【正文】 個雙贏的結(jié)合，必將使 ERP 煥發(fā)出新的活力，在企業(yè)實踐中真正的發(fā) 揮提高企業(yè)經(jīng)營決策能力、提高企業(yè)市場競爭力的作用。孟焰在其所著的《西方現(xiàn)代管理會計的發(fā)展及對我國的啟示》一書中提到作業(yè)成本法的適用條件 : 間接費用占全部制造成本的比重較高 。由此可 見，“ 為 用戶的需求制造的思想 ” 是 ERP 和作業(yè)成本管理追求的共同理念。經(jīng)過一系列生產(chǎn)活動后，還要進(jìn)行產(chǎn)品銷售。作業(yè)成本差異成為 ERP 系統(tǒng)中作業(yè)成本法的成本差異分析對象。中 國企業(yè)經(jīng)營管理的獨特性更要求我們在學(xué)習(xí)和實施作業(yè)成本法和ERP 的整合時，不能夠完全照搬，而是要吸收其精髓，摒棄不符合中國企業(yè)實際的舊的理論 和方法，同時將最符合實際的理論和方法結(jié)合進(jìn)去。作業(yè)成本計算法和作業(yè)成本管理的逐步推廣，為企業(yè)的成本管理帶來了巨大的變革。因此，在這種情況下需要引進(jìn)作業(yè)成本分配方法。歸根到底，它是采用多種標(biāo)準(zhǔn)分配間接費用，是對不同的作業(yè)中心采用不同的作業(yè)動因 來分配間接費用。從而有利于從作業(yè)的角度權(quán)衡成 本和顧客價值，保證企業(yè)經(jīng)營決策與企業(yè)價值最大化目標(biāo)一致。延續(xù)性成本動因反映完成某一作 業(yè)所需要的時間 。如何對這樣的產(chǎn)品進(jìn)行成本控制，成為擺在業(yè)務(wù)管理者面前的重要問題。但在滿足這個條件的同時，怎樣在具體業(yè)務(wù)過程中，對于各區(qū)域之 間的成本控制進(jìn)行平衡，就必須有一個非常精確的計算方法。成本管理的新增功能包括： 1．為企業(yè)提供多維度盈利分析 使用作 業(yè)成本法后，物流操作可以分解為取件、派件、操作、運(yùn)輸、倉儲、接受查詢與投訴、結(jié)算和拜訪客戶等不同的作業(yè)。最好的方法是，邊 實施，邊調(diào)整，邊改進(jìn)。 久凌公司繼續(xù)按照作業(yè)成本法進(jìn)行有序的成本核算，同時積極推進(jìn)改革，將方法上升到作業(yè)成本管理的層次。 三、作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司的應(yīng)用 （一）作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司的應(yīng)用階段： 1．以車架作業(yè)部為試點進(jìn)行作業(yè)成本管理的試用階段 ； 2．對車架作業(yè)部的作業(yè)成本管理分析與考評； 3．完善作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司推廣應(yīng)用的計劃； 4．建立責(zé)任成本中心，以責(zé)任成本中心為對象推行作業(yè)成本管理； 5．構(gòu)建以戰(zhàn)略成本管理理念為指導(dǎo)，以預(yù)算成本為標(biāo)準(zhǔn)成本，作業(yè)成本與責(zé)任成本相結(jié)合，成本管理與價值管理相結(jié)合，成本中心與利潤中心相統(tǒng)一的新型成本管理體系。建立作業(yè)中心時，一 般是首先確定一個核心作業(yè)，然后將上下游工序中一些次要任務(wù)或作業(yè)與之上下游工序中一些次要任務(wù)或作業(yè)與之合并，歸集為一個作業(yè)中心。特別是作業(yè)的正確劃 分，既費時又復(fù)雜， 而且是實施 ABC 與 ABM 的基礎(chǔ)。但是，如果評價方法不改善，作業(yè)成本管理的實施效果就會大打折扣?，F(xiàn)在的人力資 源成本僅僅是以前的人力資源成本的一小部分，但是由新技術(shù)帶來的成本節(jié)約并沒有使顧客獲得好處，也沒有使企業(yè)的產(chǎn)品在市場商獲得價格優(yōu)勢。 檢查的次數(shù)：很多地方需要抽樣檢 查 由于缺乏有相關(guān)技能和知識 的人員，項目實施之初不得不做大量的培訓(xùn)。簡單地說，作業(yè)成本法帶來的效益在于管理層可以使用更精確和更具有相關(guān)性的信息，作業(yè)成本法為管理層的商業(yè)決策提供了一個好的工具。 由于針對不同方面更好的衡量，公司作出了更好的資本投資決策； 財務(wù)控制員很禮貌地告訴他：就目前分配給項目組的資源的情況下，這是不可能 的；如果要想盡快得到報告結(jié)果，他還需要分配得到更多的資源。 機(jī)床調(diào)試的頻率 (這包括編程數(shù)控機(jī)床 ) 它以前的成本核算系統(tǒng)是傳統(tǒng)成本 核算系統(tǒng)，其中制造費用按照人工小時分配。培養(yǎng)全員成本意識，人人身上有成本，人人肩上有指標(biāo)，成本控制貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，為 ABC 與 ABM 的順利實施創(chuàng)造良好環(huán)境。 