【文章內(nèi)容簡介】 些項目間可相互借鑒和參照；另一種是多項目之間沒有類似性，較難相互借鑒和參照，但他們的組合能使企業(yè)的資源及核心技術(shù)得到有效地利用和配置[13]。多項目管理包括項目成組和項目組合兩種模式。一般來說，對于制造企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品相同屬性的類型比較多，一般項目成組的管理模式比較多，這引動項目相互間可綜合利用企業(yè)資源。項目成組的管理方式在多項目開發(fā)中的分組原則為：，指充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，結(jié)合市場狀況，以及產(chǎn)品特征的需要，對產(chǎn)品優(yōu)先等級進(jìn)行排序。，企業(yè)中類型相同的項目也可能因為產(chǎn)品特征和細(xì)分類別不相同，各項目的開發(fā)難易程度、產(chǎn)品周期、項目價值、項目所需資源等不相同，當(dāng)大、小項目混合，共同進(jìn)展時，在項目執(zhí)行中會出現(xiàn)一些不平衡的情況。如，大項目經(jīng)常被認(rèn)為很重要，因而獲得多于實際的資源，而小項目則相反[14]。同組中的多個項目要有相似的生命周期。盡管不同項目在他們的不同生命周期的各階段，因為其相似的生命周期，因此具有統(tǒng)一編制計劃與實施項目的基礎(chǔ)[15]。為多項目管理進(jìn)行的項目分組需簡單，較復(fù)雜技術(shù)的解決方案可能會需要花費更多精力來進(jìn)行項目管理[1617]。多項目進(jìn)度管理是一個較復(fù)雜的過程，涉及的資源也比較多，需要有嚴(yán)格的管理制度。另外，還需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源，靈活運用。以達(dá)到共同目標(biāo)。 多項目管理與單項目管理的區(qū)別與聯(lián)系多項目管理是站在企業(yè)的層面，對企業(yè)中所有的項目進(jìn)行評估、篩選、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式，考慮企業(yè)的整體利益，目的在于追求企業(yè)的利潤最大化。相反，單項目管理是在假設(shè)項目資源得到保障的情況下進(jìn)行項目管理，這種管理方式采取“由因索果”的綜合方法。單項目管理與多項目管理都是項目管理，兩者之間既有必然聯(lián)系，也有區(qū)別。多項目管理與單項目管理的區(qū)別在于以下幾個方面：首先，項目的管理層面不相同，在很多非重大項目及企業(yè)性質(zhì)比較單一的情況下，多項目管理是站在企業(yè)或管理者的層面，而單項目管理僅僅以項目本身的管理層面為基礎(chǔ)，如奧運會，京滬城際列車項目等。其次，兩種項目的追求目標(biāo)不相同，多項目管理的目標(biāo)是追求企業(yè)的總效益最大化，而單項目管理的目標(biāo)則是項目本身的效益最大化。第三，資源利用方面，多項目管理在資源整合利用方面比單項目管理更復(fù)雜，單項目管理對于把資源當(dāng)作是專項資源，不具有可調(diào)動性。多項目管理則需要利用現(xiàn)有資源在不同項目之間合理安排與運用，降低資源沖突程度，提高其利用程度。同時還需考慮企業(yè)或團(tuán)隊的整合資源綜合利用[18]。第四，信息交流分享方面，多項目管理在項目管理的過程中，他們的具體項目之間能夠相互溝通各類信息，可以分享項目管理過程中取得的成績，也可以相互討論遇到的問題，解決方案，這樣可以增加項目工作經(jīng)驗，也能夠培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的人才。單項目管理則往往因為其涉及面較窄不具備這些優(yōu)勢，僅僅項目團(tuán)隊內(nèi)部的成員溝通交流而己，無法整體擴散，提升全體成員能力。