【文章內(nèi)容簡介】 為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風險，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。2． 2 燕化公司面臨的挑戰(zhàn)外部挑戰(zhàn)：①政策環(huán)境的變化和改革的繼續(xù)深化。改革近二十年來，在許多宏觀經(jīng)濟改革方面已經(jīng)取得了很大成績。比如價格體制、財稅體制、金融體制、投資體制、外貿(mào)體系等方面，國有企業(yè)所面對的外部政策環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了非常巨大的變化。而國家將要進一步深化的轉變政府職能，改革分配和勞動用工制度，改革社會保障制度，健全市場體系和調(diào)整國有資產(chǎn)結構等改革措施，又勢必使外部政策環(huán)境發(fā)生更大的變化。②市場結構調(diào)整促使競爭日趨激烈。中國加入WTO后，國際大石油公司進入中國市場，他們將以其科技、資源、質(zhì)量、價格的優(yōu)勢給國內(nèi)石化企業(yè)造成巨大的競爭壓力。③利潤周期性的變化及逐步下降的利潤空間。在中國產(chǎn)品市場市場化程度越來越高，多元化的經(jīng)濟主體之間的競爭日趨激烈，國外企業(yè)對中國市場的進入挑戰(zhàn)更加強勁的今天，燕化公司的經(jīng)濟效益周期性的變化，利潤空間逐步下降，經(jīng)營形勢越來越艱難，與國內(nèi)先進企業(yè)（有三資企業(yè)，也有集體企業(yè)，私營企業(yè)）的蓬勃發(fā)展形成巨大的反差。④被要求增加股東價值的壓力。燕化公司自從1997年在紐約、倫敦、香港上市后，股價持續(xù)低迷。燕化公司的現(xiàn)金流投資匯報率低于資本成本，而且持續(xù)降低，導致在上市以來股價持續(xù)低迷，%%的平均水平。⑤亞洲的石化生產(chǎn)能力過剩。世界石化工業(yè)是第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來。1986年全世界的油價暴跌以后，石化產(chǎn)品的高利潤吸引大批資金流向石化行業(yè)，使石化行業(yè)這一行業(yè)于1988年達到鼎盛時期。但是隨著世界經(jīng)濟不景氣以及生產(chǎn)能力增長過快，形成供大于求的局面，石化行業(yè)從此開始下滑。1991年底石化工業(yè)全面進入低潮。，20002005年，%。而全世界乙烯生產(chǎn)能力從1994年的7200萬噸/，亞洲的乙烯生產(chǎn)能力將達到3130萬噸/年，占世界總產(chǎn)能的30%。⑥新技術在不斷改變生產(chǎn)周期和速度。目前，國內(nèi)石化行業(yè)每年申請的技術專利數(shù)遠小于國外公司在我國申請的專利數(shù)。國內(nèi)自行開發(fā)的高新技術多數(shù)僅停留在小試或中試水平上，往往只拿到一些實驗產(chǎn)品，實現(xiàn)工業(yè)化較少。新產(chǎn)品的應用開發(fā)缺乏市場化的機制，在控制技術和信息技術應用方面差距更大。而國外大石油石化公司新工藝應用和新產(chǎn)品推出的速度遠遠高于中石化。內(nèi)部挑戰(zhàn)：①組織結構復雜。中國石化集團公司整體重組上市以后，集團公司層面上有煉油和化工事業(yè)部，燕化公司有公司機關，化工股份公司和分公司也有相應的機關，而各廠也有自己的管理部門。有的大單位所屬的分公司又有部門，僅在燕化這一層面上就有三級機關，機構臃腫，效率較低，各部門自行其事?？偛颗c事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間的職能不清，從而導致兩級機關機構龐大，人員編制過大，影響工作效率。②IT系統(tǒng)和基礎設施缺乏整合，無法提供足夠的信息。燕化公司現(xiàn)有的IT系統(tǒng)已無法適應現(xiàn)代化管理的要求。辦公自動化只在部分單位實行，更不用說MRP、ERP系統(tǒng)的應用。部分單位開發(fā)的設備管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)也沒有與財務系統(tǒng)集成。③急需不斷提高員工技能以趕上不斷變化的環(huán)境。中國加入WTO后，燕化公司面臨的是國際國內(nèi)市場的競爭，急需高層次管理型、復合型人才，而區(qū)域的封閉形成人才閉路循環(huán)。同時，新技術、新管理思想的應用，也急需不斷提高員工的技術和管理技能。④現(xiàn)有業(yè)務流程無法支持企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)績目標?，F(xiàn)有的業(yè)務流程存在大量的非增值的活動，已越來越不適用燕化公司的發(fā)展需要。有的二級單位甚至沿用傳統(tǒng)的精細分工管理模式在驅動新上馬的自動化生產(chǎn)線，結果造成引進生產(chǎn)線在能源、設備上的極大浪費。企業(yè)管理體制與業(yè)務流程再造上的滯后，已無法支持燕化實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。2．3 業(yè)務流程再造理論2．3．1 業(yè)務流程再造的概念1990年，美國麻省理工學院的Michael Hammer在“Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate”一文中首先提出了“業(yè)務流程再造”（BPR，Business Process Reengineering），后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。從此，世界掀起了一場BPR的管理思想學習和實踐的旋風。