【正文】 標(biāo)準(zhǔn)就可以估算出該月所需的人員數(shù)量。這樣的計(jì)算方法， 是符合行業(yè)特點(diǎn)，與企業(yè)的需求是相適應(yīng)的。 外部招聘是指以非內(nèi)部員工為主要招聘對象的招聘方法。由于肯德基快餐行業(yè)的性質(zhì)，決定了她 的員工具有高于其他行業(yè)的流動性?？系禄B鎖店一般情 況下是沒一個月進(jìn)行一次人力資源的評估。這其中包括了已明 確不再續(xù)約的人員。 第三步，發(fā)布招募廣告?；貜?fù)中說明原因，并對他們關(guān)注企業(yè)表示感謝。企業(yè)所招人員只是符合一定的要求才可 能完成相應(yīng)的工作，進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何使新員工成為符合企業(yè)要求的服務(wù)提供者，這時企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)要 解決的問題。讓 新員 工了解并理解公司的這些規(guī)章制度、工作守則和事件處理流程等，可以 提高工作效率，降低成本，增加企業(yè)凝聚力，鼓舞員工士氣。 只有考核 100％通過了，才能參加營運(yùn)。在理論學(xué)習(xí)中，訓(xùn)練員會利用訓(xùn)練手冊、光碟、圖 片等工具對新員工進(jìn)行理論培訓(xùn)。新員工在營運(yùn)中出錯，首先檢查是否訓(xùn)練 上出了問題。 第一步準(zhǔn)備工作。在 肯德基連鎖電的任何一個崗位上，無論是柜臺員工快速的配餐，還是大廳員 工快速的清理餐桌，每時每刻你所看到的都是肯德基的員工在以很高的速度 工作著。 肯德基餐廳在甄選和錄用員工時，雖然進(jìn)行了大量的工作，在用了測試、 面試等方法，但是這些新員工并不是一開始就具備了在肯德基工作所必須的 知識和技能。此后，在新員工檢 定考核的筆試中，將對這部分內(nèi)容做全面的檢查，不合格者，將不能通過檢 定。 技能培訓(xùn)的主要任務(wù)是對培訓(xùn)對象所具有的能力加以培養(yǎng)和補(bǔ)充，以解 決“會”的問題。在考核 100%合格后，該員 工被認(rèn)為已經(jīng)掌握了該工作站的相關(guān)技能，可以進(jìn)行正式排班了?！皹s華雞”、“紅高粱”等一批中式快餐的“先驅(qū)”們，用他們的盛衰經(jīng)歷，告訴我們，管理的改善是中國餐飲企業(yè)首先要 解決的問題。 剖析肯德基成功的管理，可以帶給我們很多的啟示。訓(xùn)練員的運(yùn)用訓(xùn)練四步 驟進(jìn)行代訓(xùn)時，首先是要求在理解的基礎(chǔ)上熟記各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，然后訓(xùn)練員逐項(xiàng) 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行示范說明，隨后，員工就每個動作進(jìn)行自我練習(xí)，訓(xùn)練員在一旁觀 察，發(fā)現(xiàn)錯誤，及時指出，必要時會在此示范，以確保員工掌握標(biāo)準(zhǔn)。如果還是不能通過考核，將被勸辭。其包含的“美、真、準(zhǔn)、優(yōu)、高、快”代表了肯德基的經(jīng)營方針，也 是各種操作標(biāo)準(zhǔn)的集中體現(xiàn)。然 后，被訓(xùn)練者進(jìn)行實(shí)際操作，訓(xùn)練員用訓(xùn)練考核卡，對被訓(xùn)練者的操作進(jìn)行 檢查，并確認(rèn)其操作程序 100％符合標(biāo)準(zhǔn)。訓(xùn)練員在示范說明完畢后，就要求 新員工親自動手練習(xí)。通過上述制度的實(shí)施，不僅保證了訓(xùn)練員本身的操作標(biāo)準(zhǔn)度，為保 證良好的培訓(xùn)質(zhì)量打下了基礎(chǔ)，而且，這種能上能下的用人機(jī)制，激勵員工 不斷完善自我，時刻都有危機(jī)感，并且讓新員工看到機(jī)遇和希望，以更高的 熱情投入到艱苦的工作中去，盡快的發(fā)揮出他們的才能，使整個營運(yùn)始終保 持在一個高水平上。而管理足要肩負(fù)每日營運(yùn)的繁重任務(wù)，無暇顧及新員工的培訓(xùn)。一般肯 德基連鎖店的訓(xùn)練員數(shù)量是所有員工人數(shù)的 10－ 15％?？系禄B鎖店的工作是類 似工業(yè)化流水線式生產(chǎn)，每個工作崗位只是完成這個那個流程的一部分，其 對操作者的要求并不是很高?？