【正文】 現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書的作者是哪位？（A）企業(yè)的價(jià)值觀通過三個(gè)核心信條深入人心。企業(yè)中的管理實(shí)踐變革，必然帶來對(duì)傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)為更好地滿足市場需要，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競爭能力來設(shè)計(jì)工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級(jí)減少。因?yàn)槠髽I(yè)文化來源于老板和員工的相互結(jié)合而得到的，這也是企業(yè)第一批員工的可貴之處，文化的延續(xù)重點(diǎn)是員工，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一個(gè)水平時(shí)就會(huì)演變成企業(yè)的文化，下一批員工自然而然就會(huì)遵循延續(xù)。企業(yè)文化建設(shè)做為凝聚集團(tuán)廣大員工的有力武器和平臺(tái)，要使其發(fā)揮促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用，就必須體現(xiàn)在其發(fā)揮促進(jìn)企業(yè)核心競爭能力建設(shè)的作用上。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的成績和效果給予較高評(píng)價(jià)，認(rèn)為集團(tuán)過去七八年的企業(yè)文化建設(shè)取得了“提升企業(yè)形象、增強(qiáng)員工凝聚力、推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展“的作用。如此高且有效的問卷回收率，顯示出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工參與京煤企業(yè)文化建設(shè)的熱情和覺悟，也為這次企業(yè)文化調(diào)查問卷取得預(yù)期成果奠定了基礎(chǔ)。他們認(rèn)為：企業(yè)在成功取決于人事經(jīng)理辦公室。案例2004年4月3日，《福布斯》雜志公布了最新一期全球2000家大企業(yè)排名，連續(xù)數(shù)年名列前茅的通用電氣公司（GE）又一次進(jìn)入“三甲”。從戰(zhàn)略角度上講，公司最高層認(rèn)為，溝通是公司發(fā)展戰(zhàn)略的最重要的部分之一。一、學(xué)習(xí)海爾，推行有特色的企業(yè)文化企業(yè)是人，文化是魂。這個(gè)凝聚力的形成非一朝一夕之功，需要全員配合，而這一點(diǎn)是管理上的最大障礙。阿索斯 D．勞倫斯集團(tuán)有必要進(jìn)一步修改完善核心價(jià)值理念，有針對(duì)性對(duì)各層級(jí)人員加強(qiáng)相應(yīng)的理念建設(shè)。答卷者是領(lǐng)導(dǎo)，其在班子中的工作分工；是基層管理者或普通員工，其所從事的工作：領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，黨委主要負(fù)責(zé)人的48人，行政主要負(fù)責(zé)人的88人，黨群副職的39人，行政副職的134人，其他負(fù)責(zé)人的59人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的13%、24%、11%、36%、16%；員工卷（1584份）中，基層黨群工作的206人，基層經(jīng)營管理工作的546人，生產(chǎn)服務(wù)一線的585人，其他工作的201人，分別占員工回問卷的13%、36%、38%、13%。堅(jiān)持以人為本開展企業(yè)文化建設(shè)。 別克在布里斯科兄弟的幫助下創(chuàng)建美國別克汽車公司，但不久公司就陷于了困境。海爾對(duì)中層干部實(shí)行分類考核、管理，干部職位不固定，屆滿輪換；授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，規(guī)定“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”。這是對(duì)毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對(duì)紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。二、學(xué)習(xí)海爾，更新觀念，講求管理之道海爾的管理模式，開創(chuàng)了中國式現(xiàn)代企業(yè)管理的先河。全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán) 境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。阿索斯D．勞倫斯在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個(gè)只有50幾個(gè)人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。這個(gè)體系將使通用電氣 的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。精準(zhǔn)秒殺每一個(gè)用戶需求已經(jīng) 成為海爾創(chuàng)新機(jī)制的源動(dòng)力，這足以顛覆人們對(duì)于中國家電企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的認(rèn)知。為什么企業(yè)價(jià)值變革與企業(yè)危機(jī)有著緊密的聯(lián)系? 這是個(gè)社會(huì)大變革時(shí)代。2005年1月，印度洋發(fā)生大海嘯，數(shù)百萬人受災(zāi)，瑞星就此舉辦了“海嘯賑災(zāi)義賣”，先后籌集善款數(shù)十萬元，并把善款捐給中國紅十字總會(huì)。