【正文】 期成本的編制提供有關信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料。責任成本管理工作是一項長期而艱巨的工作，只有將此項工作貫穿于工作的方方面面，使其制度化、規(guī)范化、標準化，才能讓每一位員工真真切切地感受到成本管理的理念和實效，才能把我們的項目管理水平提升到一個新的層面，才能使我們的企業(yè)在責任成本管理的實踐中發(fā)展壯大。管理費用：項目管理費用中的科研經(jīng)費要單獨填寫財務費用：財務部門負責提供，主要是由于資金借貸產(chǎn)生的收支差額以及銀行存款利息收支和手續(xù)費用。（八）資金收支情況以及資金預算執(zhí)行情況分析詳細統(tǒng)計列示項目部資金收支情況，分析本月資金計劃執(zhí)行、周轉情況、使用效果進行分析，分析業(yè)主撥付給項目資金的主要流向，查找資金使用不合理的支出，查明資金開支節(jié)超的原因，并安排編制下月資金計劃。在編制責任中心的責任預算時，應在遵循可控性原則的基礎上，公平合理地確定各責任中心的定額數(shù)量和責任單價，明確其所包括的內容，平衡各責任中心的經(jīng)濟關系，做到實事求是、公平合理。(7)同業(yè)主簽訂的施工合同。在施工過程中，凡發(fā)生政策性變化、設計變更、設計與施工嚴重不符、自然災害等因素和因上級責任因素造成的成本增減，應逐級向上申請調整責任預算，上級應及時審批下達。(4)管理費責任中心。責任成本的核算，首先要將各責任中心當期發(fā)生的可控成本歸集起來，計算出每個責任中心的責任成本，然后將責任成本與責任預算進行比較，計算本期的責任盈虧，并進行相應的會計處理，最后根據(jù)上述計算結果，編制業(yè)績報告，進行經(jīng)濟效益兌現(xiàn)。責任成本管理是從西方國家引進的一種科學的、現(xiàn)代化的成本管理方法，已被西方國家的很多企業(yè)證明是一種行之有效的管理手段，在我國有一些企業(yè)應用比較成功。 完善分配方案，實行“按效取酬”責任成本工資制就是以崗位定工資，以績能分配工資，建立按能、按責、按勞、按效的分配體系。 企業(yè)與項目部的合同項目長的經(jīng)濟責任、企業(yè)費用的收繳額度、項目部的職工工資總額和工資單價要在這一合同中加以明確，其目的是要明確企業(yè)與項目部的經(jīng)濟關系。因材料費中心控制自購價格、合理組織材料供應，努力降低庫存、推廣應用新材料、新工藝、修舊利廢，提出降低成本措施而形成的節(jié)約，應作為其實現(xiàn)的責任利潤。由于項目部本身對其數(shù)量無法控制，屬項目部的不可控成本，一般不應包括在責任預算總額內。即必須按照上級批準的項目部編制和定員編制工費和間接費責任預算，不能以項目部實際人數(shù)編制。就是要求各責任層次在執(zhí)行責任預算或編制所屬責任中心的責任預算時，要使本層次的目標與企業(yè)的經(jīng)營目標相一致。（五）施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析列舉本期內優(yōu)化的各種方案，分析各項經(jīng)濟指標的完成情況，并總結優(yōu)化經(jīng)驗，提出下期將要優(yōu)化的內容。這里應注意區(qū)分資金支出和已經(jīng)形成的其它直接費，有的資金已經(jīng)支出，但不一定形成費用，比如項目部支付的土地復墾保證金和周轉材料租賃押金，雖然資金已經(jīng)支出，但并沒有形成費用，所以在統(tǒng)計其它直接費時應注意區(qū)別這一部分內容。為此，要嚴把三關，一是采購關。責任成本實行方案與成本“雙預控”。要敢想敢干，想方設法挖掘潛力，把量做大；第四，預測虧損就等于最終虧損。第二十三條 本辦法由集團公司成本管理領導小組負責解釋。第十四條 可供本級當期分配的效益，項目長可分配10—20%，項目班子其他成員可分配1530%，剩余部分由項目長根據(jù)貢獻大小按相關規(guī)定和程序分配給其他人員，并根據(jù)考核結論按 以下規(guī)定執(zhí)行：考核結論為“優(yōu)秀”的。