【正文】 建立了對(duì)改進(jìn)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 為了使自己確信，他對(duì)財(cái)務(wù)控制員 的說法進(jìn)行仔細(xì)的分析，他相信財(cái)務(wù)控制員所說的在增加資源的情況下就可以盡快獲得作業(yè)成本法的結(jié)果，他答應(yīng)增加資源，但是他最后并沒有象計(jì)劃的那樣為實(shí)施 小組分配更多的資源。 采購(gòu)訂單數(shù)量：這是采購(gòu)部門工作量的主要驅(qū)動(dòng)因素 為了滿足客戶的特殊 需求，訂單都非常 小，因此市場(chǎng)要求公司具有高度的柔性和快速反應(yīng)能力。 傳統(tǒng)成本核算體系下，企業(yè)大多以產(chǎn)值、利潤(rùn)、銷售收入等作為考評(píng)指標(biāo)，往往忽視成本指標(biāo)，許多管理者缺乏成本意識(shí)，所以經(jīng)常造成成本信息失真，成本失控， 企業(yè)虛盈實(shí)虧，流轉(zhuǎn)困難等現(xiàn)象。作業(yè)成本管理是一種先進(jìn)的成本管理技術(shù)，同時(shí)也是一種復(fù)雜系統(tǒng)。因此，定義作業(yè)時(shí)要防止兩種傾向：一是防止定義限定性過于詳盡的作業(yè)，因?yàn)檫@樣不僅不能 得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊亂，于管理不利；二是避免過于寬泛的定義作業(yè)，因?yàn)檫@樣的定義難 以揭示改善的機(jī)會(huì)，無法達(dá)到促進(jìn)企業(yè)降低成本 的目的。如此一來，以直接人工為基礎(chǔ)來分配間接制造費(fèi)用和非生產(chǎn)成本的傳統(tǒng)成本法變得不適用，公司必須尋找其他更為 合理的成本核算和成本管理方法。利用作業(yè)成本法計(jì)算的精確成本信息改進(jìn)作業(yè)，消除無增值作業(yè)，提高效率，降低成本，并依據(jù)對(duì)作業(yè)的評(píng)價(jià)結(jié) 果改進(jìn)企業(yè)；剖析作業(yè)的完成及其耗費(fèi)的資源情況，同時(shí)考慮技術(shù)因素與經(jīng)濟(jì)因素，動(dòng)態(tài)中改變作業(yè)方式，并重新對(duì)資源進(jìn)行配置；對(duì)價(jià)值鏈 和作業(yè)鏈分析中進(jìn)行動(dòng) 態(tài)改進(jìn)，結(jié)合企業(yè)微觀視野和行業(yè)宏觀視野，向理想作業(yè)流程靠攏。（見圖 5） 圖 5：路線成本 至此，作業(yè)成本法的實(shí)施取得了階段性的成功。業(yè)務(wù)協(xié)同財(cái)務(wù)，對(duì)于項(xiàng)目中遇到的問題，都以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行決策。這樣企業(yè)無法根據(jù)線路的成本信息，選擇最優(yōu)的路由方案，合理配置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。作為中外運(yùn)集團(tuán)的全資子公司，久凌公司在 成本管理方面已經(jīng)形成了一定的基礎(chǔ)。成本動(dòng)因可分為三類：交易性成本動(dòng)因、延續(xù)性成本動(dòng)因和精確性成本動(dòng)因。這樣，一方面，將顧 客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生、資源的消耗、成本的形成等聯(lián)系起來 。 作業(yè)成本法 對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)成本觀的突破 作業(yè)成本計(jì)算與傳統(tǒng)成本計(jì)算不同的是，分配基礎(chǔ) (成本動(dòng)因 )不僅發(fā)生了量變 ，而且發(fā)生了質(zhì)變，它不 再局限于傳統(tǒng)成本計(jì)算所采用的單一數(shù)量分配基準(zhǔn)，而是采用多元分配基準(zhǔn) 。如果對(duì)所有的間接計(jì)入成本，不管導(dǎo)致其產(chǎn)生的因素性質(zhì)如何，而一律采用原來的與生產(chǎn)業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本動(dòng)因來分配 (如以工時(shí)、機(jī)時(shí)為基礎(chǔ)的成本分?jǐn)? 方法 )，勢(shì)必會(huì)歪曲成本信息的真實(shí)性，不能正確反映產(chǎn)品的消耗，從而不能正確核算企業(yè)自動(dòng)化的效益，不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會(huì)計(jì)信息。（萬方數(shù)據(jù)） 作業(yè)成本計(jì)算是 西方國(guó)家在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用起來的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。 四、 ERP 環(huán)境下應(yīng)用作業(yè)成本法的關(guān)鍵因素 作業(yè)成本法和 ERP 技術(shù)對(duì)我國(guó)會(huì)計(jì)行業(yè)來說都是舶來品，相對(duì)于西方，我國(guó)會(huì)計(jì)業(yè)的發(fā)展明顯顯得先天不足，基礎(chǔ)沒有西方完善，所以我們?cè)?ERP 系統(tǒng)中應(yīng)用作業(yè)成本法就必須注意以下關(guān)鍵因素 : 重視技術(shù)的吸收。實(shí)際的費(fèi)用消耗與理想產(chǎn)品成本之間的差異將自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)到 相關(guān)的差異科目。在 ERP系統(tǒng)中，作業(yè)鏈和價(jià)值鏈得到擴(kuò)展，包括了采購(gòu)和銷售環(huán)節(jié)。作業(yè)觀念下的成本觀認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是為最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個(gè)由此及彼、由內(nèi)而外的 “ 作業(yè)鏈 ” 。