這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。只需3秒鐘就可以滿足一個(gè)全新的用戶需求。世界著名商學(xué)院沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授認(rèn)為，海爾的管理模式超越了西方管理理論，創(chuàng)造了“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”的新模式。、在我國看通用和合資方的意愿了。建設(shè)企業(yè)的新文化應(yīng)從哪里切入瑞星公司致力于幫助個(gè)人、企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)有效應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全威脅，使他們可以安全地獲取各種信息，從面向個(gè)人的安全軟件，到適用超大型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)級(jí)軟件、防毒墻，瑞星公司提供信息安全的整體解決方案。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。它的核心是讓每個(gè)人都成為自己的 CEO，每個(gè)員工都獲得最大 的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量地滿足用戶需求的目標(biāo)。不過實(shí)施我 國的合資方的企業(yè)文化，以及聘用國內(nèi)經(jīng)營管理人員，也是目前國際企業(yè)實(shí)施本土經(jīng)營的普 遍做法。該單位的文化建設(shè)應(yīng)該從以下幾點(diǎn)切入，從長遠(yuǎn)發(fā)展著眼支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。這是企業(yè)家應(yīng)具備的哪種基 本素質(zhì)和能力？（A）A． 基本職業(yè)追求 B． 基本職業(yè)修養(yǎng) C． 基本職業(yè)意識(shí) D． 基本職業(yè)能力29．積極向上，努力把事情辦得最好，這是建設(shè)企業(yè)文化的哪項(xiàng)基本原則？（B）A． 目標(biāo)原則 B． 卓越原則 C． 績效原則 D． 親密原則“四有”新人，是中國有特色企業(yè)文化的哪種文化背景和價(jià)值源泉？(D) 31．一個(gè)企業(yè)的成功首先取決于正確的經(jīng)營理念，這一點(diǎn)反映了理念識(shí)別的什么功能？（A）A． 向?qū)Чδ?B． 制約功能 C． 凝聚功能 D． 激勵(lì)功能二、論述題(69分)如何塑造現(xiàn)代企業(yè)精神?答： 所謂企業(yè)精神，主要是指企業(yè)經(jīng)營管理的指導(dǎo)思想，是企業(yè)文化的一項(xiàng)重要而復(fù)雜的內(nèi)容，人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)并不完全一致。企業(yè)中更多的權(quán)利授予基層 員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價(jià)值觀眾的重要部分。永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。如“終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題；看不出問題就是最大的問題；重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題”，“部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任”。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動(dòng)出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物。1908年它的產(chǎn)量達(dá)到8820輛，居美國第一位。這個(gè)企業(yè)文化體系在京煤集團(tuán)近七八年的生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略發(fā)展和做大做強(qiáng)事業(yè)中，有效地發(fā)揮出內(nèi)聚人心，外樹形象，提升企業(yè)核心競爭力，提供思想動(dòng)力與文化智力支持的巨大作用。這為企業(yè)文化建設(shè)在集團(tuán)今后的開展、豐富、踐行提供了思想基礎(chǔ)和群眾動(dòng)力。與公司形象傳播、品牌建設(shè)緊密結(jié)合開展企業(yè)文化建設(shè)。這是企業(yè)家應(yīng)具備的哪種基本素質(zhì)和能力？（A）A． 基本職業(yè)追求B． 基本職業(yè)修養(yǎng)C． 基本職業(yè)意識(shí)D． 基本職業(yè)能力29．積極向上，努力把事情辦得最好，這是建設(shè)企業(yè)文化的哪項(xiàng)基本原則？（B）A． 目標(biāo)原則B． 卓越原則C． 績效原則D． 親密原則“四有”新人，是中國有特色企業(yè)文化的哪種文化背景和價(jià)值源泉？（D) 31．一個(gè)企業(yè)的成功首先取決于正確的經(jīng)營理念，這一點(diǎn)反映了理念識(shí)別的什么功能？（A）A． 向?qū)Чδ蹷． 制約功能C． 凝聚功能D． 激勵(lì)功能二：論述題1：培育具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神，可以從下列兩個(gè)方面入手：首先，要注重企業(yè)精神的提煉。我國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)普遍比較復(fù)雜，更有效的激勵(lì)機(jī)制只能在小范圍內(nèi)進(jìn)行，更多的企業(yè)則需要先調(diào)整其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及管理制度等，而企業(yè)文化的一度缺失又使這方面的調(diào)整相對(duì)較為困難。