【正文】 且人員整體可以勝任崗位，盤點則以盤未來為主，目標是發(fā)現(xiàn)高潛員工，設(shè)計模式以“績效潛力”為主，“能力”為輔，表現(xiàn)形式為績效、潛力分別設(shè)置成矩陣的橫縱軸，然后用坐標以及星級表示不同業(yè)績、能力，仍然是三顆星表示高，兩顆星表示中，一顆星表示低，如圖4所示，既可以展現(xiàn)三個核心結(jié)果的整合結(jié)果，也可以分別看到三個結(jié)果，張三的人才盤點結(jié)果為高績效高潛力的明星人才，其三個核心結(jié)果表現(xiàn)為：業(yè)績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結(jié)果為中績效中潛力的核心人才，三個核心結(jié)果分別為：業(yè)績高、能力中、潛力有。由于房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈條很長，一般而言，在梳理盤點標準時，除了支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的通用的能力素質(zhì)標準外，還應(yīng)充分體現(xiàn)專業(yè)度。吉姆我狠抓好了員工的培訓學習。3．加強交流學習實踐。一、確定盤點目的與評價標準人才盤點是一個企業(yè)或組織，為了解所擁有的人力存量及其結(jié)構(gòu)，透過系統(tǒng)化的科學方法加以分析、評量的一套程序。1.“重點突出”——深度測評后的盤點首先，用相對完整和多樣的測評方法和手段，深入測評能力/潛力，結(jié)合其他數(shù)據(jù)如業(yè)績等，歸納出每個人的優(yōu)劣勢，甚至進行一定的打分評定（如表1所示）。三、盤點結(jié)果輸出與人才盤點注意點針對盤點對象的盤點結(jié)果出具相應(yīng)的個人盤點報告，樣例可按表2的格式印制。俗話說，“吃一塹長一智”，項目后評估無疑是破解項目低水平開發(fā)的有效法寶，它通過對項目全面的總結(jié)評價，從中汲取經(jīng)驗教訓，讓企業(yè)不要總在同一個地方摔跟頭。確立評估機制：圈范圍、定時點、明要點、定標準（1）圈范圍。另外，需要重點考察外部市場環(huán)境變化對項目結(jié)果的影響，比如利潤率達標了，要深入分析到底是因為外部市場形勢好的原因，還是確確實實是管理到位的原因，以此為評判項目團隊的管理成熟度。其次是建立對采購過程的專業(yè)化、標準化管理，從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的每一個環(huán)節(jié)的專業(yè)的標準過程管理，這也就是在技術(shù)方面和員工執(zhí)行方面要遵循采購的規(guī)律和市場行情，再就是對流程建設(shè)要符合當前企業(yè)規(guī)模和客戶層次定位，程序過于繁瑣客戶不易接受，過于簡化對企業(yè)形象建設(shè)、和正規(guī)化建設(shè)不利。我認為做好采購管理，應(yīng)該從兩個方面著手，分別從技術(shù)方面提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)流程建設(shè)方面創(chuàng)建采購的環(huán)境，并不斷從這兩個方面持續(xù)改進。⑥項目成本管理：；；。（2）專屬崗位統(tǒng)籌。會議結(jié)束以后，先送領(lǐng)導退場，然后依次序退常；今天的會議議程主要分為兩項，第一項是：2013年工作總結(jié)；第二項是：2014年重點工作安排部署。（2）“一會”模式之“現(xiàn)狀為主，未來為輔”企業(yè)如果業(yè)績不理想或者人員整體勝任能力不足，此時應(yīng)以盤點現(xiàn)狀提升績效為主，則設(shè)計模式以“業(yè)績能力”為主，“潛力”為輔，表現(xiàn)形式為業(yè)績、能力分別設(shè)置成矩陣的橫縱軸，然后用星級表示不同潛力，譬如三顆星表示高，兩顆星表示有，一顆星表示無，如圖3所示，例如張三的人才盤點結(jié)果表現(xiàn)為：業(yè)績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結(jié)果表現(xiàn)為：高業(yè)績、中等能力、有潛力。通常，企業(yè)也會構(gòu)建其人才素質(zhì)模型，以此作為選拔、培養(yǎng)和發(fā)展人才的指引，這也是盤點的重點參考標準。當然??第二篇：房企年終人才盤點房企年終人才盤點白銀時代，人才對房企的重要作用更為凸顯。為了讓員工樹立正確、科學的營銷理念，提高業(yè)務(wù)能力。在組織員工積極參加理論學習的同時，我還特別注重員工的實踐發(fā)還開展。進入白銀時代，房企開始進入一個平臺期，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多造成的人力資源成本過大。其次，繪制人才地圖。在人才盤點過程中，會出現(xiàn)后期跟進不及時、參與人不積極、評價結(jié)果難以公平、組織資源支持不足等問題。但非常遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)在項目后評估這塊要么沒有，要么磕磕絆絆做不好，那這背后的癥結(jié)到底在哪里？如何解決呢？一、管理癥結(jié)要做好項目后評估，首先就要了解項目后評估為什么做不好，除了老板思想不重視、無人統(tǒng)籌、過程資料缺失、時間長難以評價等常規(guī)原因外，筆者認為深層次主要有以下四個方面的原因：人性弱點。為了解決上述資源沖突問題，防止項目后評估工作對項目人員項目工作的干擾及過分分散精力，地產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)實際特點，針對項目進行分級分類管理，如下表格所示：（2）定時定點評估。打通關(guān)節(jié)，深化應(yīng)用在項目后評估完成后，如何將成果深化應(yīng)用，并且與日常管理體系優(yōu)化銜接起來，是保障項目后評估管理效果的最后也最關(guān)鍵一環(huán)，為此，還需要做如下事情：（1）打通項目后評估與管理改進的關(guān)節(jié)項目后評估工作要持續(xù)開展下去