【正文】 。舉例說 , 操作衣車的工人需要特別的技術(shù) , 所以雇用專職操作衣車的工人以及負(fù)責(zé)手工的工人 , 這樣分工較為有效率及有助減 低成本。設(shè)計(jì)工 作可分為兩個(gè)不同的范疇 : i) 創(chuàng)作設(shè)計(jì) 就是設(shè)計(jì)師參考時(shí)裝潮流和市場(chǎng)走勢(shì)來設(shè)計(jì)并草繪各款衣服。為了準(zhǔn)確剪裁大量成衣 , 需采用特別的裁剪儀器及安排嘜架。制衣廠內(nèi) , 車縫生產(chǎn)線所占的地方及人數(shù)是各項(xiàng)程序之冠 , 所以制衣廠的管理完善與否 , 車縫生產(chǎn)線所占的比例也最大。當(dāng)然 , 如有需要掛牌或其它的吊牌也應(yīng)在這個(gè)程序時(shí)處理 , 然后再將包裝 好的衣服放進(jìn)紙箱內(nèi)。但工廠仍需設(shè)置跟催及覆查所需布料、輔 料及其它物品的部門而這項(xiàng)工作直接對(duì)生產(chǎn)構(gòu)成嚴(yán)重影響。 7) 維修 任何一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)要有效地運(yùn)作 , 它的每一個(gè)部份 , 例如機(jī)器、廠房和設(shè)施 , 均要維持正常。 (v) 以最低的資本投入獲取最大的報(bào)酬。 如果組織涉及勞力密集的工作 , 例如制衣業(yè)員工就尤其重要。如果生產(chǎn)部經(jīng)理需要傳達(dá)一 些指令給各車衣工人 , 他應(yīng)該透過縫紉車間指導(dǎo)員去傳達(dá)這些指示 , 而不是親自給這名工人指示。 怎樣才知道現(xiàn)存組織架構(gòu)不完善或已不能最有效地應(yīng)付目前活動(dòng)要求﹖我們可以從觀察一些現(xiàn)象而知道。圖表 是一般外褸生 產(chǎn)流程圖 , 由此圖可得知工序分析只是整個(gè)生產(chǎn)流程的其中一個(gè)部份。工序圖有助對(duì)工序進(jìn)行分析 , 以便生產(chǎn)部門考慮是否可以改變工序的次序或?qū)⒉煌牟僮鞑⒑稀? (viii)在總工時(shí)一欄內(nèi)填寫處理部件的總工時(shí)。 平衡生產(chǎn)線的條件 平衡生產(chǎn)線是控制生產(chǎn)線和生產(chǎn)批量式訂單的作業(yè)進(jìn)度控 制的一種有效工具。 接著利用這個(gè)平均周程時(shí)間、工序圖和操作手刪去策劃各項(xiàng)操作 ,使每名操作工的工作量大約相等于上述平均周程時(shí)間或其倍數(shù)。有很多因素能夠影響這個(gè)平衡 , 例如 : * 操作工的表現(xiàn)高于或低于預(yù)測(cè)。兩類檢查的頻率只要能達(dá)到控制的目的便已足夠 , 不必太高 , 否則管理員可能覺得檢查工作太煩 , 而不去執(zhí)行。 h) 組員欠缺主動(dòng)性。 重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù) , 搜集的方法及用途 生產(chǎn)數(shù)據(jù)含義廣泛 , 現(xiàn)介紹其中一些重要及實(shí)用價(jià)值較高的數(shù)據(jù) : i) 每人每天所完成的數(shù)據(jù) (表 (a)) 我們需要每天知道每位工人當(dāng)天所能完成的工作量 , 一方面可方便一些制造廠以件工計(jì)酬方式計(jì)算工資 , 另一方面可利用這些數(shù)據(jù)計(jì)算出個(gè)別工人的效率 , 及早作出準(zhǔn)備 , 盡可能令生產(chǎn)線暢順。 6. 廠房布置 布置定義 布置之目的是最有效地編排廠房 , 機(jī)器及設(shè)備 , 以盡量降低生產(chǎn)成本 , 輸入材料及裁片 , 在由接收材料至付運(yùn)成品的整個(gè)生產(chǎn)過程內(nèi) ,令裁片于工序間的傳送盡量減少 , 整個(gè)過程中將人員、機(jī)器、物料所需之空間作最適當(dāng)之分配 , 并使其作最有效之組合 , 以期獲得最高之經(jīng)濟(jì)效益。 * 布置的種類 布置主要分「程序布置」和「產(chǎn)品布置」兩類。 「產(chǎn)品布置」按照成衣或 款式種類將機(jī)器組合起來。 * 訂購量 訂單數(shù)量和款式的變化頻率對(duì)所用 生產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)有影響 , 同時(shí)可能使廠方需要對(duì)尚未被充份利用的個(gè)別機(jī)器作出調(diào)動(dòng)。