【正文】 克服由于信息不對稱引發(fā)的問題，進而真正實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。作者在搜集及整理相關文獻資料的過程中發(fā)現(xiàn)，對于全面預算管理的理論研究較多，而單獨研究財務預算管理的則相對較少，且此類文章中也大多將“全面預算管理”與“財務預 算管理”概念混同，相關問題產(chǎn)生的原因與解決措施也往往大同小異。同時，兩者又是相互依存，不可分割的。 財務預算管理執(zhí)行作用分析 （ 1）企業(yè)規(guī)劃。 另一份調(diào)查報告是對在 20xx 年度和 20xx 年度一部分推行預算管理的企業(yè)預算執(zhí)行偏差的情況的調(diào)查，具體見表： 表 21 預算執(zhí)行偏 差統(tǒng)計表 差異率 抽樣個數(shù) 比例 010%（含 10%） 4 % 10%20%（含 20%） 4 % 20%50%（含 50%） 8 % 50%80%（含 80%） 13 % 80%100%（含 100%） 23 % 合計 52 % 如表 21 所示，在接受調(diào)查的企業(yè)中，預算管理執(zhí)行差異超 50%的企業(yè)占到樣本數(shù)的%，也就是說僅 %的企業(yè)預算管理執(zhí)行效果較好。 青島惠運除銷售相關的部門，如市場部等采取固定預算與滾動預算的編制方法外，其他部門只運用固定預算模式，僅僅以以往活動與歷史相關指標為依托確定部門下期預算指標值，而并未對部門未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行科學評估 。 第四步 11月 1日前，預算委員會召開管理層及相關人員會議，對公司年度預算初稿提出明確的最終審核通過意見。年終考核時，對于收入利潤類指標，每超過 10%，則拿出增加額的 35%對各部門予以獎勵。在青島惠運預算管理實施中，也不同程度地存在 預算松弛現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： (1)低估收入利潤，高估費用成本。在青島惠運實施預算管理的過程中，由于“預算松弛”問題嚴重，導致預算在編制上就不合理，無法起到指導與約束企業(yè)行為的效果，嚴重影響預算管理的執(zhí)行效果。而企業(yè)預算反饋信息缺乏時效性也使監(jiān)管者因難于及時獲取執(zhí)行情況的信息，導致監(jiān)督行為無法為及時正確地執(zhí)行預算提供幫助 表 36 0911 年預算主要指標執(zhí)行情況分析表 項目 09 預算 O9 實際 差異率 10 預算 10 實際 差異率 11 預算 11 實際 差異率 主營業(yè)務收入 10617224 12278622 % 12510715 14513590 % 9808524 11539440 15% 主營業(yè)務成本 5157469 4604883 12% 6258985 5442596 15% 4926620 4327290 % 產(chǎn)品銷售費用 2271545 1534828 48% 2750326 1814199 % 2304570 1442430 % 主營業(yè)務利潤 2491398 5524980 % 2681048 6530816 % 1921028 5192748 63% 營業(yè)利潤 1448902 4139721 135% 1054178 3400575 131% 1194825 2438419 149% 徐州工程學院畢業(yè)論文 18 續(xù)表 36 利潤總額 2130752 4097601 152% 1866968 3660723 151% 1677519 2621124 164% 凈利潤 2130752 3073200 % 1866968 274554 % 1677519 1965843 % 青島惠運目前 對年度預算的考核與年度績效考核掛鉤。 （ 2） 企業(yè)預算目標導向。而部門的最終預算指標往往是較為松弛的預算，這必定造成預算松弛的問題。由此可見，行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍重成本費用利潤等損益性預算的編制，而輕資本預算的編制。預算執(zhí)行反饋信息的不充分利用，使得公司上下無法對預算管理實際執(zhí)行狀況進行有效地分析評估，最終導致各責任主體對預算執(zhí)行重視程度 的降低。這必然導致預算指標編制的不科學不合理，指導性差。相較于利益與目標的追求差別，在預算松弛問題上，信息的不對稱在青島惠運內(nèi)部似乎表現(xiàn)的更為突出。而基于前文，青島惠運在預算管理中出現(xiàn)了預算目標與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題，作者認為主要是因為企業(yè)部門對于公司戰(zhàn)略認識不足，注重短期效益所致，可從以下兩方面分析： （ 1） 預算參與部門對公司戰(zhàn)略了解情況。 表 35 預算編制依據(jù)一覽表 類別 公司戰(zhàn)略 股東要求 市 場情況 三項全選 項目 數(shù)量 百分比 數(shù)量 百分比 數(shù)量 百分比 數(shù)量 百分比 數(shù)據(jù)統(tǒng)計 1 10% 0 0% 5 50% 4 40% 如表 35所示，在企業(yè)的 10 個職能部門中，以公司戰(zhàn)略為預算編制依據(jù)的只有 1個，占總數(shù)的 10%，沒有部門以股東要求為預算編制依據(jù)，有 5 個部門以市場情況為編制依據(jù)，占總數(shù)的 50%，而另有 4個部門三項綜合為預算編制依據(jù)，占總數(shù)的 40%。