工程公司（或指揮部）每季度對項目部，按表13和表21所列內容進行一次考核；集團公司在對工程公司（或指揮部）考核的同時，根據(jù)具體情況安排對項目部進行抽查考核。第四條 本辦法適用于集團公司、工程公司、局直屬指揮(項目)部（簡稱：指揮部）、工程公司所屬指揮（項目）部（簡稱：項目部）?！胺桨笡Q定成本”的指導思想，科學制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進行技術經(jīng)濟比選，選擇最優(yōu)施工方案。第三條 責任成本管理考核原則：公平、公正、公開的原則。集團公司對海外項目,開工前進行初次評估，確定項目收益；完工后進行定性評估和考核；實施過程中，根據(jù)項目情況必要時進行復評和監(jiān)督考核。（1）表1；（2）指揮部、子公司自評得分：+；（3）集團公司對指揮部、子公司考核得分：+；（4）集團公司對指揮部、子公司考核，未抽查項目時，考核得分按本級考核得分計算。存檔的考核資料，是對 項目經(jīng)營者和管理者業(yè)績和能力的記載，作為內部人力資源方面的重要信息。實際變更索賠機會多多，只要有項目管理就會有變更索賠理由存在，只要有存在就會有機會。在方案優(yōu)化過程中堅持“先算后干”和多方案比選的原則，使項目的施工方案在保證技術要求的同時，做到方案最優(yōu)，成本最低。(三)嚴控物資材料，向節(jié)約材料要效益。在列銷材料成本時，物資部門應出具正規(guī)的《物資消耗動態(tài)月報表》，真實的列示項目完成投資已經(jīng)消耗的材料，不允許以發(fā)代耗，或者是提前或拖后列銷材料，虛列成本，造成經(jīng)濟活動分析時的虛盈虛虧。（三）機械費用分析分別對自有機械和租賃機械進行分析，對自有機械分析油料消耗、配件消耗、維修費用、工費支出等。責任成本管理涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務部門的密切配合和全體職工的共同參與，責任成本管理是全員參加、全方位進行的管理，責任預算實行層層分解，責任成本進行層層歸集，經(jīng)濟利益進行層層兌現(xiàn)。(3)工料機內部施工定額。目前一般包括外部勞務隊責任預算、內部施工隊責任預算和現(xiàn)場管理費責任預算。因改善上級的施工組織設計，提供降低成本措施而形成的節(jié)約，應作為其實現(xiàn)的責任利潤。這一環(huán)節(jié)做不好，開展責任成本管理就無落腳點，等于流于形式。要最大程度的激發(fā)員工的主動性，加強對成本支出各細節(jié)的考核控制，必須根據(jù)考核結果嚴格兌現(xiàn)獎罰。利用現(xiàn)代化的信息技術，使用類似施工項目責任成本管理系統(tǒng)，項目部可進行成本管理水平的自檢。責任成本總帳由項目部財務部門設置和登記，責任成本明細臺帳由各責任中心分別設置和登記。對本項目部施工技術和安全質量負控制責任。一般情況下項目部可劃分有人工費責任中心、材料費責任中心、機械使用費責任中心、管理費責任中心、技術責任中心、安全質量責任中心等。包括直接費、其他直接費和間接費。責任成本預算的編制責任預算是開展責任成本管理最基礎的工作，是預測成本的基礎和控制各責任中心成本支出的依據(jù)，也是各施工生產(chǎn)單位和各責任中心計量與統(tǒng)計、預測與規(guī)劃、調節(jié)與控制的目標成本。七、上期存在的問題本期整改落實情況逐項說明上期存在問題的整改落實情況，找出未落實整改目標的具體原因，制定相應的工作措施。三、合同管理情況簡述項目各項經(jīng)濟合同的審批、簽訂、合同交底情況，重點對合同進行風險分析和履約情況說明，如存在合同變更、工期風險也要進行說明。一、經(jīng)營成果分析詳細說明本期及開累完成工程任務情況、業(yè)主計量撥款情況、變更索賠批復情況。按公司勞務隊伍的招標和使用