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭傾銷。11...2004年12月14日美國通用電氣公司（簡稱GE）是位居世界500強(qiáng)之首的超大型企業(yè)集團(tuán)，它的成功首先是多元化業(yè)務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、復(fù)合型多元化人才的成功。年終目標(biāo)考核的四張表格。分析結(jié)論：通過對(duì)問卷答案的統(tǒng)計(jì)分析，得出如下結(jié)論：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工群體對(duì)企業(yè)文化及其建設(shè)有較正確的認(rèn)識(shí)和理解；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工群體對(duì)集團(tuán)和所在單位的企業(yè)文化建設(shè)狀況基本滿意，盡管也存在明顯不足；集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)取得一定的成效；集團(tuán)黨委提出的“強(qiáng)大京煤理念”員工普遍接受，廣泛認(rèn)同；新的京煤文化體系，要在強(qiáng)大京煤理念指導(dǎo)下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構(gòu)。參與答卷者的基本信息有：答卷者年齡：在領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，年齡35歲以下的33人，36歲～45歲的132人，46歲～55歲的152人，55歲以上的人59人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的9%、35%、40%、16%；在員工卷（1584份）中，年齡35歲以下的600人，36歲～45歲的532人，46歲～55歲的391人，55歲以上的52人，分別占員工回問卷的38%、34%、25%、3%。新的京煤文化體系，要在強(qiáng)大京煤理念指導(dǎo)下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構(gòu)。迪爾和愛倫再新的技術(shù)，如果沒有掌握在訓(xùn)練有素而又對(duì)工作充滿積極性的員工手上就難以發(fā)揮作用。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。在培育和再塑企業(yè)精神的過程中，一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況，找出職工的共同心聲，找出企業(yè)精神的振奮點(diǎn)2：員工就是企業(yè)的凝聚者、創(chuàng)造者和實(shí)踐者。企業(yè)文化建設(shè)要以促進(jìn)集團(tuán)核心競爭能力建設(shè)為目標(biāo)。經(jīng)過2002年到2009年七八年的企業(yè)文化建設(shè)，京煤企業(yè)文化體系得到廣泛認(rèn)可和貫徹，文化管理及相關(guān)建設(shè)活動(dòng)積極開展，逐步落實(shí)，組織領(lǐng)導(dǎo)和制度保證顯現(xiàn)成效，形成了良好、有一定特色的企業(yè)文化氛圍?；厥沼行д{(diào)查問卷（簡稱回問卷，下同）1958份（其中領(lǐng)導(dǎo)卷374份，員工卷1584份），%（%，%）。正象當(dāng)前世界上許多成功的大公司一樣，美國通用電氣公司在管理企業(yè)過程中也十分重視人的作用。阿什說，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了”。伊梅爾特認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通?，F(xiàn)就如何結(jié)合企業(yè)實(shí)際，學(xué)習(xí)借鑒海爾經(jīng)驗(yàn)、有效激活管理活力，淺談個(gè)人體會(huì)和看法。業(yè)員工也在這一個(gè)前提下扮演這樣一種角色，即在管理者的影響下對(duì)企業(yè)產(chǎn)生責(zé)任感、信任感，對(duì)工作具有積極性，在每一個(gè)具有如此信念的員工的的努力下，企業(yè)形成一種積極的價(jià)值觀及強(qiáng)大的核心凝聚力。帕斯卡爾和安東尼適應(yīng)企業(yè)文化建設(shè)的深入持久化需要，集團(tuán)擬建立一個(gè)專門推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)文化建設(shè)的部門或者協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，來指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、推動(dòng)集團(tuán)、基層、各業(yè)務(wù)部門的企業(yè)文化建設(shè)工作均衡發(fā)展；有必要建立和完善一些適應(yīng)集團(tuán)現(xiàn)狀的激勵(lì)機(jī)制，以此來推動(dòng)企業(yè)核心價(jià)值理念的貫徹執(zhí)行落實(shí)。答卷者所在單位屬集團(tuán)哪個(gè)行業(yè)板塊：領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，煤炭、煤電和新能源104人，房地產(chǎn)和城市服務(wù)業(yè)151人，現(xiàn)代制造成業(yè)及其相關(guān)多元經(jīng)營51人，集團(tuán)總部機(jī)關(guān)和局外處室67人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的28%、40%、14%、18%；員工卷（1584份）中，煤炭、煤電和新能源874人，房地產(chǎn)和城市服務(wù)業(yè)385人，現(xiàn)代制造成業(yè)及其相關(guān)多元經(jīng)營147人，集團(tuán)總部機(jī)關(guān)和局外處室134人，分別占員工回問卷的57%、25%、10%、9%。