將這個(gè)數(shù)字與預(yù)期 (或預(yù)算目標(biāo) )的數(shù)字比較 , 就可得知當(dāng)天的目標(biāo)達(dá)標(biāo)率。 f) 如何放置或移去制造中的產(chǎn)品項(xiàng)目 。 d) 轉(zhuǎn)變批量大小 , 例如由生產(chǎn)大批量轉(zhuǎn)為生產(chǎn)小批量 。這些問題可以通過調(diào)動(dòng)操作工或備用工人來解決。這樣就需要為每個(gè)操作工編制一個(gè)技能數(shù)據(jù)記錄。 計(jì)算方法如下 : (假定備用工人的效率是 60%) : 61 X (10%) 247。 平衡生產(chǎn)線問題的特性 i) 每一件產(chǎn)品需要從事多個(gè)不同工序 。 (iv) 由成衣碎料部件開始分析 , 然后將結(jié)果填入表內(nèi) , 切勿遺漏任 何一個(gè)必要部件。在某些情況下 , 為了要減低成本和保證質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn) , 需添置一些特別機(jī)器 , 例如自 動(dòng)上袋機(jī) , 可算是一項(xiàng)恰當(dāng)?shù)臎Q定。 凡遇有上述的情形常常在企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)時(shí) , 主管人員便應(yīng)重新檢討組織架構(gòu) , 看看是否需要修改。 圖表 (b) 是一家中型制衣廠的組織架構(gòu)圖。 工作說明 組織內(nèi)的每一個(gè)職位都應(yīng)該有明確界定的職權(quán)和職責(zé)。 在成立一個(gè)組織來達(dá)致一些目標(biāo)之前 , 必須先確立這些主要的目標(biāo)。 生產(chǎn)管理的目的 (i) 以最經(jīng)濟(jì)的方式 , 取得所需要的生產(chǎn)資源。 在將布料制成衣服的過程中 , 生產(chǎn)控制部負(fù)責(zé)安排物料的流動(dòng)。采購部的職員必須確保購入的物品物有所值 , 而且準(zhǔn)時(shí)無誤地交付到工廠來。壓力方面 , 除手用電熨斗 可用人手加上壓力外 , 一般外衣生產(chǎn)都會(huì)利用夾機(jī)來增加衣服外觀的美觀及耐看。 8) 車縫 在這個(gè)過程中 , 各塊裁片會(huì)縫合成為整件衣服。 5) 訂購所需布料及輔料 顧客接納了樣辦之后 , 制衣廠就需要根據(jù)所需用量訂購布料及輔料 , 以供生產(chǎn)之用。 上述的方式至今仍是制衣的基本方式 , 從衣車未發(fā)明以前的做法 , 演變而來 , 而 發(fā)展至今天 , 較基本的是分科方式 , 將車縫工序再細(xì)分成精細(xì)的工序 , 經(jīng)過較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)安排 , 適當(dāng)?shù)胤峙浣o每名車縫工人 , 而每名車縫工人一般只負(fù)責(zé)單一的專門工序 , 從而再將生產(chǎn)效率提高。較窮困的人家如農(nóng)民和工人 等多穿富有人家所丟棄的舊衣 , 他們有時(shí)也許湊集一些物料自己縫衣 , 甚至自己織布 , 因此我們可以明白為甚么那時(shí)勞工階級(jí)的衣著大多是簡單粗糙的。 不過 , 訂制服裝也有其缺點(diǎn) : i) 由于訂制服裝要因應(yīng)個(gè)別訂單的需要來縫制 , 裁縫師傅或許需要較多時(shí)間才能將衣服交付給顧客 。 許多廠家推行合時(shí)應(yīng)變管理系統(tǒng) 。提高效率的另一個(gè)方法是應(yīng)用車間工程技術(shù) , 令操作員更加舒適 , 并減少工人處理布料的時(shí)間。程序拉布系統(tǒng)可將數(shù)十卷布按照預(yù)計(jì)的拉布長度 , 迭布厚度和拉布方式要求 , 上機(jī)拉布 , 而整個(gè)過程是全自動(dòng)的。預(yù)期在該十年協(xié)議的后期 , 始會(huì)放寬有實(shí)質(zhì)貿(mào)易利益的產(chǎn)品的限制。此外 , 這些地區(qū)亦已能生 產(chǎn)為市場(chǎng)接受的優(yōu)質(zhì)成衣 , 跟香港的優(yōu)越地位也漸漸拉近。 香港的制衣業(yè)也得到一些輔助工業(yè)的幫助。在一九七五年之前 , 制衣廠平均聘用超 過 40 名工人 (一九六五年平均多達(dá) 58名 ), 但到了八十年代 , 制衣廠的平均雇員人數(shù)一直逐漸下降至平均每廠 30 名工人。 