【正文】 制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備 ,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費 。施工項目部的管理人員應(yīng)加強成本競爭意識的培養(yǎng)，成本管理的效果直接影響著項目的經(jīng)濟效益，影響著施工企 業(yè)的生存和發(fā)展。不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不對稱。 因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。 落實一線勘察責(zé)任 在實際勘察中要做到 “ 五查 ” ：一是查竣工項目是否按原設(shè)計圖紙施工，有無未施工項目、未完成工程量；二是查實際變更是否與變更簽證相符，所辦簽證是否合理，與工程量清單中所包含內(nèi)容是否有重復(fù)計算；三是查實際施工、工程做法是否與設(shè)計相符，有無偷工減料、低檔替代現(xiàn)象；四是查變更工程量增減情況，看有無虛報、多報情況；五是查實際使用建設(shè)、安裝材料規(guī)格、品質(zhì)、等級情況。三是要重點審核容易重復(fù)列項的項目。 審核的方法 由于工程規(guī)模、特點及要求的繁簡程度不同，施工企業(yè)的情況也不同，因此需選擇適當(dāng)?shù)膶徍朔椒ǎ_保審核的正確與高效。因此，可以把建筑各分部分項工程的數(shù)據(jù)加以匯集、優(yōu)選。 投標(biāo)報價的高低關(guān)系到施工企業(yè)能否中 標(biāo)與項目盈虧，合理地確定投標(biāo)報價是施工企業(yè)最重要的工作之一。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予 考慮。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達指標(biāo)。 施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。因此，應(yīng)由公司紀(jì)檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認(rèn)沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。 （ 4）項目成本控制乏力。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項預(yù)算，同時向材設(shè)部補報調(diào)整的材料需用計劃。同時，還要提高員工材料質(zhì)量意識和安全生產(chǎn)意識，杜絕質(zhì)量不合格的材料進入施工現(xiàn)場，避免因材料質(zhì)量事故或安全事故造成的巨大損失。實行定員定編，精簡機構(gòu)，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量；積極推進技術(shù)改革，不斷提高隊伍技能；改進勞動組合。一是要嚴(yán)格控制油料消耗。通過這些總額控制、重點控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合 ,達到管理費用降低的目的。 首先，預(yù)算上的施工管理費項目與會計核算內(nèi)容的不同如會計 上的管理費用 ,期末轉(zhuǎn)至當(dāng)期損益，該項費用只與時間相關(guān)。要注意預(yù)算成本與實際成本口徑差異的問題。對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃 ,落實責(zé)任部門和人員 。減少場內(nèi)倒運和二次搬運費用。對審計中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)及時提出，予以糾正，督促管理制度的執(zhí)行。這樣，企業(yè)才可以在較小的耗費下取得更大的經(jīng)濟效益，得以提高企業(yè)的市場競爭力。施工 26 預(yù)算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。一會兒取消項目部，一會兒保留項目都，有些企業(yè)各種體制并存。否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影 響項目的經(jīng)濟效益。 按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是專案經(jīng)理部爲(wèi)了保證工期而采取的措施費用；一方面是因爲(wèi)工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由於施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其爲(wèi)工期損失。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。 篩選法 篩選法是統(tǒng)籌法的一種。三是變更簽證的手續(xù)是否齊全，書寫內(nèi)容是否清楚、合理。二是要重點審核容易混淆或出漏洞的項目。 做好工程竣工結(jié)算審計實施工作 重視項目環(huán)境監(jiān)測 項目審計開始前，首先要進行調(diào)查研究，了解建設(shè)項目基本概況，包括項目建設(shè)單位管理人員、設(shè)計人員、監(jiān)理質(zhì)檢人員、施工承包商等相關(guān)情況，理清他們相互之間的關(guān)系，充分分析環(huán) 境因素可能對審計業(yè)務(wù)質(zhì)量造成的影響。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)起來。所以上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主 — 總包 — 分包的關(guān)系理解為建設(shè)單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關(guān)系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀 念，當(dāng)總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就 。工程成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。我們在對工程項目進行成本管理檢查時，發(fā)現(xiàn)存在著事后管理、事后算賬，成本管理制度執(zhí)行不到位，成本核算不及時的現(xiàn)象，甚至有的項目經(jīng)理認(rèn)為成本管理、成本核算是財務(wù)部門的工作，盡管有的項目中標(biāo)價比較好，但由于管理不善，導(dǎo)致最終微利或虧損。企業(yè)要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標(biāo)， 就必須強化成本管理，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。因此，施工企業(yè)加強成本管理、降低費用支出，是其增強競爭力和提高盈利水平的重要措施。要使施工企業(yè)在市場競爭中處于有利地位，增加競爭力，并能夠打入國際建筑市場，除了靠工程質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)外，還要靠工程價格。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性 ，提高預(yù)見性。 工程成本考核 所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程成本形成中的各責(zé)任者，按工程成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定工程成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確 ,必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加 。