因此，本文通過探討ERP 環(huán)境下作業(yè)成本法應(yīng)用的可行性，得出了可以將作業(yè)成本管理引人 ERP 系統(tǒng)的 結(jié)論，并分析了其中的具體應(yīng)用和關(guān)鍵因素。 一、 ERP 環(huán)境下作業(yè)成本法應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)意義 相對(duì)于傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法，作業(yè)成本法更科學(xué)，更先進(jìn)，但是，作業(yè)成本法理論的應(yīng)用必須具備一定的條件，對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，尤其要考慮其適應(yīng)性。每完成一項(xiàng) 作業(yè)要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值，轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)，按此逐步推移，直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客，以滿足他們的需要。企業(yè) 根據(jù)預(yù)測(cè)和市場(chǎng)狀況作出生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)產(chǎn)品施工圖紙做出物料清單進(jìn)行零部件采購(gòu)，同時(shí)進(jìn)行庫(kù)存狀態(tài)管理 。在作業(yè)成本法下多樣化成本庫(kù)的設(shè)置和多樣化成本動(dòng)因的采用，使標(biāo)準(zhǔn)成本控制 深人到作業(yè)層次。在 ERP 系統(tǒng)中應(yīng)用作業(yè)成本法想要在不斷進(jìn)步的社會(huì)中保持實(shí)踐上的成功，必須始終保持把最先進(jìn)的管理思想和最實(shí)際的企業(yè)環(huán)境緊密結(jié)合起 來。作業(yè)成本管理是基于 作業(yè)成本法 的新型集中化管理方法。其最終 后果是企業(yè)總體獲利水平下降。它不再局限于多元分配基準(zhǔn)，而且集財(cái)務(wù)變量與非財(cái)務(wù)變量于一體，并且特別強(qiáng)調(diào)非財(cái) 務(wù)變量 (產(chǎn)品的零部件數(shù)量、調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)、運(yùn)輸距離、質(zhì)量檢測(cè)時(shí)間等 )。另一方面，通過顧客價(jià)值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起來。交易性成本動(dòng)因計(jì)量作業(yè)發(fā)生的頻率 。但是，中外運(yùn)快運(yùn)業(yè)務(wù)作為一個(gè)全新的業(yè)務(wù)，采用的是和以往其他業(yè)務(wù)完全不同的運(yùn)作模式，它強(qiáng)調(diào) 網(wǎng)絡(luò) 化運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的整體運(yùn)行效率而不是單純計(jì)較某地區(qū)或某線路的盈利能力，這就導(dǎo)致這個(gè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和其它產(chǎn)品有很大的差異。 作為一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)作的業(yè)務(wù)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)利益的最大化，無疑是首先必須滿足的。 進(jìn)過四個(gè)月的努力，嶄新的作業(yè)成本法管理系統(tǒng)開始實(shí)際應(yīng)用。在推進(jìn)作業(yè)成本法的過程中實(shí)施小組也遇到許多的困難，在此總結(jié)如下，以供同行在推進(jìn)作業(yè)成本法時(shí)參考： 1．切忌過分求全而舍本逐末 在實(shí)施初期，如果過于追求 信息 的 精確，反倒會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)無法得以實(shí)施。 總之，進(jìn)行作業(yè)成本管理不僅限于對(duì)作業(yè)流程細(xì)枝末節(jié)的修補(bǔ)，推進(jìn)企業(yè)流程再造實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍才是根本的目標(biāo)。經(jīng)調(diào)研分析選定實(shí)施作業(yè)成本法。根據(jù)生產(chǎn)工藝流程歸集建立作業(yè)并確定成本動(dòng)因后，可以根據(jù)作業(yè) “ 質(zhì)的相似性 ” 原則作進(jìn)一步合并，選擇主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。它的實(shí)施從資料 收集到作業(yè)劃分，從作業(yè)動(dòng)因、資源動(dòng)因的確立，到成本的歸集與分配，從成本的計(jì)算到業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)都需要按照規(guī)范科學(xué)的步驟與方法來進(jìn)行。而作業(yè)成本法下需要改變這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，作為一種新鮮事物，必然受到來自各方的壓 力，特別是來自上層管理者與基層實(shí)施者 的壓力。 莫科公司早在五年之前就開始在現(xiàn)代制造技術(shù)方面投資，包括自動(dòng)焊接機(jī)器人等，這導(dǎo)致莫科公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化。 產(chǎn)品銷售的商店數(shù)量 實(shí)施中的問題 缺少資源是實(shí)施過程中的一個(gè)持續(xù)的問題，尤其是總經(jīng)理要求盡早拿出結(jié)果時(shí)。 建立了詳細(xì)而精確的年度預(yù)算 盡管實(shí)施作業(yè)成本法需要花費(fèi) 12 個(gè)月時(shí)間，但是公司獲得效益明顯超過投入。 一些消耗成本較 高的問題區(qū)域被明確，其中包括數(shù)控加工段，現(xiàn)在，它的成本已經(jīng)降下來了； 總經(jīng)理也面臨著盡快向集團(tuán)管理層展示作業(yè)成本法結(jié)果的壓力。 