【正文】 企業(yè)改革與發(fā)展學(xué)術(shù)基金 —— 優(yōu)秀著作獎(jiǎng) ” 新著： 《 集團(tuán)公司運(yùn)營管控 》 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 2020年 4月第一版 聯(lián)系方式： 075583975158，電郵： ， 金海灣咨詢 第 3 頁 此報(bào)告僅供內(nèi)部使用 其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 一、現(xiàn)代企業(yè)是如何產(chǎn)生的 P4 二、現(xiàn)代企業(yè)制度的運(yùn)作規(guī)律 P10 三、集團(tuán)化公司的管控之道 P17 四、典型案例 P29 目 錄 金海灣咨詢 第 4 頁 一、現(xiàn)代企業(yè)是如何產(chǎn)生的 1． 1 “文明 ” 國家何以致富？ 1． 2 現(xiàn)代企業(yè)制度的奠立 1． 3 從 “ 兩權(quán)分離 ” 到 “ 三權(quán)分立 ” 1． 4 逐步完善的現(xiàn)代企業(yè)制度 金海灣咨詢 第 5 頁 戰(zhàn)爭(zhēng)掠奪 航海貿(mào)易 販賣奴隸 橫征暴斂 奴隸本身不是財(cái)富，只是增加了創(chuàng)造財(cái)富的工具，還需要環(huán)境和條件 社會(huì)財(cái)富總量并未增加， 只是發(fā)生了轉(zhuǎn)移或集中 世界財(cái)富總量并未增加， 只是發(fā)生了轉(zhuǎn)移或集中 世界財(cái)富發(fā)生了交換或轉(zhuǎn)移， 但并沒有創(chuàng)造新的財(cái)富 1． 1 “文明 ” 國家何以致富？ 真正的社會(huì)財(cái)富是創(chuàng)造出來的，是在國家勢(shì)力開明或讓步條件下，放任社會(huì)資本創(chuàng)新進(jìn)取帶來的 金海灣咨詢 第 6 頁 1553年，英國以公開招股方式成立莫斯科爾公司， 1581年成立凡特利公司開始時(shí)，每次航行回來就返還股東投資和分紅，其后改為將資本留在公司內(nèi)長期使用，從而產(chǎn)生了普通股份制度 1856年，英國議會(huì)確認(rèn)注冊(cè)公司對(duì)債務(wù)只負(fù)有限責(zé)任，并頒布了第一部現(xiàn)代 “ 公司法 ” ，即 《 股份公司法 》 。 嚴(yán)重誤導(dǎo)性的戰(zhàn)略定位 我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商。蘭德等軍工企業(yè) B 摩根 ，紐約銀行家信托，西北銀行，謹(jǐn)慎人壽保險(xiǎn)，紐約人壽保障等 IBM，漢諾威，美國鋼鐵公司與通用汽車（與 D合控） 通用電氣、通用動(dòng)力、格魯曼飛機(jī)公司等軍工企業(yè)。Tamp。 如何認(rèn)識(shí)集團(tuán)公司 事業(yè)部制仍是（大型）單體企業(yè)；必須由若干子公司（控股）、關(guān)聯(lián)企業(yè)（參股）才能成為集團(tuán)化公司 控股制的意義 金海灣咨詢 第 23 頁 混合控股型 單純控股型 特征 又稱事業(yè)兼營性控股公司：母公司在進(jìn)行股權(quán)控制的同時(shí)，又從事一定的實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營 母公司本身不從事任何經(jīng)營活動(dòng)，主要通過掌握子公司股份來影響董事會(huì)和股東會(huì)，從而控制其重大經(jīng)營活動(dòng) 適用 范圍 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一或相關(guān)多員化，且存在跨行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn) 產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，且分布較廣 組織模式 事業(yè)部制 +控股制 控股制 管控風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，要求具備一定的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避及管控能力，人員素質(zhì)要求較高 風(fēng)險(xiǎn)高，要求具備較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避及管控能力，人員素質(zhì)要求更高 優(yōu)勢(shì) 利于集團(tuán)總部對(duì)經(jīng)營管理活動(dòng)的掌控，便于對(duì)核心資源和業(yè)務(wù)直接進(jìn)行配置優(yōu)化 充分整合社會(huì)資源，發(fā)揮資本杠桿作用，利于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整 劣勢(shì) 要求集團(tuán)總部具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力和執(zhí)行能力，管理體系相對(duì)復(fù)雜，如何分別對(duì)待事業(yè)部與子公司有一定難度 