面對市場競爭的沉重壓力，有很多施工項目沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準(zhǔn)備和足夠的應(yīng)付能力，隨意選擇材料供應(yīng)商和勞務(wù)隊伍等，結(jié)果使得施工成木無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，忽視了財務(wù)成本管理的重要性，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù) 企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。 建立完善市場價格 調(diào)查機制一是建立建筑安裝工程材料價格調(diào)查信息網(wǎng)絡(luò)，通過Inter 網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)?shù)刂饕?jīng)營商建立價格調(diào)查網(wǎng)絡(luò)；二是審查施工企業(yè)材料成本賬； 三是調(diào)查了解建設(shè)單位當(dāng)?shù)厥袌銮闆r；四是直接向供應(yīng)廠商調(diào)查取證。如水表、衛(wèi)生器具的閥門已計含在相應(yīng)的項目中，閥門不能再列項計算安裝工程量。 20 全面審查法 這是逐一地全部進行審查的方法。歸納出其單位面積上的工程量、價格及人工等基本數(shù)值，作為此類建筑的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。施工單位的市場營銷（經(jīng)營）部門應(yīng)與相關(guān)部門聯(lián)合，根據(jù)企業(yè)近期發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)濟、管理等水平合理確定投標(biāo)報價。因施工專案內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。但有時也 23 會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線 ，即公司直接對項目進行管理。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何， 完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進一步保證了企業(yè)的盈利 水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。例如項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比；項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本 管理帶來一定難度。同時，要對價格進行控制。建立、健全材料管理和控制的規(guī)程和制度。注重人機配套；合理安排施工任務(wù)，充分利用有效工作時間，盡量避免窩工現(xiàn)象。二是要嚴(yán)格控制船機修理費用。 正確進行成本費用核算是加強成本費用管理的前提。其次，預(yù)算上的其他間接費項目與會計核算內(nèi)容的不同預(yù)算上的其他間接費項目中的勞動保險費與會計核算中管理費用 — 勞動保險費相對應(yīng) 。利用這種方法可以找出影響成本的主要因素 ,以便提出改進措施以達到降低成本的目的。控制招待費用開支 ,嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度 。降低定額中可節(jié)約的場內(nèi)定額損耗和場外運輸損耗。內(nèi)部審計部門應(yīng)對施工企業(yè)各項目的經(jīng)營活動與內(nèi)部控制制度進行客觀獨立的評估，以確定企業(yè)設(shè)計和制定的材料成本管理和控制制度是否得到有效的執(zhí)行。 應(yīng)提高施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程管理人員材料成本控制意識，使每一位職工都把工程成本管理工作放在主要位置，把加強項目成本管理控制變 成職工的自覺行動，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。 加強項目計劃成本控制 分項工程開始前，由項目部、預(yù)算部預(yù)算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施 工隊）， 25 時而二級管理（公司、項目部）。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法做出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。 建立和完善項目成本管理的各項 體系 建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制 ，樹立整天意識 分清管理層次，明確考核指標(biāo)。 工期成本管理 的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部 管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。缺點是適用范圍小，只能針對采用標(biāo)準(zhǔn)圖紙或通用圖紙的工程。二是變更增加的項目是否已包括在原有項目的工作內(nèi)容中，以防止重復(fù)計算。一是要重點審核 投資 比例較大的分項工程，如基礎(chǔ)工程、混凝土鋼筋混凝土工程、鋼 結(jié)構(gòu)以及高級裝飾項目等。 技術(shù)性高 對工程竣工結(jié)算審計，要精通工程圖紙識讀、工程量計算、綜合單價確定、規(guī)費稅金計算、項目建設(shè)各環(huán)節(jié)的工程技術(shù)等專業(yè)知識，對這些知識的正確掌握和運用，會直接影響到竣工結(jié)算審計的質(zhì)量。 工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進行。 任何管理活動都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取 得成效，成本管理也不例。 缺乏系統(tǒng)性的認(rèn)識 成本意識不強、認(rèn)識錯誤 由于我國的施工企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達施工任務(wù)，企業(yè)對成本、利潤不承擔(dān)任何風(fēng)險，只注重施工任務(wù)的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必?fù)?dān)心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本?？梢?，施工項目成本管理的目的，在于降低項目成本。加強工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。材料成本在整個施工成本中的突出地位，決定了切實有效的材料成本管理和控制水平在某種程度上已成為施工企業(yè)決勝的關(guān)鍵，也是值得道路照明施工企業(yè)關(guān)注并深思的重大課題 。在質(zhì)量保證的條件下，工程價格是競爭的重要手段，而成本的高低決定了工程價格變化的潛力。因此，工程成本預(yù)測是工程成本決策與計劃的依據(jù)。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量 ,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施 ,必然會使工程成本增大。 缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至可能出現(xiàn) “ 黑洞 ” 。 在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，