容包括從怎么樣去經(jīng)營一個樓面 、最基本的餐廳的運作，使顧客的經(jīng)驗非常順暢，到管理訂貨、排班幾個系統(tǒng)的培訓(xùn)，一直到一個餐廳的領(lǐng)導(dǎo)，怎么樣做團隊的建立，到企業(yè)經(jīng)營等。 在成為經(jīng)理前的主管就要接受不同階段的培訓(xùn)。中層主管的職責(zé)和餐廳經(jīng)理有所不同，著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領(lǐng)導(dǎo)。除了訓(xùn)練、營運，還有很多其它專業(yè)職能的訓(xùn)練。 麥當(dāng)勞的高層主管，在漢堡大學(xué)也要接受一系列的訓(xùn)練課程。高階主管通常對于從基層到中階主管的發(fā)展，已經(jīng)有某種程度上的掌握，才能做到高階主管。麥當(dāng)勞的高階主管訓(xùn)練有三個方面：全球討論會、外部發(fā)展討論會 及執(zhí)行輔導(dǎo) 。 麥當(dāng)勞的管理人員９５％要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花１２００萬元用于培訓(xùn)員工，包括日常培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國有３個培訓(xùn)中心，培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗的營運人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京５０家連鎖店已有１００多人在漢堡學(xué)習(xí)過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市也要去。 一旦員工加入管理組，麥當(dāng)勞就會給他一套結(jié)合國內(nèi)外資源訓(xùn)練計劃，除了在麥當(dāng)勞訓(xùn)練中心接受營運及管理方面的教育外，當(dāng)他晉升至餐廳經(jīng)理時，還能到漢堡大學(xué)（ Hamburger University）深造，接受更專業(yè)，更全面的訓(xùn)練。 在麥當(dāng)勞，無論職位高低，給員工的訓(xùn)練永遠(yuǎn)是現(xiàn)在進(jìn)行式；員工的成長也因而持續(xù)不斷！在邁向個人成功之路上，員工將親身參與麥當(dāng)勞獨特而完整的訓(xùn)練課程，體驗成為麥當(dāng)勞經(jīng)理人的特殊榮耀！ 在麥當(dāng)勞，培訓(xùn)就是要讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔，越上去越??；而麥當(dāng)勞的人才體系則像棵圣誕樹 ——如果員工能力足夠大，就會讓他升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠(yuǎn)有升遷的機會，因為麥當(dāng)勞是連鎖經(jīng)營。 這種全職業(yè)培訓(xùn)也使麥當(dāng)勞公司的人才流失率很低，部 門經(jīng)理以此資料來自 , 大量管理資料下載 上層次的人才基本上沒有流失。麥當(dāng)勞認(rèn)為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時，一定要與他的發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)當(dāng)計劃一下他未來的一年、二年內(nèi)可能到達(dá)什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。 在麥當(dāng)勞的企業(yè)里，有超過 75％的餐廳經(jīng)理， 50％以上的中高階主管，以及 1／ 3 以上的加盟經(jīng)營者，是由計時員工開始的。 “ 麥當(dāng)勞的訓(xùn)練魔法 ” 一直令外界好奇，究竟麥當(dāng)勞是如何進(jìn)行人員培訓(xùn)的呢？ ?認(rèn)定培訓(xùn)的價值 對于如何看待員工的培訓(xùn)和發(fā)展，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷 .克羅克先生說了兩句話，第一 句是： “if we ＇ re going to go to anywhere, we＇re got to have some going to put my money into talent.” 意思即：不管我們走到哪里，我們都應(yīng)該帶上我們的智慧，并且不斷地進(jìn)行智慧投資。所以，早在 1976 年，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人就已經(jīng)決心要在人員的發(fā)展上做出很大的投資；另一句話是：“Cash,you can get ； talent, you have to develop． ” 這句話的意思是：錢，你可以賺到；但是， 對于智慧，必須花心思去培養(yǎng)。 在麥當(dāng)勞，已認(rèn)定了培訓(xùn)訓(xùn)練帶來的利益和價值。 第一，麥當(dāng)勞相信，只有最好訓(xùn)練、最高生產(chǎn)力的麥當(dāng)勞團隊，才能夠在顧客滿意與員工滿意上，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。 第二，麥當(dāng)勞強調(diào)在正確的時間提供正確的訓(xùn)練。因為訓(xùn)練的價值在于對員工生產(chǎn)力的大幅提升，同時由于麥當(dāng)勞的訓(xùn)練也提供給加盟經(jīng)營者，而加盟經(jīng)營者在麥當(dāng)勞的系統(tǒng)里占有很大的部份，所以這對加盟經(jīng)營者的生產(chǎn)力，也有很大的幫助。 第三，有效率地運用訓(xùn)練投資，對于麥當(dāng)勞的股票投資人，也會產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當(dāng)勞企業(yè)對投資人一個很 重要的責(zé)任。 第四，透過良好的訓(xùn)練，就能將麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)、價值、訊息、以及想要做的改變一一達(dá)成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營相當(dāng)重要，因此麥當(dāng)勞的 “ 愿景之屋 ” ，把 “ 人 ” 當(dāng)作一個很重要的資產(chǎn)。 ?培訓(xùn) 訓(xùn)練不只是課程 此資料來自 , 大量管理資料下載 和其它企業(yè)不同的是，麥當(dāng)勞的培訓(xùn)訓(xùn)練是發(fā)生在真實的工作里面的，它不只是一個課程。