第五，項目終止，多項目管理在項目進(jìn)展過程中，有時會考慮企業(yè)發(fā)展策略，企業(yè)某階段實際狀況，資源缺乏等原因，可以暫停一部份項目進(jìn)程，也可以取消一部份項目開發(fā)[19]。而單項目管理在進(jìn)展中只有前進(jìn)，不會考慮中途退出，除非有重大原因。當(dāng)然多項目管理與單項目管理也有必然聯(lián)系的，是隸屬于項目管理，其運作方式還是按照項目管理要求，協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。按照項目管理作業(yè)順序啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束等展開項目管理。他們共同強調(diào)利用現(xiàn)有資源，透過協(xié)調(diào)、溝通與管理，在計劃時間內(nèi)完成特定任務(wù)，追求利益最大化，為企業(yè)創(chuàng)造效益。 多項目進(jìn)度管理的理論與研究綜述 項目進(jìn)度管理進(jìn)度是指項目活動在時間上的排列，強調(diào)的是一種工作進(jìn)展(progress)以及對工作的協(xié)調(diào)和控制，所以常有加快、拖遲進(jìn)度等說法[20]。只要是項目，就存在進(jìn)度的問題。項目管理的核心主要體現(xiàn)在質(zhì)量、成本和進(jìn)度三方面，即項目管理的“三要素”。項目進(jìn)度是三要素之一，它與質(zhì)量、成本有辯證的聯(lián)系。對項目進(jìn)度管理的要求是通過嚴(yán)密的項目計劃和條件約束，使項目能盡快的按要求完成。項目進(jìn)度安排是否合理，對項目的質(zhì)量、工期和成本都有直接的影響。項目進(jìn)度管理(Project Schedule Management)又被稱作項目時間管理(Project Time Management)，是指在項目開展進(jìn)程中，為保證項目在規(guī)定時間內(nèi)完成，對項目的各項活動進(jìn)度以及日程安排所進(jìn)行的一系列管理活動[21]。一般而言，項目進(jìn)度管理包括兩大部分的內(nèi)容：(1)項目的進(jìn)度計劃編制：即，擬定在合同要求的時間內(nèi)，經(jīng)濟且合理的進(jìn)度計劃(包括多級管理的子計劃)。(2)項目的進(jìn)度計劃控制：在執(zhí)行項目計劃過程中，檢查項目的實際進(jìn)度是否是按計劃的要求執(zhí)行，如果存在偏差，需及時找到偏差原因并進(jìn)行補救直至項目完成。 多項目進(jìn)度管控常用方法多項目進(jìn)度管理是比較復(fù)雜的項目管理。在實施的過程中，往往要使用很多種方法，同時的運作開展。(1)在編制項目進(jìn)度計劃時，項目計劃的常用方法有如下幾種：第一種方法是工作分解結(jié)構(gòu)法，這是項目分解時最常用的方法，工作分解結(jié)構(gòu)把一個項目分解為相對較容易管理的幾部分或幾個子細(xì)目，這樣有助于識別、完成項目的工作范圍所需的所有工作要素[22]。類比法：以一個類似項目的工作分解為基礎(chǔ)，制定項目工作分解結(jié)構(gòu)，這種方法經(jīng)常用在有類似的項目時。自上而下法：這是工作分解的常規(guī)方法，就是從項目的最大單位開始，一層層分解到下一級的很多個子項目。這個分解的過程需連續(xù)增加級數(shù)，并將工作項目細(xì)化，從而將所需的項目工作要素整理出來。自下而上法：與自上而下法相反，這種方法讓項目的團(tuán)隊成員從一開始就盡可能地確定與項目相關(guān)的各種具體的工作任務(wù)，然后將這些具體的工作任務(wù)合并到一個集體活動或WBS的上一級內(nèi)容中。一般而言，在項目管理中，當(dāng)項目目標(biāo)確定后，項目組的下一步工作即是明確需要執(zhí)行哪些工作內(nèi)容來完成項目。這就需要項目人員編制一份工作內(nèi)容一覽表。第二種是責(zé)任矩陣法，責(zé)任矩陣法是用表格來區(qū)分項目成員的工作任務(wù)。