【文章內(nèi)容簡介】 定 ① ② ③ ① ② ⑥ ⑥ ① ⑥ ⑧ 方針管理手冊 ① 總結(jié)書（資料 2） ② 方針書 ③ 中期經(jīng)營計劃書 系統(tǒng)圖矩陣圖 （資料 3） 目標(biāo)方策提案書 ⑥ 年度活動計劃書（資料 4） 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖 ⑧ 班長的 Camp。J ○管理項目一覽表 ○進(jìn)度管理表 ○管理圖表 公司內(nèi)診斷手冊 ◇改善報告（資料 6） ◇品質(zhì)管理實(shí)施狀況 （資料 6） ◇ 方針管理水平評價檢查報告 ○診斷結(jié)果報告書 方 針 展 開 實(shí) 施 評 價 處 置 工廠長 /事業(yè)部長 在責(zé)任部門進(jìn)行追加 前面活動的回顧 企業(yè)理念 中期經(jīng)營方針 中期經(jīng)營計劃 部門中期經(jīng)營計劃 部門經(jīng)營方針 年度目標(biāo)值 提 示 部門目標(biāo)值 提 示 重新總結(jié)上年的活動 年度部門活動計劃 年度部門長方針 5 4 重新總結(jié) 上年的活動 對于目標(biāo) 方策的檢討 部長方針 年度部活動計劃 副總裁、部長方針的展開 重新總結(jié) 上年的活動 4 7 年度課活動計劃 7 班長、副科長 Camp。J 實(shí)施 以日、周、月為單位 運(yùn)行 PDCA 循環(huán) 部經(jīng)營會議 定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期） 部門經(jīng)營會議 部長診斷（最少 1 次 /3 個月） 科長診斷 科長 Camp。J 面談 廠長 /事業(yè)部部長診斷 領(lǐng)導(dǎo)診斷（ 1 次 /3 個月） 與部門實(shí)況 相對應(yīng)的 營運(yùn)診斷 4 5 7 圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標(biāo) ○標(biāo)記：必須 （添加資料號） 反饋 ◇標(biāo)記：想要 銳思網(wǎng) (),10 萬資料，助你成功！ 17 4－ 方針管理的組織是指：在個人立場上來看， PDCA 的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。 本節(jié)主要詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（ C、 A、 P、 DOC、 A）組織的方式和想法，同時說明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。 本節(jié)說明的表單是各部門共 同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項目要統(tǒng)一，但是，各項目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實(shí)際內(nèi)容需要可能會變更。 在使用表單的說明中，如以下的表中，關(guān)于作者、時間、使用目的等都有詳細(xì)的說明。 重要度 表單名 （資料號） 形式 編制人 編制時間 目的 解說 MUST/WANT 欄 MUST ◎ 在這一時間必須編制 WANT ○ 沒有也可，但是希望盡量編制 形式統(tǒng)一欄 MUST ◎ 希望統(tǒng)一形式 WANT ○ 希望盡量統(tǒng)一，但部門獨(dú)立使用也可以。 編制人就是對編制負(fù)責(zé)的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但初稿最好是本人親自編制。 對編制時間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。 銳思網(wǎng) (),10 萬資料，助你成功！ 18 1) C(關(guān)于檢查 ) 方針管理實(shí)際上是首先從上一年度的回顧書開始進(jìn)行，這樣說并不過分。如到中期方針，就從這時開始總結(jié)。因此， PDCA，也可看作 CAPDO－ CA。 本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我 的錯”這樣的檢討，而是 找出計劃與實(shí)際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對策。 特別是對 QC 流程現(xiàn)狀把握的部分，本公司很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點(diǎn)指向中，追求現(xiàn)狀的實(shí)際情況是很重要的。 并且，原因追求不嚴(yán)格，在組織和管理問題上，反復(fù)追求 為什么 .為什么 這是很重要。 數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理是基本”。開始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。 本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項就不可在變。在執(zhí)行過程中，要根據(jù)社會形勢、市場動向進(jìn)行 必要的修正。到末期，由于市場動向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。 重要度 表單名 （資料號） 格式 編制人 編制 日期 目的 備注 ◎ 回顧書 (資料－ 1) ○ 副總 部長，科長 （各職位） 10 ～11 月 6 月 全體總結(jié)方策 檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系 作為下次活動計劃具體的實(shí)施方策 原則是總結(jié)在活動計劃書中提到的所有管理項目 基本上每期都編制，但也有些部門每四個半期制作一次。 ◎ 回顧書 (資料－ 2) ○ 部長，科長 （各職位） 10 ～11 月 6 月 對重要項目和未達(dá)項目進(jìn)行深層次的分析，在下期的對策中反映出來。 作為下次活動計劃具體的實(shí)施方策。 通過 QC 流程進(jìn)行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問題點(diǎn)要著手解決。 特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計劃已經(jīng)完成的和無法完成的，分析為什么沒有完成。 每次都必須有活動計劃書 主要在實(shí)踐部門（課長）中活用 副總裁 /各事業(yè)部長 /廠長用目標(biāo)方策提案書代用的情況很多。 