八十年代制衣業(yè)因應(yīng)市場(chǎng)對(duì)高質(zhì)素及時(shí)髦服裝的需求 , 繼續(xù)發(fā)展。 目 錄 第一章 5 1. 香港制衣工業(yè) 6 香港制衣業(yè)的發(fā)展過程 6 香港制衣廠的規(guī)模和結(jié)構(gòu) 7 香港制衣業(yè)的出口業(yè)績 7 香港制衣業(yè)有利因素 8 香港制衣業(yè)限制因素 8 香港制衣業(yè)的前景 9 世界性制衣業(yè)的趨勢(shì) 11 2. 成衣生產(chǎn)過程 15 服裝制造的方法 15 制衣 (成衣 )廠的工作 18 第二章 25 3. 基本生產(chǎn)管概念 26 生產(chǎn)管理的目的 26 生產(chǎn)控制 (PRODUCTION CONTROL) 27 組織與工作分配 28 組織結(jié)構(gòu)圖 30 組織架構(gòu)欠佳的表征 30 4. 生產(chǎn)前策劃 工序分析 32 工序分析的目的及用途 33 工序工程 33 工序圖 34 處理標(biāo)準(zhǔn)工序數(shù)據(jù)法 : 35 5. 生產(chǎn)期間管理 生產(chǎn)線負(fù)荷與平衡 36 生產(chǎn)線平 衡的問題 36 平衡生產(chǎn)線問題的特性 36 平衡生產(chǎn)線的條件 36 平衡生產(chǎn)線的方法 37 生產(chǎn)線負(fù)荷 37 人力分配 38 生產(chǎn)線平衡 39 進(jìn)度控制 40 生產(chǎn)數(shù)據(jù) 41 6. 廠房布置 44 布置定義 44 廠房布置的目的 44 廠房布置之適當(dāng)時(shí)間 45 設(shè)計(jì)準(zhǔn)則 45 7. 生產(chǎn)系統(tǒng) 47 設(shè)計(jì)車縫生產(chǎn)線的要求如下 : 48 對(duì)設(shè)計(jì)車縫生產(chǎn)系統(tǒng)的主要影響要素 48 生產(chǎn)系統(tǒng)比較 56 8. 控制表格 58 生產(chǎn)計(jì)劃表格 59 生產(chǎn)管制表格 60 效率分析表格 61 其它表格 62 第三章 63 品管圈 64 3. 品管七工具 65 思維衡擊法 BRAINSTORMING 66 魚骨圖 (因果分析圖 )CAUSE AND EFFECT DIAGRAM 66 . 柏氏圖分析 (巴箂多分析圖 )PARETO CHARTS 67 . 分布圖 SCATTER DIAGRAMS 68 . 直方圖 HISTOGRAM 69 . 覆查表 CHECK SHEET OR CHECK LIST 70 第四章 71 1. 管理者的任務(wù) 72 何謂管理者﹖ 72 管理者在公司架構(gòu)的位置 72 2. 管理者之職責(zé)范圍 73 計(jì)劃 及編排工作 73 工作及權(quán)力分配 73 監(jiān)督組內(nèi)工作 73 采取跟催行動(dòng) 74 管制質(zhì)量 74 解決問題 74 聯(lián)絡(luò)上司與下屬 74 協(xié)助減低成本 74 處理工作上人事方面的問題 75 訓(xùn)練屬下人員 75 3. 管理者應(yīng)具備的條件 75 要決定需要做甚么 75 組織人手執(zhí)行工作 76 組長 (指導(dǎo)員 )每日例行工作清單 77 4. 控制生產(chǎn) 78 生產(chǎn)效率 79 轉(zhuǎn)款 81 技能分析及開發(fā) 82 5. 員工培訓(xùn) 83 有效率培訓(xùn)的基本步驟 83 車縫員培訓(xùn)的基本原則 85 車縫員的訓(xùn)練方法 85 培訓(xùn)車縫員所需的時(shí)間 86 管理者在培訓(xùn)所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧? 87 6. 維持紀(jì)律 87 如何維持紀(jì)律﹖ 87 采取紀(jì)律行動(dòng) 87 常見的紀(jì)律問題 88 7. 溝通技巧 89 何為溝通﹖ 89 機(jī)構(gòu)內(nèi)的溝通 89 溝通對(duì)管理者的重要性 89 怎樣成為一個(gè)有效的溝通者﹖ 90 8. 人際關(guān)系 91 馬思勞 (A. MASLOW)的理論 92 管理者如何把需求等級(jí)理論套用在鼓勵(lì)下 屬﹖ 93 如何能與下屬維持良好關(guān)系﹖ 95 9. 鼓勵(lì)及誘導(dǎo)員工 96 引發(fā)動(dòng)機(jī)的理論 96 鼓勵(lì)員工去工作的方法 97 如何改善員工的態(tài)度及提高工作情緒﹖ 98 第一章 導(dǎo)論 1 .