系禄母骷也蛷d在新員工正 是報(bào)道的第一天，就由店經(jīng)理帶領(lǐng)他們作詳細(xì)的店內(nèi)參觀，盡可能的讓他們 了解店里的環(huán)境和各種設(shè)施的情況，包括設(shè)備的位置，用途，基本操作，與 其他工作站的銜接關(guān)系等等。尤其是餐飲服務(wù)也的 勞動強(qiáng)度是相當(dāng)大的，但技術(shù)性又不是很強(qiáng)，象肯德基這樣的西式快餐業(yè)， 都是采用標(biāo)準(zhǔn)化的操作和管理，所需掌握的技術(shù)相對比較簡單，因而，容易 造成較高的人員流動率。面試主要是考察應(yīng)聘者的基本素質(zhì)。招募廣告發(fā)布了以后，接下來就是準(zhǔn)備接受求 職者郵寄或送來的應(yīng)聘資料。 這樣，可以使招聘工作更容易，效率更高。在此基礎(chǔ)上，按照每個員工每天工作 6小時， 每周工作 5天，就得到了一個員工一個月里可以服務(wù)的來客數(shù)。招聘的備選方案一般包括加班、業(yè)務(wù)外包和人員租賃等。 一次，從員工中提拔管理人員，可以大大所短由于崗位改變而造成的調(diào)整和 定位的時間和需求，并且還可以提高員工的士氣和動力，增強(qiáng)組織的凝聚力。同時，提拔內(nèi)部員工會 提高所有員工對祖師的忠誠度，激發(fā)他們的獻(xiàn)身精神?？觳蜆I(yè)又與傳統(tǒng)中餐不同，其快速的服 務(wù)和顧客快速的周轉(zhuǎn)，使得快餐企業(yè)的員工數(shù)量確定方法與傳統(tǒng)中餐業(yè)有很 大差別?？系禄蛷d的營業(yè) 額一般分為 年?duì)I業(yè)額、月營業(yè)額和日營業(yè)額的預(yù)估。但同時，又要 求其用人上具有充分的彈性，以盡可能的降低成本。 4．大廳工作站。裹粉主要負(fù)責(zé)把各種原料雞塊放入混有調(diào)料的面粉中，通 過插入、翻、壓等規(guī)定動作的操作后，將裹有面粉的雞塊碼入炸籃中。每一家肯德基連鎖店從表面上看，就是一家出售炸 雞類產(chǎn)品的美式快餐店。因此，從餐廳經(jīng)理 到區(qū)經(jīng)理，進(jìn)而是營運(yùn)經(jīng)理、市場總經(jīng)理都不斷的由本土人才擔(dān)當(dāng)，并且建 立了階梯型職業(yè)通道，即每一位員工都有機(jī)會通過自己的努力，逐步成為掌 管一家餐廳的餐廳經(jīng)理，甚至是負(fù)責(zé)幾家餐廳的區(qū)經(jīng)理等，為員工制定了其 職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，也為企業(yè)提供了充足的人才儲備。他們一樣炸的金黃松脆，噴 香誘人，在普通消費(fèi)者不具備專業(yè)鑒賞能力的 客觀事實(shí)下，這些同類的產(chǎn)品 應(yīng)該說具有相同的市場競爭力?！捌髽I(yè)核心競爭 力”是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多 項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。令業(yè)內(nèi)羨慕的是肯德基的選址成功率幾乎是百 分之百，眾所周知，地點(diǎn)是餐飲業(yè)經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審 批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。 二是國外供應(yīng)商本地化。 SPEED快速迅捷的服務(wù)。只要你一踏進(jìn)肯德基的門，“歡迎光臨” 的聲音不絕于耳。自 1987 年在北京天安門開設(shè)中國第一家肯德基快餐店以來，肯德基已經(jīng)在中國的 200多個城市開設(shè)了超過 1000家的連鎖店。為此，肯德基設(shè)計(jì)了柜臺服務(wù)的“收銀七步曲”，即：歡迎顧客，點(diǎn)餐， 重復(fù)餐點(diǎn)，建議銷售，配餐，收銀并找零，呈遞餐點(diǎn)并感謝顧客。 其二，以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張。 STAR SYSTEM的評估內(nèi)容非常細(xì)節(jié)化而 且可操作性非常強(qiáng)，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。 