銳思網(wǎng) (),10 萬資料，助你成功！ 19 2) 關(guān)于行動 如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮懀秃芸赡軙粚懗隽私Y(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓?，而未回顧為什么不好。 上級如不展開方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。計劃和目標(biāo)的實(shí)際差距，對于各部門來說， 是共通的問題。 如果能充分的對它進(jìn)行分析 ,那么在提出方針目標(biāo)的時候，關(guān)于方策的研究和拿出會成為可能 .因此，重要的是提高改善力，問題的解析力。 問題解析，對于部長，科長來說，積累是很關(guān)鍵的。 這個對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反饋，上級領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)。 方針是從上到下展開的，但是問題點(diǎn)的解析上必須執(zhí)行下級向上級的交流。 對方策的議論上下級應(yīng)充分溝通并取得意見一致。無論怎么做，也提不出具體方策的時候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很重要的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計劃的時候 ,不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過副總研究會和部長研究會從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多。 （在分擔(dān)責(zé)任的時候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時候也有。??方針管理、阿里斯托圖、目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖。） 重要度 表單名 （資料號） 格式 編制人 編制 時期 目的 解說 ◎ 回顧書（ 1） （資料1） ○ ◎ 回顧書（ 2） （資料2） ○ 在檢查項目中記述 銳思網(wǎng) (),10 萬資料，助你成功！ 20 ○ 目標(biāo)、方策 提案書 （資料3） ○ 提案部署管理人 跨越部、科間的課題對下一年的編組進(jìn)行提案。 上級以這個提案 書為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進(jìn)行檢討。 代用回顧書（ 2）也是可以的 主要的活用部門是，對于跨越部科重組的課題，成為事務(wù)局部署 。 特別是在設(shè)定新的管理項目中活用。 3) 關(guān)于計劃 在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實(shí)現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的?？傊?，到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的。 《努力》是在一時會產(chǎn)生效果，但不會持續(xù)下去。有必要對一些工作方法進(jìn)行改善。換句話說， 方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動。 方針管理的目標(biāo)是具體的、盡 可能的數(shù)據(jù)化。同樣，方策是明確的改善計劃，各個效果預(yù)測要充分，因此，前面說的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲脑颍┮呛玫脑?，活動計劃書的方策欄會更具體，計劃準(zhǔn)確度也會提高。 并且，沒有發(fā)現(xiàn)具體方策的時候，怎么做才能具體化，才能實(shí)現(xiàn)制作“行動計劃書”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因?yàn)閺?fù)雜，進(jìn)度管理很難的情況下，執(zhí)行計劃書也很必要。 更重要的是，每個職位《管理項目一覽表》的制作 。不僅是方針管理項目，作為管理者有必要明確管理的事項。前面已陳述了“管理就是圍繞 PDCA 循環(huán)的事情”，但是 具體的遵 守決定的事情（或者，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作按照計劃推進(jìn)），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對采取活動進(jìn)行管理。所說的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書應(yīng)該就是《管理項目一覽表》。 銳思網(wǎng) (),10 萬資料，助你成功！ 21 重要度 表單名 （資料號） 格式 編制人 編制 日期 目的 解說 ◎ 方針解說書 自 由 部門領(lǐng)導(dǎo) 事業(yè)部長 廠長 10～11 月 明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并貫徹到全員。 關(guān)于制作方針背景等的解說，與其相比，傳達(dá)上面的想法是重要的 ◎ 年度活動計劃 （方針書） （資料 4） ◎ 副總裁 部長，科長 （各職位） 10～11 月 將領(lǐng)導(dǎo) 方針和重要目標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人 明確責(zé)任分擔(dān) 12月是一般展開的時期（為了從 1 月開始活動）展開和診斷在 12 月份實(shí)施。10～ 11 月份從上層開始制作，有必要按順序向各下部門分擔(dān)開。 當(dāng)然，制作回顧書后，制作活動計劃書。 ◎ 執(zhí)行計劃書 自 由 部長，科長 （各職位） 11月 左右 特別是關(guān)于方策，沒有具體化方針管理項目，明確怎么做。 方策明確，在相關(guān)聯(lián)人員中嚴(yán)格展開執(zhí)行。 沒有必要決定應(yīng)該做的事，到什么時候，怎么做能夠?qū)嵤? ◎ Camp。J ◎ 班長 副科長 擔(dān)當(dāng) 12月 將科的活動計劃和日常管理項目 向個人嚴(yán)格展開，為了跟蹤活用。 個人能力的年間業(yè)務(wù)計劃書，不僅是部門的方針，有必要明確分擔(dān)哪部分的日常管理項目。 ◎ 管理項目 一覽表 （資料 5） ○ 副總裁 部課長 （各職位） 10～11 月