這種方法強調(diào)每項工作的負(fù)責(zé)人，明確表示項目成員在項目活動中承擔(dān)的角色和工作責(zé)任。特別是當(dāng)多項目管理中企業(yè)資源不足時，這種方法可以作為任務(wù)有效配置的有效管理項目[23]。第三種是網(wǎng)路結(jié)構(gòu)圖，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖是根據(jù)工作結(jié)構(gòu)分解法對項目各活動進(jìn)行分解，用項目活動、緊前活動的信息繪制成一個項目圖。網(wǎng)路圖中的節(jié)點表示每項活動，弧表示各項活動。項目網(wǎng)路圖的特點在于能形象地表示項目各活動間的關(guān)聯(lián)。第四種是關(guān)鍵路徑法，關(guān)鍵路徑法是一種應(yīng)用網(wǎng)路圖的項目安排方法，為了確定完成項目的需要時間，我們必須對項目網(wǎng)路進(jìn)行分析，并找出項目網(wǎng)絡(luò)中所謂的關(guān)鍵路徑，路徑就是從起點到終點之間相連節(jié)點的序列。為了完成整個項目，網(wǎng)路中所有路徑都必須相互橫越。第五種是計劃評審技術(shù)，這同樣也是基于網(wǎng)路圖的項目安排方法，是一種應(yīng)用工作的前后序列，工作間的關(guān)聯(lián)、邏輯關(guān)系以及活動，用不確定的時間來表示的網(wǎng)路計劃圖，他最基本的形式與CPM網(wǎng)路計劃是基本相同的[2425]。(2)進(jìn)行項目進(jìn)度的控制時，比較常用的控制方法包含如下幾種：第一種是甘特圖，甘特圖是一種條線或橫道形狀的圖：甘特圖將項目計劃的工期和實施進(jìn)度安排職能，圖的縱向表示工作的具體內(nèi)容，橫軸表示項目進(jìn)展及活動的時間。甘特圖使用不同的顏色或線條來區(qū)分實際與計劃的進(jìn)度的關(guān)系。第二種是里程碑，里程碑是指項目中的部分項工作內(nèi)容集合的輸出結(jié)果(或者說是工作成果)。里程碑在管理層面，要有一個平衡的、穩(wěn)定的項目計劃貫穿在整個項目實施的過程[2627]。第三種是PDCA管理，在計劃啟動時，就要用項目進(jìn)度時間節(jié)點明確表示各項作業(yè)的完成時間節(jié)點，以及責(zé)任人員，使用PDCA控制進(jìn)度，要每位責(zé)任人員在項目工作內(nèi)容中來控制并實時調(diào)整項目完成時間節(jié)點。(3)優(yōu)化資源，削峰填谷，合理利用資源，提升資源(人、設(shè)備等)有效利用。在項目實施過程中，對項目活動中的具體工作，可以根據(jù)需要完成的任務(wù)、計劃時間點繪成工作任務(wù)或時間的直方圖，將超過正常作業(yè)的部分稱為“峰”，低與于正常作業(yè)的部分即“谷”。以此識別資源需求的高峰期。 某項目時間計劃圖 通過識別峰和谷，調(diào)整一些工作內(nèi)容至工作內(nèi)容較少的時候來開展，便可利用更少的資源來完成項目工作內(nèi)容。并且使整體的項目工作任務(wù)不延誤，或延誤的時間不長，在項目可以掌控的范圍內(nèi)。 某項目時間調(diào)整后計劃圖對那些工作量或時間超過項目人員承受能力的工作進(jìn)行分析，重點解決項目開展過程中的瓶頸活動，使整個項目如期完成。對于多項目進(jìn)度控制，需充分考慮項目的資源能力、先后順序等。對多個項目進(jìn)行平衡時，常從項目、企業(yè)等層面考慮。從項目層面考慮，當(dāng)項目的整體計劃與項目目標(biāo)相沖突時，項目進(jìn)度控制經(jīng)常使用以下作業(yè)方法：(1)重新評估項目，檢查在項目初級階段，時間、工作任務(wù)、人員、設(shè)備條件等安排是否合理？(2)利用項目管理進(jìn)度安排中的非關(guān)鍵作業(yè)項目的時間，來改變關(guān)鍵的作業(yè)時間，以此確保整體項目的管理總時間需求符合項目計劃[28]。