四、對東風(fēng)汽車股份公司作業(yè)成本法實地研究的體會與思考 在歷時一年的對東風(fēng)汽車股份公司應(yīng)用作業(yè)成本法的實地研究中，我們認(rèn)為以下幾個方面需要注意。每個作業(yè)均可細(xì)分為許多子作業(yè)或子任務(wù)，如架沖作業(yè)可以進(jìn)一步細(xì)分為天車、鉆清、成型等子任務(wù)。 二、作業(yè)成本管理問題的提出 隨汽車制造行業(yè)的競爭者增多，汽車生產(chǎn)商之間的競爭變得異常激烈，汽車產(chǎn)品的價格也不斷下降，汽車行業(yè)盈利水平逐漸降低，部分產(chǎn)品已經(jīng)處于保本點水平，而 管理者要求的分產(chǎn)品盈利能力尤其是成本分析不能及時準(zhǔn)確核算。從這個意義上， ABCM與一切追求流程化、標(biāo)準(zhǔn) 化、客戶化的物流管理是殊 途同歸的。這解決了某一站點收取快運(yùn)收入，而另外的站點承 擔(dān)快運(yùn)成本的不合理現(xiàn)象，即解決了機(jī)構(gòu)內(nèi)部成本回歸難的問題。 之后，在對企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行充分了解與分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)的作業(yè)成本核 算模型，主要確定了以下內(nèi)容：企業(yè)資源、作業(yè)和成本對象及其分類；它們在各個組織層次的關(guān)系；科目到資源的對應(yīng)關(guān)系；資源到作業(yè)的資源動因；作業(yè)到產(chǎn)品（成本對象）的作業(yè)動因等。 6．物流企業(yè)對線路規(guī)劃有著很強(qiáng)的依賴性。隨著我國各種條件的 逐步成熟，企業(yè)引進(jìn)作業(yè)成本管理將是必然的結(jié)果，它必定會給企業(yè)帶來更大的效率。 成本動因分析：成本動因，指的是解釋發(fā)生成本的作業(yè)的特性的計量指標(biāo)，反映作業(yè)所耗用的成本或其他作業(yè)所耗用的作業(yè)量 。 作業(yè)成本管理的基本方法 價值鏈 分 析是作業(yè)成本管理的基本方法。第四層次是工廠級成 本。相應(yīng)地，原來為傳統(tǒng)采購與制造乃至企業(yè)決策服務(wù)的產(chǎn)品成本計量與控制、會計決策、業(yè)績評價等會計理論和方法也將發(fā)生相應(yīng)變革。 目前，國內(nèi)外許多先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)實施了作業(yè)成本法和 ERP 系統(tǒng)，也有許多實施作業(yè)成本法或 ERP 系統(tǒng)失敗的案例，這兩種管 理方法為企業(yè)帶來機(jī)遇的同時也帶來了挑戰(zhàn)。 (3)計算進(jìn)行每項作業(yè)的預(yù)計成本。通過加工報告結(jié)轉(zhuǎn)其他操作類成本 。由此，就可以對 ERP 系統(tǒng)實施作業(yè)成本核算 制度。 二、 ERP 環(huán)境下作業(yè)成本法應(yīng)用的可行性分析 麻省理工學(xué)院哈默教授認(rèn)為，企業(yè)流程 (即企業(yè)的生 產(chǎn)經(jīng)營過程 )應(yīng)為企業(yè)以輸人各種原料和顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn) 品或服務(wù)為終點的一系列活動。而作業(yè)成本制度發(fā)展至今仍未獲得廣泛認(rèn)可，其中的一個重要原因就是尚未廣泛建立 科學(xué)規(guī)范的企業(yè)制造環(huán)境。 管理當(dāng)局對傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)提供信息的準(zhǔn)確程度不滿意 。 作業(yè)成本法的基本目的是以顧客鏈為導(dǎo)向，以作業(yè)鏈一價值鏈為中心，對企業(yè)的 “ 作業(yè)流程 ” 進(jìn)行根本、徹底的改造，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)與顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，消除作業(yè)鏈中一切不能增加價值的作業(yè)，促進(jìn)企業(yè)整體價值鏈的優(yōu)化，確立企業(yè)競爭 優(yōu)勢。因此，首先必須優(yōu)選設(shè)計 出最佳工藝流程，其作業(yè)的是否必要和增值性都影響最終產(chǎn)品或服務(wù)的成本 。