它強調(diào)對員工意見的重視，主動地執(zhí)行訓(xùn)練計劃，并且把培訓(xùn)訓(xùn)練，和員工職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合在一起。在麥當(dāng)勞香港漢堡大學(xué)的課程中，有一堂叫做 “ 與成功有約 ” ，目的是讓高階主管有機會分享成功經(jīng)驗，同時也幫助未來經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的成長 與訓(xùn)練。 最后一個就是 “ 衡量 ” ，在企業(yè)的培訓(xùn)訓(xùn)練里面，衡量培訓(xùn)訓(xùn)練的結(jié)果，與企業(yè)的成果有沒有結(jié)合，是一個關(guān)鍵，所以麥當(dāng)勞有很好的培訓(xùn)訓(xùn)練需求分析，針對需要去設(shè)計，同時必須要評估訓(xùn)練的成果，評估有沒有能夠達(dá)到組織所需要的。 ?傳授價值觀與技能 企業(yè)的價值觀會影響培訓(xùn)訓(xùn)練的成效，在麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)訓(xùn)練結(jié)構(gòu)上，有兩個重要的部份，一個是職業(yè)生涯學(xué)習(xí)過程，第二個部份是優(yōu)秀的麥當(dāng)勞培訓(xùn)訓(xùn)練中心，就是全球麥當(dāng)勞的員工學(xué)習(xí)發(fā)展中心，包括漢堡大學(xué)。 麥當(dāng)勞最主要的價值觀，就是 “ 以人為本 ” ，一個快速餐飲服務(wù)，在訓(xùn) 練過程中如何把麥當(dāng)勞 “ 以人為本 ” 的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經(jīng)驗，人在傳遞服務(wù)的過程里，如果有一些互動，有一些關(guān)懷，有一些感受，會做出更好的結(jié)果，而這也就是麥當(dāng)勞 “ 以人為本 ” 如何落實在每一天的實際工作。 延伸麥當(dāng)勞最主要的價值觀 “ 以人為本 ” ，麥當(dāng)勞在人員的發(fā)展上，就是要 “ 傳授一生受用的價值觀與技能 ” 。在麥當(dāng)勞里實現(xiàn)自我夢想的過程里，每一個學(xué)習(xí)者在每一個不同的經(jīng)驗里，會學(xué)到一生受用的價值觀跟技能。 ?四個層次的評估 麥當(dāng)勞很努力去完成 “ 反應(yīng)、知識、行為、績效 ” 等 4 個層次的評估。 第一個層次： “ 反 應(yīng) ” 。就是在上課結(jié)束后，大家對于課程的反應(yīng)是什么，例如評估表就是收集反應(yīng)的一種評估方法，可以借由大家的反應(yīng)調(diào)整以符合學(xué)員的需求。 此資料來自 , 大量管理資料下載 第二個層次：就是講師的評估。每一位老師的引導(dǎo)技巧，都會影響學(xué)員的學(xué)習(xí)，所以在每一次課程結(jié)束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。 在知識方面，漢堡大學(xué)也有考試，上課前會有入學(xué)考試，課程進(jìn)行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓(xùn)練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞的。 除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會把學(xué)生的參與度，量化為一個評估方法，因為當(dāng)學(xué)員提出他 的學(xué)習(xí)，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學(xué)生的學(xué)習(xí)需求。 第三個層次：是 “ 行為 ” 。在課程中學(xué)到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達(dá)到更好的績效。在麥當(dāng)勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學(xué)生的職能做一些評估，再請他的老板或直屬主管做一個評估，然后經(jīng)過訓(xùn)練三個月之后，再做一次評估；因為學(xué)生必須回去應(yīng)用他所學(xué)的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓(xùn)練的成果。 這個部份在企業(yè)對員工的培訓(xùn)訓(xùn)練方面非常重要，這也是現(xiàn)在一般企業(yè)比較少做到的，因為它 所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業(yè)都放棄沒有做到。漢堡大學(xué)很努力推動這個部份。 第四個層次，就是“績效”方面。課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關(guān)系，每一次上完課，學(xué)生都必須設(shè)定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓(xùn)練與績效結(jié)合。 日立： 分對象、分層次的人才培養(yǎng)體系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在東京創(chuàng)立的一個小電機修理廠， 1920 年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。 從成立起，日立堅持“利用自主開發(fā) 的技術(shù)，進(jìn)行電機生產(chǎn)”的發(fā)展理念，在各個領(lǐng)域發(fā)展壯大起來， 從最初的重工業(yè)起步，后來依次逐漸擴大到輕工產(chǎn)品、家電產(chǎn)品、計算機、通信機器、半導(dǎo)體等領(lǐng)域，到今天日立公司已發(fā)展成在世界電機廠家中擁有最廣泛的生產(chǎn)線的 企業(yè)集團。 此資料來自 , 大量管理資料下載 據(jù)美國《 FORTUNE》雜志的排列順序，日立 1994 年度的銷售額已達(dá)世界第三位，在電氣產(chǎn)業(yè)中占世界第一位。 2020 年 12 月 15 日，世界著名財經(jīng)日報《金融時報》評選出了2020 年在電器、金融及 IT 產(chǎn)業(yè) “ 世界最受尊敬的公司 ” 。日本日立公司在最受尊敬的電器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的電器公司是諾 基亞、通用電器、三菱和西門子。 日 立 公 司 自 20 世紀(jì)60 年 代