(3)通過內(nèi)部的管理改善提各項目團(tuán)隊成員的工作效率。(4)改變項目管理中的關(guān)鍵作業(yè)時間，對項目管理中的各項工作內(nèi)容，用網(wǎng)路圖找出影響項目進(jìn)度的關(guān)鍵工作，改變它們，使項目得以按要求完成。(5)延長工作時間，在一個項目中往往會有無法臨時增加人員，而只有增加項目現(xiàn)有人員作業(yè)時間，延長工作時間。 研究內(nèi)容多項目是一個非常新的課題，涉及的問題紛繁復(fù)雜，但究其根底，多項目的研究內(nèi)容主要分為兩大問題：一是多項目按進(jìn)展計劃順利實施；另一是則是多項目運行體制下的成本管理問題。因郵電智能屬于多項目發(fā)展的初期階段，本文假設(shè)暫時不考慮成本的問題，只集中解決多項目如何能按計劃實施的問題。本文采用理論結(jié)合實踐的方法，將多項目進(jìn)度管理理論作為研究工具，結(jié)合郵電智能的實際情況加以分析，指出問題所在，并針對問題提出多項目進(jìn)度管理的改善方案，為郵電智能多項目管理工作提供理論支持和實踐參考。論文主要內(nèi)容如下：(1)結(jié)合國內(nèi)外對多項目進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀和郵電智能的現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展需要提出課題的研究意義。(2)對郵電智能的項目運營、項目管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析闡述，指出郵電智能在多項目進(jìn)度管理方面存在的主要問題為流程、計劃制度、計劃執(zhí)行和檢查控制，明確了本論文要解決的問題。(3)對郵電智能多項目進(jìn)度管理進(jìn)行針對性的整合研究，系統(tǒng)分析了公司文化、管理水平、項目特點對多項目進(jìn)度管理的影響，提出了郵多項目進(jìn)度管理的工作流程再造句、計劃制訂、資源配置、跟蹤機制及風(fēng)險管理的系統(tǒng)的解決方案。： 項目管理控制體系圖(4) 針對郵電智能的多項目進(jìn)度管理改善方案，本文進(jìn)一步闡述了方案的實施策略，以及方案實施需要的支持措施，以確保方案的切實可行。： 本文研究思路圖 研究方法本文采用多種研究方法，通過對多項目進(jìn)度管理理論的回顧，結(jié)合郵電智能項目管理的現(xiàn)狀及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對公司多項目管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，收集各方面資料，最終擬定敢智多項目進(jìn)度管理的改善方案，并制定方案的保障措施。對郵電智能的多項目進(jìn)度管理進(jìn)行優(yōu)化的必要性、可行性、高效性進(jìn)行了一系列綜合而全面的研究。(1)文獻(xiàn)研究法。本文通過研究項目管理的大量歷史文獻(xiàn)，借鑒前人關(guān)于此課題的研究成果，對郵電智能多項目進(jìn)度管理方案的制定提供理論指導(dǎo)。(2)訪談法。在論文寫作過程中，筆者對郵電智能有關(guān)人員進(jìn)行了實地訪談，獲得了第一手資料，為論文的完成，改善方案制訂奠定了堅實的基礎(chǔ)。(3)演繹和歸納。本文以郵電智能為研究對象，歸納了多項目進(jìn)度管理的重要性和必要性，同時也根據(jù)多項目管理的原則來指導(dǎo)郵電智能進(jìn)行進(jìn)度管理方案的改善。本文運用它們互為修正與補充。(4)實證分析與規(guī)范分析相結(jié)合。在第二章進(jìn)行郵電智能的多項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀分析時，本論文運用了大量的實證分析，通過實證分析與規(guī)范分析相結(jié)合，詳細(xì)闡述了郵電智能多項目管理面臨的問題。