其二，“烹雞專家”的定位。二是異質(zhì)性。而服務(wù)質(zhì)量是由廣大員工的勞動 來實(shí)現(xiàn)的。有了良好的適應(yīng)本土化的企業(yè)文化的支持，人力資源管理成為了肯德基 核心競爭力的重要組成部分。同樣，肯德基對其另一個重要的產(chǎn)出 —— 服務(wù)，也是極為重視。總配是整個肯德基產(chǎn)品供應(yīng)鏈的樞紐，同時也是產(chǎn)品制作中心。另外，在節(jié)假日等營運(yùn)高峰時， 還會設(shè)置點(diǎn)膳員。所以，餐廳的所有工作人員都必須具有團(tuán)隊(duì)合作的精神，只有同心 同德、相互促進(jìn)才能推動整個餐廳的發(fā)展。然后， 統(tǒng)計(jì)現(xiàn)有員工數(shù)量、準(zhǔn)備離職員工數(shù)量以及按正常 的離職率可能會出現(xiàn)的離 職員工的數(shù)量，按以下工時即可算出該月的人力需求差額。其次，在人員補(bǔ)充規(guī)劃上，由 于快餐業(yè)要求從業(yè)人員以年輕人和在校學(xué)生為主，因此，員工的流動性比較 高，員工能否得到及時的補(bǔ)充，將直接影響到應(yīng)用你的正常進(jìn)行。其主要特點(diǎn)與 內(nèi)部招聘方法特點(diǎn)正好相反。因此，員工的招聘就成為肯德基餐廳的 一項(xiàng)經(jīng)常性的、長期性的工作。評估主要是針對該月的營業(yè)額預(yù) 估和人力資源預(yù)估來進(jìn)行的。然后，依公式就可以得到需要招募的員工數(shù)量。招募廣告的發(fā)布是成功招聘的重要一環(huán)。此舉不僅體現(xiàn)了 肯德基標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、以人為本的公司經(jīng)營作風(fēng)，更加激起求職者對其的向往， 而且也樹立了企業(yè)的品牌形象。甄選就好比是過濾器，所有 候選者通過嚴(yán)格的“過濾”，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。這些培訓(xùn)，在顧客服務(wù)方面將給新員工帶來如下好處： （ 1）學(xué)會重要技能，幫助新人成功； （ 2）從中得到滿足感，由于擬的工作許多人得到幫助； （ 3）學(xué)會如何鼓勵顧客和員工。在每次新員工 的職前簡介中，店經(jīng)理都會將員工手冊的規(guī)章制度逐條解釋，直到每個員工 都清楚為止。 肯德基餐廳依照工作位置 及工作內(nèi)容的不同，一般分為大廳、廚房、總 配和柜臺四大工作站。工作站介紹和理論學(xué)習(xí)一般占整個培訓(xùn)時 間的 1/3左右，剩下的時間是由訓(xùn)練員帶領(lǐng)新員工進(jìn)行實(shí)踐操作的訓(xùn)練。同樣，當(dāng)新員工有良好表現(xiàn)時，也會給他們的訓(xùn)練員記上一功， 車工能為其今后晉升的資本。訓(xùn)練員在代訓(xùn)開始前，要做好各方面的準(zhǔn)備工作，例 如場地、資料、碟片等各種工具，同時，還要對即將代訓(xùn)的工作站的各種相 關(guān)內(nèi)容進(jìn)行復(fù)習(xí)，包括理論知識和操作實(shí)踐等。為了使新員工能夠盡快的融入到這種快節(jié)奏的工作環(huán)境中去，就必 須使他們掌握必要的工作技能。對許多第一次參加工作的在校大學(xué)生來說，還缺乏在集體中同 心協(xié)作的工作態(tài)度。 在各個工作站的學(xué)習(xí)中，首先安排的都是理論知識的學(xué)習(xí)，一般要占到 整個培訓(xùn)時間的 1/3左右。技能培訓(xùn)是肯德基餐廳員工培訓(xùn)的重要內(nèi)容。嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，使每個正式員工都具有相同的高標(biāo)準(zhǔn)，從而保證了肯 德基的各家餐廳的營運(yùn)都能符合肯德基總部的要求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“ CHAMPS”。由于中餐歷來講究口味的獨(dú)特和操作技法，因而在制作的標(biāo)準(zhǔn) 化上始終難以突破，并由此造成人員管理上的種種困難，例如，員工的培訓(xùn) 復(fù)雜、人力成本難以控制等。因此這些人力 資源的管理方法同其西式快餐的運(yùn)作模式是相適應(yīng)的，也成為各連鎖店經(jīng)營 和發(fā)展的支持和保障。 