這樣看來，預算被當作皮球踢來踢去，雖然經(jīng)過長時間的博弈，仍未制定出科學合理的預算指標，最后相持不下便定了9808524 元了事。各部門服從度總體均值為 分。由公司預算委員會召集專門會議，檢查半年預算執(zhí)行情況，審核預算調(diào)整申請并上報董事會審批。 第一步 首先提請董事會同意成立預算委員會，委員會由總經(jīng)理負責，各部門負責人參與，每年十月份開始制訂預算初稿，公司財務部和經(jīng)營部應將預算委員會的宏觀要求及時通知各部門；預算委員會應組織公司的部門工作人員參與公司年度預算的討論，及時全面了解經(jīng)營管理重要情況。事實證明，我們只復制了預算管理的框架，卻無法復制執(zhí)行預算的能力，而正是預算執(zhí)行 力的欠缺導致預算管理的失敗。然而，在實踐中，卻有 %的接受調(diào)查企業(yè)并未實行預算管理，實行了預算管理的企業(yè)也只占總數(shù)的 %，這暴露出預算管理在推廣普及上的不力，與之前%的企業(yè)主張應進行預算管理的調(diào)查結果相悖。 綜上，可以將預算執(zhí)行力定義為：企業(yè)各部門、各成員執(zhí)行預算并最終實現(xiàn)預算目標的能力。 執(zhí)行作為管理學領域中的一門學問， 20xx 年才開始傳入中國并在中國企業(yè)界掀起一股熱潮，以至于中國企業(yè)界把 20xx 年稱為“中國企業(yè)執(zhí)行年”。 依據(jù)財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》中的相關解釋，企業(yè)財務預算亦稱總預算，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，在預測和決策的基礎上，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入與支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作所做的具體安排，并與籌資預算、資本預算、業(yè)務預算一同形成“全面預算”。通過實際數(shù)與預算數(shù)的差異比較，易于明確各方 責任，可以在很大程度上解決組織代理與生產(chǎn)問題。前兩個部分屬于學術研究范圍，第三部分則是實務研究。 （ 2）預算實踐不足的改進。美國學者 Ram Charan 和 Larry Bossidy 在其全球暢銷的著作《執(zhí)行》中一針見血地指出，多數(shù)企業(yè)都沒有意識到企業(yè)執(zhí)行力對于其發(fā)展興衰的影響，而往往正是由于缺乏有效的企業(yè)執(zhí)行力，才直接導致了公司的競爭力不足。另一些學者則持相反的觀點，即認為一個預算系統(tǒng)不能同時完成好多項預算功能。一般而言，財務預算管理執(zhí)行力是由財務預算方案的可行性、財務預算執(zhí)行機構、財務預算執(zhí)行者、財務執(zhí)行文化等幾個方面共同決定。 近 10 年來，我國各類企業(yè)也開始逐漸意識到財務預算管理的重要作用。 本人完全意識到本聲明的法律結果由本人承擔。 本文就是立足當前的經(jīng)濟形式與我國國情，選取青島惠運辦公科技有限公司為案例進行具 體分析。而預算管理缺乏執(zhí)行力，即使設計再合理，方法再科學，也無法取得預期效果。預算執(zhí)行力的缺失使得這些初嘗先進管理方法的企業(yè)并未真正實現(xiàn)實力的有效提升，因而在實際市場競爭中仍不具有優(yōu)勢。其中較為主流的觀點有兩種，即改進預算和超越預算。而這一切都能使公司形成自身獨特的競爭優(yōu)勢。鄧純雅（ 20xx）提出，執(zhí)行力屬于人力資源管理的層面的問題。總體來看，對預算執(zhí)行力問題進行深入系統(tǒng)的科學研究序幕才剛剛拉開?；诖?，有必要對于預算管理的相關概念進行分析與界定，以便形成更為清晰的理論框架，并指導實踐。雖然兩者聯(lián)系較多，但區(qū)別也是較為明顯的。然而，雖 然理論界和實務界對預算管理的探討已較為深入，卻鮮有對預算執(zhí)行力的研究，也尚未形成統(tǒng)一而明確的定義。預算一經(jīng)制定即作為企業(yè)及各部門的行動準則，并在實際執(zhí)行中進行時時監(jiān)控，針對產(chǎn)生的差異進行分析，以實施有效控制；可作為考核的重要依據(jù)，有利于對于企業(yè)各級員工的激勵。作為一 個系統(tǒng)化的流程，預算管理機制應包括目標確定和分解、過程實施監(jiān)督與跟蹤、預算執(zhí)行考核與分析反饋。 第四步 根據(jù) 總預算進行年度管理費用預算，確定為滿足公司提供服務而必須的相關管理費用，由財務部組織，其他職能部門積極配合。必要時，公司管理層可召開專題會議，重點分析和說明業(yè)績差異原因及擬采取的措施。基于此，下文將進一步指出企業(yè)預算管理中存 在的問題，并分析問題產(chǎn)生的原因，以期為改進建議的提出提供依據(jù)。部門之間的相互“扯皮”現(xiàn)象也是預算松弛引起的問題之一。然而業(yè)務部門在實際執(zhí)行中，每月上報的預算收入總遠大于實際數(shù)。 