第2章 湖南郵電智能發(fā)展歷程及多項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀分析 湖南郵電智能發(fā)展歷程 公司概況及發(fā)展階段郵電智能成立于1998年，是省內(nèi)最早專業(yè)從事小區(qū)、樓宇智能化系統(tǒng)集成及用戶專用網(wǎng)建設(shè)的企業(yè)之一。從最初的小型福利房施工業(yè)務(wù)，發(fā)展為集應(yīng)用軟件開發(fā)、新技術(shù)產(chǎn)品引進(jìn)研制、系統(tǒng)項目設(shè)計、設(shè)備施工安裝、售后維修服務(wù)等綜合服務(wù)功能于一體的現(xiàn)代高新技術(shù)企業(yè)，培養(yǎng)了專業(yè)的項目團(tuán)隊的同時，也鍛煉出一支技術(shù)精湛、訓(xùn)練有素的施工隊伍，是目前省內(nèi)少有的擁有穩(wěn)定施工安裝隊伍的企業(yè)。目前。公司的主要營業(yè)范圍包括：智能大廈、智能化小區(qū)/酒店系統(tǒng)工程、平安城市、電子警察系統(tǒng)工程、家居智能控制/數(shù)字網(wǎng)絡(luò)家電系統(tǒng)、IC卡一卡通、數(shù)字遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、CCTV數(shù)字電視監(jiān)控、防盜報警系統(tǒng)、ERP企業(yè)信息管理、EC電子商務(wù)系統(tǒng)、PDS綜合布線、企業(yè)/校園局域網(wǎng)系統(tǒng)、BAS樓宇設(shè)備自控/BMS樓宇設(shè)備集成、OAS辦公自動化、CNS通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程、數(shù)字智能燈光音響控制/樓宇可視對講系統(tǒng)等。從成立之初的8人團(tuán)隊，發(fā)展為今天的50余人及21支專業(yè)施工安裝隊伍，公司的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下四個階段，： 公司發(fā)展歷程(1)成立階段，郵電智能是湖南省電信實業(yè)的下屬國有控股公司，成立之初，公司員工僅8人，公司性質(zhì)為國有控股，業(yè)務(wù)范圍比較狹小，主要從事上小型工廠、部隊和事業(yè)單位的小型福利房施工業(yè)務(wù)，年度總體業(yè)務(wù)額為20479萬。(2)初級發(fā)展階段，公司發(fā)展成16人左右的規(guī)模，性質(zhì)仍為國有控股，但有大股東違規(guī)撤資，業(yè)務(wù)范圍有所增長，增加了城市接入網(wǎng)三線合一、系統(tǒng)集成項目和小區(qū)智能化的項目等。隨著湖南省房地產(chǎn)行業(yè)的興起和高速發(fā)展，公司參加了系統(tǒng)集成項目和小區(qū)智能化地方標(biāo)準(zhǔn)的起草，在政策上占得先機，年度業(yè)務(wù)額為8001400萬。公司開始引進(jìn)一些不成熟的技術(shù)，公司處于高速發(fā)展階段。(3)高速擴張階段，隨著業(yè)務(wù)量的激增，公司發(fā)展迅猛，人員數(shù)量增加至50人左右。公司性質(zhì)方面，由于國有控股全部撤資，成為了民營企業(yè)。業(yè)務(wù)范圍也有一些增長，主要業(yè)務(wù)項目內(nèi)容有從事上城市接入網(wǎng)全面萎縮、外地浙商、上海、廣州、深圳、北京發(fā)達(dá)地方國有和民間房地產(chǎn)公司的系統(tǒng)集成項目。在此階段，公司開始嘗試業(yè)務(wù)激勵，并取得了初步成功，業(yè)務(wù)分成二個業(yè)務(wù)單元，但同時工程管理出現(xiàn)了重大問題。其中，2008年間，由于國家宏觀政策對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，行