肯德基的技能培訓(xùn)主要是針對操作技能的培養(yǎng)。對于那些考核不合格的，將會組 織他們進(jìn)行再培訓(xùn)。第二次簡介是在 進(jìn)入公司兩周以后（一個月以內(nèi)），在新員工基本掌握了個工作站的操作技能 后，此時，肯德基將向他們詳細(xì)的講解肯德基的營運(yùn)準(zhǔn)則 —— “ champs冠軍 計(jì)劃”。訓(xùn)練員往往會采用開放式的問題向被訓(xùn)練者提問，而不是讓 39 被訓(xùn)練者簡單的回答“是”或“不是”，以反映出被訓(xùn)練者的真實(shí)的水平。自我練習(xí)就是為使新員工盡快的掌 握新技能，而在培訓(xùn)中設(shè)置的關(guān)鍵一環(huán)?？己撕细竦挠?xùn)練員將得 以保留訓(xùn)練員資格，不合格者將被要求掀起改善， 并再兩周內(nèi)再次進(jìn)行考核，若還是不合格，將被撤銷訓(xùn)練員資格，直至被停 止上班。其次，肯德基 連鎖店為了降低人力成本，除了少數(shù)幾名管理足以外，絕大部分員工都是計(jì) 時員工。以來使其產(chǎn)生成就感和榮譽(yù)感，滿足他們的心理需求， 進(jìn)一步調(diào)動他們的積極性；另一方面，也是他們的表現(xiàn)更容易受到監(jiān)督，給 他們以更大的壓力，士氣工 作更加努力，自覺起到模范的榜樣作用。也就是說 培訓(xùn)的一個重要 目的就是要提高員工的工作技能。如何使新員工對其即將要處于的環(huán)境有一個良好真實(shí)的 認(rèn)識，對其今后工作的表現(xiàn)有著重要 的影響。這種在知識、能力、性格等方面的互補(bǔ)、使得個體 之間取長補(bǔ)短而取得整體優(yōu)勢，符合互補(bǔ)增值的原理。普通員工的面試通常是由餐廳的 經(jīng)理或副理來主持。 第四步，接受應(yīng)聘資料。但是，當(dāng)招聘人數(shù)超過 5名 時，則需要采取外部招聘和以外部招聘為主，另加少量的內(nèi)部招聘的方法。按肯德基的服務(wù)速度標(biāo)準(zhǔn)， 每個顧客的柜臺服務(wù)時間為 90秒；由此可以算出每個柜臺員工每小時可以服 務(wù)的來客數(shù)，再由各工作站人員配備比例，就測算出了整個餐廳平均每個員 工每小時可以服務(wù)的來客數(shù)。因此，組織在人事招聘之前應(yīng)該認(rèn)真考慮各種備選 方案。因?yàn)榻?jīng)過一段時間的經(jīng)營，組織對其 每一個員工的能力、品德等方面都有了比較全面的了解，同樣，員工對組織 也有了很好的了解，在企業(yè)文化、管理模式等方面由了解到認(rèn)同，進(jìn)而接受。雇員工作能力得到認(rèn)可，可使他們的士氣和工作績效 提高；對組織 而言，內(nèi)部候選人對組織的目標(biāo)更有認(rèn)同感，并且由于更了解組織，因而只 需很短的定位時間，從而減少了知道與培訓(xùn)的需求。因此，保持適當(dāng)?shù)膯T工數(shù)量，是服務(wù)型 企業(yè)人力資源管理的重要工作之一。如果是新開店，那么其營業(yè)額預(yù)估值就參照同 列城市的同類商圈的餐廳平均營業(yè)額，如果是正常營業(yè)的餐廳，在進(jìn)行下一 階段的營業(yè)額預(yù)估是，就參考本店相關(guān)歷史滬劇來確定。例如，肯德基是決不允許顧客排長隊(duì)或長時間等待的，它要 求為顧客提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而前來就餐的顧客是不均勻的，因而，就 要求肯德基要有足夠多的人手，以應(yīng)對隨時可能的營運(yùn)高峰。在這里，收音員負(fù)責(zé)相顧客詢問餐點(diǎn) 內(nèi)容并確認(rèn)，相顧客報(bào)出餐點(diǎn)的價(jià)格，向顧客作建議性銷售，核對餐點(diǎn)以及 收錢找零等；配餐員負(fù)責(zé)根據(jù)從收銀員那里傳來的確認(rèn)后的餐點(diǎn)內(nèi)容，迅速 準(zhǔn)確的將餐點(diǎn)配置齊全，并及時與總配控制進(jìn)行溝通， 反饋產(chǎn)品的銷售及存 貨數(shù)量。 為了保證食品制作中生熟分開的原則，肯德基把廚房區(qū)的工作分為裹粉和出 國下鍋兩個崗位。 肯德基的工作產(chǎn)出。 由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本