香港制衣工業(yè) 2 .成衣生產(chǎn)過程 1. 香港制衣工業(yè) 香港制衣業(yè)的發(fā)展過程 一九五零年 , 香港只有 41 間制衣廠 , 雇用 1,944 名工人 ,約占本港工廠總數(shù) %及占本港制造業(yè)雇員總數(shù) %。 香港制衣廠的規(guī)模和結(jié)構(gòu) 在一九五零年至一九七零年間 , 工廠數(shù)目以平均年增率 %增至 3,491 間 ,雇用人數(shù)以平均年增率 %增至 148,025名。 香港制衣業(yè)有利因素 香港的制衣業(yè)以經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)見稱 , 并在海外享有制造優(yōu)質(zhì)衣物的聲譽(yù)。事實(shí)上 , 迅速提供紡織樣辦正是制衣業(yè)能保持競爭力的主要因素。日本在很多出口制衣產(chǎn)品的廠商眼中 , 是一個(gè)很有潛力的大市場(chǎng) , 而廠商已經(jīng)在日本展開深入宣傳活動(dòng)。 為提高自己牌子的形象 , 買家都不斷地提高質(zhì)量要求 , 甚么全面質(zhì) 量管理 , ISO 9000 等等 , 相信愈來愈受買家歡迎。這種計(jì)算機(jī)程序可選擇不同的變項(xiàng) , 模擬實(shí)際的情況 , 廠家可利用這個(gè)程序估計(jì)所需新增資本開支 , 善用勞工、廠房及設(shè)備 , 評(píng)估廠房陳設(shè)、處理及生產(chǎn)系統(tǒng) , 安排人手及資源的需求 , 找出所需培訓(xùn)要求 , 及計(jì)劃改變方法。廠商也盡量訓(xùn)練操作員 , 掌握制造過程中的多項(xiàng)工作 , 務(wù)求取得最大的靈活性 , 并給予表現(xiàn)較佳者適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。該中心無疑樹立一個(gè)良好榜樣 , 大大提高業(yè)內(nèi)對(duì)改善質(zhì)量的關(guān)注。 iii) 服裝的尺碼需有多種 , 因?yàn)楦魅说捏w型不同 。作手工的工人盤腿坐在地上或卓上 , 以膝蓋作為工作臺(tái)。而繪制頭樣所需的技術(shù)要求較高 , 在行內(nèi)一般被尊稱為師傅。整理好之后 , 將嘜架放在整迭衣料上面。整熨時(shí)主要是需用熱力 , 蒸氣和壓力。 生產(chǎn)平裝成衣與時(shí)常生產(chǎn)掛裝成衣的成品倉的設(shè)備有所不同 , 掛裝成衣生產(chǎn)工廠的成品倉需安裝適當(dāng)?shù)脑O(shè)備供吊掛完成的成衣 , 亦需有很多可推動(dòng)的車架供內(nèi)部運(yùn)輸用途。 v) 核對(duì)工人的工資。至于其它專門的檢修工作 , 例如冷氣機(jī)系統(tǒng)的保養(yǎng) , 就可能需交由其它的專門公司來辨理。 iii) 分析 : 差異可能隨機(jī)的 , 亦可能是由一些生產(chǎn)的延誤或脫節(jié)而形成。各個(gè)部門的職責(zé)和各個(gè)職責(zé)之間的關(guān)系也應(yīng)該清楚地界定 , 以免工作有重復(fù)。 組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖顯示機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)職位之間的報(bào)告或責(zé)任路線。 5. 組織內(nèi)的人員感覺自已的工作常常與別人產(chǎn)生磨擦 , 以致工作受阻。此外 , 亦需檢查生產(chǎn)工序每一步驟的條件。一些通常會(huì)一起進(jìn)行的工序 , 例如上側(cè)袋和間側(cè)袋口線 , 在工 序圖上也要分別列出來 , 只有決定連在一起操作的不同工序才寫在同一工序上 , 例如運(yùn)反領(lǐng)面 , 如不能決定是否同一個(gè)人操作 , 或在同一工作站 , 還是把它分成兩個(gè)工序。 附錄 工序時(shí)間分析總表的例子 , 可提供一個(gè)例子。 平衡生產(chǎn)線的方法 i) 第一個(gè)步驟是制訂工作計(jì)劃 , 預(yù)先做好工序流程表 , 每個(gè)工序 需包括個(gè)別的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 , 每個(gè)員工亦需預(yù)先編配每日的工 作。 * 可以利用較精良的機(jī)器