制造訂單數(shù)量 (這是很多作業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素：包括從報(bào)價(jià)到送貨的很多作業(yè) ) 莫科公司的客戶廣泛，產(chǎn)品系列很多，生產(chǎn)過程既有高度復(fù)雜的自動(dòng)化生產(chǎn)也有部分的手工生產(chǎn)。 （三） 改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，提高實(shí)施效果。 （一）規(guī)范基礎(chǔ)工作 基礎(chǔ)工作的完善程度直接體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，并影響作業(yè)成本法的實(shí)施效果。作業(yè)的詳盡 劃分對(duì)作業(yè)設(shè)計(jì)和管理應(yīng)該是有好處的，但是同時(shí)也增大了計(jì)量成本。此時(shí)，汽車產(chǎn)品已經(jīng)從單純 的生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程，一方面，產(chǎn)品品種多達(dá) 200 個(gè)，且 經(jīng)常變化，消耗物料品種達(dá)上萬種，工時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)在各生產(chǎn)車間很難精確界定，傳統(tǒng)成本核算無法準(zhǔn)確核算成本，也無法為企業(yè)生產(chǎn)決策提供準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)；另 一方面，企業(yè)中的行政管理、研究開發(fā)、物流、采購(gòu)供應(yīng)、營(yíng)銷推廣和公關(guān)宣傳等非生產(chǎn)性活動(dòng)大大增加，由此發(fā)生的間接成本在總成本中所占的比重不斷提高，而 此類成本在傳統(tǒng)成本法下又同樣難以進(jìn)行合理的分配；再一方面隨著社會(huì)分工得精細(xì)，本公司的部分半成品或在制品也直接對(duì)外出售，要求對(duì)半成品或在制品的成本 進(jìn)行核算才 能制定營(yíng)銷價(jià)格；隨著管理工作的逐步深入，貫穿全員成本管理，公司基層管理部門要求對(duì)作業(yè)中心、班組及個(gè)人就成本項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，這要求必須 有以按作業(yè)核算的成本數(shù)據(jù)作參考制定目標(biāo)成本。（諾亞舟咨詢） 在具體的流程和作業(yè)分析中， ABCM 應(yīng)用的是一種根據(jù)作業(yè)增值屬性分類的方法，把作業(yè)分為增值作業(yè) (Valueadded Activity)，即能增加顧客價(jià)值的作業(yè)；和非增值作業(yè) (Non Valueadded Activity)，即不能增加顧客價(jià)值的作業(yè)。同時(shí)，也為對(duì)不同產(chǎn)品的盈利性分析提供了數(shù)據(jù)支持，幫助企業(yè)管理層對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理及市場(chǎng)決 策。 在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，針對(duì)問題解決的迫切性，咨詢顧問、久凌公司財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員成立了一個(gè)專門小組，來推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。現(xiàn)有的成本核算方法受到物流行業(yè)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜的限制，只能簡(jiǎn) 單核 算某種產(chǎn)品的成本，對(duì)于產(chǎn)品在某條線路上的成本就束手無策了。 中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)是國(guó)資委所管理的大型中央國(guó)有企業(yè)，是中國(guó)物流市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)之一。成本動(dòng)因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu) 的決定性因素。 ABCM 將成本看作 “ 增值作業(yè) ” 和“ 不增值作業(yè) ” 的函數(shù)，并以 “ 顧客價(jià)值 ” 作 為衡量增值與否的最高標(biāo)準(zhǔn)。即與維持作業(yè)生產(chǎn)能力有關(guān)的資源耗費(fèi)，包括折舊、安全檢查成本、保險(xiǎn)等，該層次的作業(yè)成本取決于組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)。作 業(yè)導(dǎo)致制造費(fèi)用 的發(fā)生。因而企業(yè)必須做好各種基礎(chǔ)工作、達(dá)到較高的技術(shù)水平，才能同時(shí)實(shí)施作業(yè)成本法和 ERP系統(tǒng)，并將兩者整合。 (4)形成根據(jù)不同作業(yè)編制的成本預(yù)算。通過接收?qǐng)?bào)告將原料費(fèi)用、加工費(fèi)用和訂單費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到相應(yīng)產(chǎn)品的庫(kù) 存成本。 計(jì)算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。 ERP 這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng) 的實(shí)施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)，即要對(duì)企業(yè)內(nèi)部原有的經(jīng)營(yíng)管理方式和業(yè)務(wù)流材進(jìn)行改造和重建，尋求以最直接、最便捷的方式滿足顧客需 求。將作業(yè)成本管理引入 ERP 系統(tǒng)中，使二者有機(jī)地結(jié)合起來將是一