所謂業(yè)務流程再造(BPR)是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，以顧客需求為導向，對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以“顧客(Customer)，競爭(Competition)，變化(Change)”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。其核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程，提高效率和應變能力，以適應現(xiàn)在競爭激烈和多變的復雜環(huán)境。它的重組模式是以作業(yè)流程為中心，打破金字塔狀的組織結構使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強的應變能力和較大的靈活性。在這個定義中根本性、徹底性、戲劇性和流程是應關注的四個核心內(nèi)容。根本性表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作等等，通過對這些根本性問題的仔細思考企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。徹底性再設計意味著對事物追根溯源對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法。它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良增強或調(diào)整。戲劇性意味著業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善稍有好轉等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長，極大的飛躍業(yè)績的顯著增長是業(yè)務流程再造的標志與特點。最后業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程。一切重組工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的，業(yè)務流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。業(yè)務流程按重要程度又可分核心流程和非核心流程。核心流程一股包括戰(zhàn)略開發(fā)、物資采購、生產(chǎn)和銷售等幾個流程，大多數(shù)企業(yè)的核心流程不超過6個。進行重組時針對的是流程，它強調(diào)反映于流程或活動之間的真實關系，而不考慮企業(yè)的組織機構。首先完成子流程優(yōu)化工作，然后在于流程優(yōu)化工作的基礎上進行子流程功能的集成，最后再考慮重組后的企業(yè)組織機構。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)業(yè)務流程實行有效管理的企業(yè)才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。2．3．2 業(yè)務流程再造的核心內(nèi)容業(yè)務流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程。以業(yè)務流程為核心明確了業(yè)務流程再造考慮和改造的對象是業(yè)務流程，從根本上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎，是企業(yè)流程再造理論的核心。實施業(yè)務流程再造，就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。企業(yè)的業(yè)務流程可分為：①核心流程l 物流作業(yè)活動：包括識別顧客需求、滿足需求、接受定單、評估信用、設計產(chǎn)品、采購物料、加工、發(fā)運、結帳等。l 管理活動：包括計劃、組織、人力資源、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和回報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確運行。l 信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。②支持流程支持流程包括企業(yè)基礎設施、人員、培訓、技術開發(fā)、資金等，以支持和保證核心流程。2．3．3 業(yè)務流程再造的基本原則顧客為導向。業(yè)務流程再造所追求的再造是以顧客需求為導向，凡是無法為顧客創(chuàng)造價值的活動，均為業(yè)務流程再造目標。流程為導向。傳統(tǒng)企業(yè)在分工的架構下，強調(diào)“功能部門”而非“流程”，強調(diào)各別部門完成各部門的工作而非全體完成一項整合的工作。業(yè)務流程再造則強調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設計工作及組織架構。流程改進后具有顯效性。業(yè)務流程再造不是在原有的組織架構上作修補的工作，而是徹底改變作業(yè)流程。因此，改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。信息技術的運用。有效運用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。信息技術一項重要的功能是能突破時間及空間制限，適時、適地將信息傳給使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地傳達。2．3．4 業(yè)務流程再造框架業(yè)務流程再造框架的基礎來源于對影響企業(yè)的各種要素的分析。影響企業(yè)經(jīng)營的各種要素包括企業(yè)的外部要素和內(nèi)部要素。