與集團(tuán)形象傳播、品牌建設(shè)緊密結(jié)合開展企業(yè)文化建設(shè)。3：1903年5月19日，大衛(wèi) 海爾員工全員競聘上崗，在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工：“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制和升遷競爭、淘汰機(jī)制。10%/10%原則，海爾認(rèn)為在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。企業(yè)管理的高層和中層首先要積極行動(dòng)起來，全方位宣傳企業(yè)文化；特別是相關(guān)職能部門，要認(rèn)真履行部門職責(zé)，深入研究企業(yè)文化，盡快編寫企業(yè)文化教材，然后通過宣傳、教育、培訓(xùn)等各種形式，宣貫企業(yè)文化，造就企業(yè)文化氛圍，使其深入人心?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展進(jìn)步推動(dòng)了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)和 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來越小，知識(shí)和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動(dòng)更 加頻繁。帕斯卡爾和安東尼由于京東方過去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時(shí)企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。只需3秒鐘就可以滿足一個(gè)全新的用戶需求。32002 年，瑞星捐助北京市廣渠門中學(xué)“宏志班”，為寒門學(xué)子提供良好的生活環(huán)境。公司營運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。當(dāng)前，海爾的精準(zhǔn)創(chuàng)新技術(shù)，計(jì)算到“秒”，海爾內(nèi)部已經(jīng)按照全面“秒殺”用戶需求成功實(shí)現(xiàn)流程再造。它的核心是讓每個(gè)人都成為自己的CEO，每個(gè)員工都獲得最大的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量地滿足用戶需求的目標(biāo)。不過實(shí)施我國的合資方的企業(yè)文化，以及聘用國內(nèi)經(jīng)營管理人員，也是目前國際企業(yè)實(shí)施本土經(jīng)營的普遍做法。除了提供商業(yè)級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)之外，瑞星公司還向全社會(huì)免費(fèi)提供公益性安全信息，如惡性病毒預(yù)警、惡意網(wǎng)站監(jiān)測等。企業(yè)為更好地滿足市場需要，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競爭能力來設(shè)計(jì)工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級(jí)減少。海爾洗衣機(jī)全球領(lǐng)銜的技術(shù)資源，奠定了由技術(shù)創(chuàng)新到產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)質(zhì)性突破的基礎(chǔ)。采用通用先進(jìn)的企業(yè)文化，也是不錯(cuò)的選擇作業(yè)3京東方科技集團(tuán)公司，公司前身國營北京電子管廠籌建于1952年,1956年正式投產(chǎn),為國家“一五”計(jì)劃期間重點(diǎn)工程市之一。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為本”，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。企業(yè)精神是現(xiàn)代意識(shí)與企業(yè)個(gè)性相結(jié)合的一種群體意識(shí)。企業(yè)中的管理實(shí)踐變革，必然帶來對(duì)傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造 支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。海爾教育各層員工，只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，才會(huì)在市場競爭中立于不敗之地，因?yàn)槭袌霾唤o你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和改正錯(cuò)誤的時(shí)間。三、學(xué)習(xí)海爾，引入“OEC”管理法，提高基礎(chǔ)管理水平“OEC”管理法，是在海爾全方位優(yōu)化管理法的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化所得的一種先進(jìn)的基礎(chǔ)管理方法。對(duì)不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。同年，以別克汽車公司為中心，成立了美國通用汽車公司。但隨著企業(yè)發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的變化，尤其隨著2009年初集團(tuán)黨委提出“強(qiáng)大京煤理念”，使現(xiàn)有的企業(yè)文化體系也出現(xiàn)了與時(shí)代變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的地方