要求集團(tuán)總部具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力和協(xié)調(diào)能力 集團(tuán)公司主要分為兩種類型 金海灣咨詢 第 24 頁 名稱 法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)職能部門 下屬業(yè)務(wù)單位 定位 權(quán)力中心 決策中心 資源配置中心 服務(wù)與管控中心 利潤中心 經(jīng)營中心 法人治理結(jié)構(gòu) 總部職能部門 事業(yè)部 子公司 關(guān)聯(lián)企業(yè) 法人治理機(jī)構(gòu) + 集團(tuán)職能部門 = 集團(tuán)總部 集團(tuán)總部 + 事業(yè)部 = 集團(tuán)本部 集團(tuán)本部 +子公司關(guān)聯(lián)企業(yè) = 集團(tuán)公司 集團(tuán)總部： ?戰(zhàn)略管理中心 ?投資決策中心 ?資源配置中心 集團(tuán)公司有不同的組織層面 定基本政策 做具體執(zhí)行 搞解決方案 金海灣咨詢 第 25 頁 組織模式 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 產(chǎn)生時(shí)代 19世紀(jì)末、 20世紀(jì)初 20世紀(jì) 20年代 20世紀(jì)五六十年代 適用范疇 中小型企業(yè) 大型專業(yè)化公司 多元化集團(tuán)公司 使用環(huán)境 單一產(chǎn)品或項(xiàng)目 市場(chǎng)環(huán)境供不應(yīng)求 多元化產(chǎn)品或業(yè)務(wù) 市場(chǎng)環(huán)境供過于求 多元化業(yè)務(wù) /產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)環(huán)境壟斷競(jìng)爭(zhēng) 主要特點(diǎn) “ 軍隊(duì)式 ” 管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒有經(jīng)營自主權(quán) 按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導(dǎo)下自主經(jīng)營 設(shè)立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權(quán)進(jìn)行管控，分為 ” 單純性 “ 和 ” 混合型 “ 兩種 主要優(yōu)勢(shì) 命令統(tǒng)一，運(yùn)行高效，便于資源高度集中配置 下屬單位自主權(quán)加大，高層領(lǐng)導(dǎo)得以考慮戰(zhàn)略問題，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)統(tǒng)一 便于不同產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)出、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和控制更多的資源 主要弊端 業(yè)務(wù)單位沒有積極性，市場(chǎng)反映遲鈍， “ 大企業(yè)病 ”蔓延，高層陷入具體事務(wù)，無力于戰(zhàn)略決策 各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法回避 母公司有可能對(duì)子公司 “ 失控 ” ，過度多元化放大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)鍵因素 組織變革 組織變革 +戰(zhàn)略管理 組織變革 +戰(zhàn)略管理 +企業(yè)文化 主要組織模式對(duì)比 金海灣咨詢 第 26 頁 公司經(jīng)營自主權(quán) 董事會(huì)決策 人力資源 人力資源配置與開發(fā) 高管人員任免考核，薪酬體系，企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 信息資源 信息資源配置與開發(fā) 企業(yè)形象設(shè)計(jì)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易 財(cái)金資源 財(cái)金資源配置與開發(fā) 投資，預(yù)決算及年度分紅，大額資金流動(dòng)，資產(chǎn)重組及資本運(yùn)作 生產(chǎn)運(yùn)作 自主運(yùn)作 內(nèi)部交易（外包）價(jià)格 物資采購 自主運(yùn)作 重大采購活動(dòng)的招投標(biāo)方式 市場(chǎng)營銷 自主運(yùn)作 重大營銷活動(dòng) 子公司的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人事均完整獨(dú)立，母公司的控制權(quán)只能通過法人治理結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)、貫徹 第一要點(diǎn)：健全的法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司管