外部要素包括經(jīng)濟、行業(yè)、競爭、市場、客戶需求等方面的影響，內(nèi)部要素包括企業(yè)發(fā)展的歷史、企業(yè)以往變革的結果，企業(yè)文化、IT系統(tǒng)、資源等方面的影響。燕化公司物資供應系統(tǒng)的流程再造框架主要從企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)和IT方面進行價值分析,進行企業(yè)變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。2．3．5 業(yè)務流程再造與信息技術之間的關系企業(yè)流程再造與信息技術是互為條件，相輔相成的。企業(yè)流程再造離不開信息技術的支持，信息技術效能的充分發(fā)揮有賴于管理模式和業(yè)務流程的再造。信息技術是成功實施ＢＰＲ的前提條件。第一，通過綜合數(shù)據(jù)庫ｉｎｔｒａｎｅｔ和ｉｎｔｅｔｎｅｔ等技術手段,企業(yè)可將分散于各部門的信息資源匯集起來，供全體員工共享，使業(yè)務流程的重新組合成為可能。第二，信息系統(tǒng)解決了企業(yè)組織結構扁平化帶來的信息溝通和員工自我管理、決策問題。信息技術使最高層管理者可與低層員工直接進行信息傳遞，避免傳統(tǒng)垂直式溝通帶來的信息傳遞延滯和信息失真、過濾問題；同時，也大大提高了員工獲取和處理信息的能力。第三，通過信息網(wǎng)絡，企業(yè)能同時連續(xù)地對各部門串行、并行的各項業(yè)務活動進行協(xié)調(diào)，及時對各項業(yè)務活動進行評價和修改，從而避免傳統(tǒng)組織要到最后階段才對各項活動成果進行綜合、評價的弊端，節(jié)省了成本與時間。第四，管理信息系統(tǒng)可為企業(yè)提供輔助決策。業(yè)務流程重組后，企業(yè)為了更好地滿足顧客的需求，必須有效地開展市場研究，進行市場預測，需要借助一些模型和方法如統(tǒng)計分析和預測方法、運籌學等來輔助決策。這就有賴于管理信息系統(tǒng)的支持。第五，信息技術的應用，使企業(yè)流程再造的范圍不再局限于企業(yè)組織內(nèi)部，擴展到企業(yè)與其顧客、供應商及合作伙伴之間，建立起以利益共享為目標的動態(tài)組織聯(lián)盟。企業(yè)流程再造是發(fā)展信息技術效用的有效途徑。信息技術的成功應用只有從流程再造入手，否則再先進的信息技術和自動化設備也難以達到滿意的效果。信息技術效用的有效發(fā)揮，必須建立在合理、高效的業(yè)務流程上。邁克爾哈默曾一再強調(diào)，組織在引入信息技術之前，首先應保證流程正確無誤，否則，如果在原有不合理的流程上將不能產(chǎn)生價值的任務計算機化、自動化，往往會把這些無效果的任務鎖定在流程里，日后即使發(fā)現(xiàn)這些流程需要改進，也往往由于計算機系統(tǒng)的改變花費資金和時間太大而被擱在一邊，從而導致組織僵化不靈、效率低下。2．4 業(yè)務流程再造是改造燕化公司物資供應系統(tǒng)最有效的途徑二十世紀九十年代后，越來越多的企業(yè)清楚地認識到，要想成功地與國內(nèi)和國際上的企業(yè)競爭，就必須有一個有效率和效益的采購供應部門。因為在大多數(shù)企業(yè)中，采購物料和服務的成本都大大超過勞動力或其他成本，所以，改進采購和供應職能，不僅可以長久的控制成本，而且還可以帶來利潤杠桿效應和資產(chǎn)收益效應，這不得不使人們將企業(yè)管理的重點放在加強采購和供應管理上。燕化公司為了迎接內(nèi)外部的各種挑戰(zhàn)，希望通過一系列結構重組來改善業(yè)績，提高競爭力，而燕化公司物資供應業(yè)務流程和管理現(xiàn)狀，為物資供應系統(tǒng)的流程再造提供了廣闊的空間，這些都使得燕化的物資采購供應部門成為進行持續(xù)績效改進的目標。企業(yè)的變革如果沒有一個切入點和科學的方法，后果是災難性的。業(yè)務流程再造正是一種科學的工具，它通過對流程的分析入手，對于流程相關聯(lián)的業(yè)務活動進行徹底的改造，從而達到變革的目的。它的提出一度被譽為“恢復美國競爭力的唯一途徑”。利用業(yè)務流程再造理論改造燕化公司物資供應系統(tǒng)是提高燕化公司競爭力的有效武器。第三章 燕化公司物資供應系統(tǒng)的流程再造3．1 燕化公司物資供應系統(tǒng)再造的目標構建完善的物資供應管理體系。根據(jù)企業(yè)業(yè)務流程重組的需要，組建燕化公司物資裝備公司（簡稱物裝公司），撤銷燕化公司所屬各二級單位的物資供應部門，按物資種類劃分組建物裝公司的采購部門（如按種類分為采購一部、采購二部和采購三部）、一體化的物流部門（如物流部）和業(yè)務支持部門如（供應商管理部、財務部等），由物裝公司負責燕化公司上市部分、非上市部分除原油以外的全部物資的采購、倉儲、保管和配送，在物質(zhì)供應方面真正實現(xiàn)“歸口管理，集中采購，統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結算”的目標。通過與供應商建立戰(zhàn)略性的伙伴關系提高服務質(zhì)量和降低成本。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。①庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息，各級節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。②風險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產(chǎn)品質(zhì)量的風險等。③降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱對決策可能造成的成本損失。更新采購理念，樹立為訂單而采購的觀念和外部資源管理的觀念。①為訂單而采購的觀念在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制訂的采購計劃很難適應需求的變化。在