如表 36所示，表面上看，企業(yè)各年的預算指標都得到了很好的實現(xiàn)，不但成本費用類指標的差異率一直保持在負的 高位數(shù)值，而且利潤類指標更是遠超預算指標。 徐州工程學院畢業(yè)論文 20 預算松弛現(xiàn)象嚴重的原因 （ 1）目標不一致和利益沖突。在這種情況下依然沿用固定編制模式則會使預先設定的預算指標缺乏客觀性，無法成為企業(yè)考評的有效依據(jù)與標準，進而影響了預算管理工作的最終收效。根據(jù)在企業(yè)內(nèi)部（隨機選取銷售部與采購部的 45 名員工）關于監(jiān)督手段有效性的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工普遍認為預算管理中監(jiān)督手段的有效性較差。而認為效果一般和效果不明顯的總和占到調(diào)查總數(shù)的 %。公司各部門經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，預算數(shù)額與每月、每季度的實際數(shù)額存在較大的差異，預算在執(zhí)行中也經(jīng) 常與預算數(shù)偏離甚遠，使預算失去實際的指導意義。而事實上，委托 人與代理人之間的目標存在著一定差距。 顯然，在青島惠運中使用上述考核辦法明顯存在考核能力不足的弊病。 不僅如此，銷售預算的不精準還進一步影響預算鏈上與之相關聯(lián)的指標，如采購、生產(chǎn)、庫存等預算。例如 ： 20xx 年 10 月，公司開徐州工程學院畢業(yè)論文 16 始著手 20xx 年的預算編制工作。然而，青島惠運在進行預算管理時，卻在不同程度上存在著預算目標與公司戰(zhàn)略目標存在脫節(jié)問題。 第八步 預算一經(jīng)批準即具有嚴肅性和強制性，不得隨意變更和調(diào)整。 第六步 將各項預算上報預算委員會審批通過則下達執(zhí)行；若不通過則從頭開始重新預算。（ 2）執(zhí)行主體能力欠缺。近年來，預算管理被我國越來越多的企業(yè)所重視。 從整體角度出發(fā)，預算執(zhí)行力應以組織行為學為基礎，指企業(yè)有效實施預算管理并獲取預期效果的能力。財務預算管理涉 及企業(yè)資金融通、生產(chǎn)經(jīng)營以及經(jīng)營成果與財務狀況等方面的內(nèi)容；而財務計劃則側重純財務層面的內(nèi)容，如企業(yè)當期利潤與財務收支等等。 根據(jù)《管理會計》對于預算的釋義，是未來一定時期企業(yè)預計經(jīng)營活動的說明，屬于量化分析的范疇。作為一種有效的企業(yè)管理機制，預算管理通過對財務資源及非財務資源的控制，有效降低相關代理成本，統(tǒng)一各層級代 理人的方向目標，提升整體的管理實施效率，有利于公司擴張與企業(yè)價值的實現(xiàn)。因而，必須解決好員工的思想問題，以此入手，激發(fā)其正確貫徹上級指示，按章執(zhí)行的動力。吳昌秀（ 20xx）認為，企業(yè)在實行預算管理過程中存在著誤區(qū)，即：忽視企業(yè)戰(zhàn)略，強調(diào)短期活動；過分依賴財會部門，忽視預算管理機構建設；忽視預算調(diào)整；忽視資金成本管理，只重視資金運用管理；不重視外部環(huán)境研究。然而超越預算并非將預算廢棄，而是不再以此為預算執(zhí)行者的行為依據(jù)和考核標準。本文將提高企業(yè)的預算管理執(zhí)行力作為研究對象，并在青島惠運辦公科技有限公司進行運用，以期為企業(yè)提升財務預算管理執(zhí)行力，并最終 實現(xiàn)企業(yè)有效管理提供一點參考與啟示。 綜上所述，在全球經(jīng)濟可能遭遇二次探底的時點上，在相 關行政規(guī)章實施近十年的背景下，如何更好地保證財務預算管理的執(zhí)行，探討企業(yè)在財務預算管理執(zhí)行過程中存在的問題，并提出可行性建議，從而實現(xiàn)財務預算管理效用最大化是一個重要課題。以期切實提高企業(yè)預算管理執(zhí)行力。除 文中已經(jīng)注明引用或參考的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品或成果。而其管理功能也由最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合經(jīng)營機制，從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。 財政部在 20xx年 4月出臺的《 關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中將企業(yè)財務預算管理定義為“在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)取得和投資、各項收入與支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所做的具體安排”。 Zimmerman（ 20xx）將決策的控制與管理視為預算管理的兩個功能； Hope＆ Fraser（ 1997）則將成本控制與預測、業(yè)績評價與資源分配視為預算管理的三個功能； Hansen and Vander Stede（ 20xx）則主張預算管理具有四個功能 : 即戰(zhàn)略細化、綜合計劃、目標溝通、業(yè)績評價。對