將標(biāo)準(zhǔn)成本制度引人作業(yè)成本法，可得到作業(yè)成本差異的計算公式如下 :作業(yè)成 本差異 =(作業(yè)實際消耗量一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)消耗量 )*單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價格 ERP 系統(tǒng)中作業(yè)成本法關(guān)注成本發(fā)生的前因后果，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的顧客驅(qū)動。在改進(jìn)適應(yīng)兩種技術(shù)的同時，我們還要發(fā)展自己的理論，用反映中國實際情況的理論來支持ERP 系統(tǒng)中應(yīng)用作 業(yè)成本法的實踐。本文對其進(jìn)行了詳細(xì)介紹，從質(zhì)的角度探討了 作業(yè)成本法 相對于傳統(tǒng)成本計算方法的先進(jìn)性，同時還對其在我國應(yīng)用的前景進(jìn)行了分析。 作業(yè)成本法 的理論基礎(chǔ) 作業(yè)成本法 是一種以 “ 成本驅(qū)動因素 ” 理論為基本依據(jù)，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和 價值鏈 的關(guān)系，對 成本發(fā)生的動因加以分析，選擇 “ 作業(yè) ” 為成本計算對象，歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費用的一種成本核算方式。而傳統(tǒng)的成本計算只采用單一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制造費用的分配，無法正確反映不同產(chǎn)品生產(chǎn)中不同技術(shù)因素對費用產(chǎn)生的不同影響。這實際上是 價值鏈 分析方法在經(jīng)營管理中的實際應(yīng)用。精確性成本動因直接計算每次執(zhí)行每項作業(yè)所消耗資源的成本。 “ 號脈 ” 成本痼疾 財務(wù)只有和業(yè)務(wù)充分結(jié)合，從財務(wù)的角度梳理業(yè)務(wù) 流程才能真正找到行之有效的成本控制的方法。而這個方法，必須能得到有效的數(shù)據(jù)支持，并做出準(zhǔn)確的計算。由于不同作業(yè)有不同的動 因，間接費用可以按照相關(guān)的動因得到線性地分配，成本分配的準(zhǔn)確性有了保障。也就是說，企業(yè)在推行作業(yè)成本法的過程中，始終要有一個明確的目標(biāo)作為指引， 必須作好準(zhǔn)確性和復(fù)雜程度之間的權(quán)衡，根據(jù)既定的目標(biāo)做出成本信息精確程度的選擇。通過將實際資源成本與標(biāo)準(zhǔn)資源成本的對 比，了解到了資源能力的利用情況和資源的運(yùn)營維護(hù)成本。 （二）車架作業(yè)部推行 ABC 的必要性和可行性分析 車架作業(yè)部推行 ABC 必要性 : 通過實施 ABC 提供的及時有效成本信息，可以為產(chǎn)品定價等經(jīng) 營決策問題、成本控制問題提供科學(xué)的決策指導(dǎo)。在每一個作業(yè)中心 中，都有一個或多個同質(zhì)成本動因，應(yīng)該從中選擇一個最具代表性的成本動因作為計算成本動因分配率的基礎(chǔ)。因此，為了順利實施 ABC 與 ABM，企業(yè)必須規(guī)范基礎(chǔ)工作，有時甚至需要改變經(jīng)營過程，以提高技術(shù)支 持度。這種新的業(yè)績評價體系要求不僅對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行評價，更重要的是要對生產(chǎn)經(jīng) 營過程中的每個作業(yè)進(jìn)行評價。許多客戶轉(zhuǎn)向從 國外供應(yīng)商進(jìn)貨，雖然他們還是希望能夠采用莫科公司的產(chǎn)品。 工作面積分配給過程和設(shè)備 這主要是由財務(wù)控制員以非正式的形式來完成，需要時，也會向管理高層做一些正式的培 訓(xùn)，主要講述作業(yè)成本法的基本原理以及如何在企業(yè)中實施。 作業(yè)成本法系統(tǒng)目前的狀況 缺乏適當(dāng)?shù)馁Y源來支持作業(yè)成本法的運(yùn)行仍然是莫科公司作業(yè)成本法系統(tǒng)面臨的問題，這可能會在近期成為一個主要的問題 ，因為高級管理層發(fā)生了 變化。 更好的成本信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外包； 開始實施才一個月，總經(jīng)理就希望得到作業(yè)成本法的結(jié)果。一些認(rèn)定的成本動因如下： 這一家集團(tuán)公司內(nèi)部以前從未使用過作業(yè)成本法，莫科公司是這個集團(tuán)內(nèi)第一家成功應(yīng)用作業(yè)成本法的企業(yè)。特別是生產(chǎn)技術(shù)人員、企業(yè)管理人員要懂