【正文】 預算工作可分為預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)控和預算考核四個階段。溝通與協(xié)調(diào)的不暢將使得企業(yè)運行效率降低、反應遲緩，使員工士 氣受到打擊、滿意度下降。 另外，佳寶公司的財務部 門承擔的職能較窄，未發(fā)揮全面的財務規(guī)劃、控制功能，不能為公司長期發(fā)展提供有力的支持。 (3) 公司 的某些領(lǐng)導的管理幅度不合理，比如副總裁所管直接下屬的人數(shù)： 14 人，管理幅度過大。組織工作是以組織目標為依據(jù)，將實現(xiàn)組織目標必須進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，并將各類活動所必須的職責、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關(guān)系。 責權(quán)利相統(tǒng)一的原則 企業(yè)組織各部門及個成員都應有明確規(guī)定的責任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。假如企業(yè)面臨發(fā)展機遇，要開拓新的市場，組織就可以增設新的部門以應付業(yè)務的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡機構(gòu)。 專業(yè)化分工原則 在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個部門以及成員之間的分工。組織中的某一層，特別是高層，如果責權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會造 成整個組織的不穩(wěn)定。 生產(chǎn)型企業(yè)的價值活動一般分為基本活動和輔助活動，如下圖： 圖 1 企業(yè)價值鏈分析示意圖 價值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實施的方法。 (3) 責權(quán)利不統(tǒng)一，違反了組織設計的基本原則。上級直接領(lǐng)導的下級人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。 總裁、副總裁 對業(yè)務部門（生產(chǎn)、市場等） 、 職能部門（財務、人力資源等） 和營銷部門 實行直線領(lǐng)導。在預算評估階段，預算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應以企業(yè)總體績效考評指標表現(xiàn)的最優(yōu)化為首要目標，實現(xiàn)預算目標是第二位的目標；針對職能后勤部門的預 算執(zhí)行情況的評估，并不能用以考核其日常工作的情況，只是起到輔助作用。權(quán)限內(nèi)？是否物資采購周期不能適應需求突增，采購周期越長矛盾越突出。 預算、考核管 理及制度建設 不夠全面 建立以公 司戰(zhàn)略為導向的規(guī)劃、預算機制。 在明確分工的基礎上，強化相關(guān)制度，作為職能主動行使以及外部監(jiān)督的依據(jù)。如果流程不能完整部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門流 程 A流 程 A流 程 B流 程 B部門 / 職能目標客戶需求產(chǎn)品或服務建立規(guī)范的業(yè)務流程體系 定期評估流程的運作績效 建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制建立規(guī)范的業(yè)務流程體系 定期評估流程的運作績效 建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制組織運行效率提高帶來的長期收益制度執(zhí)行與監(jiān)督成本成本費用持續(xù)經(jīng)營時間 13 清晰地描述業(yè)務之間正常傳遞的動態(tài)過程，那么這個流程就是不合理的。但在預算的編制執(zhí)行、制度 的建立監(jiān)督方面還存在一定的問題需要改進。 內(nèi)部溝通及橫向聯(lián)系診斷和分析 溝通與協(xié)調(diào)是將企業(yè)的價值活動有機聯(lián)系的基本手段。雖然人力資源部也制定了一些辦法和計劃，但結(jié)構(gòu)比較松散，不夠全面、深入和專業(yè)，并且缺乏相應的制度作為執(zhí)行、監(jiān)督的依據(jù)，使得許多工作流于形式。 (2) 公司有些部門功能過多，如企審部；有些功能類似卻分出多個部門；有些功能、性質(zhì)相差很大卻歸屬同一個上級管轄。 4 2．核心業(yè)務價值鏈分析 組織是為了達到共同目標，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員集合形式。否則下級容易受到多頭指揮 ,進而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，并為目標的實現(xiàn)提供保障。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則 這是處理企業(yè)內(nèi)部上下級分工關(guān)系的中心問題，集權(quán)和分權(quán)是辨證的統(tǒng)一，兩者不可偏廢。企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過了其成本，便有利潤；如果超過了競爭對手，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。 (4) 組織運行的監(jiān)督機制不完善。 佳寶公司副總裁的管理幅度為 14 人，管理幅度較大： 圖 4 副總裁管理幅度 另外，訪談中發(fā)現(xiàn)有些科級崗位并無實際管轄科室和下屬，那么這里的“科級”只是對應薪酬待遇而不對應組織設置，亦不涉及管理幅度問題。 一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的 部門之間 橫向聯(lián)系 較差，業(yè)務部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚 現(xiàn)象。 從佳寶公司的制度建設狀況來看，基層的操作制度、規(guī)程與工作職責的結(jié)合較好；與各部門職責相對應的部門管理制度多數(shù)流于形式，不能指導更深層次的部門工作。佳寶 銷售公司促銷活動方案實施 流程圖 14 圖 12 新產(chǎn)品定價流程 分析圖 12 中的流程分析可以發(fā)現(xiàn)：新產(chǎn)品的定價應當基于市場對公司產(chǎn)品的認知價值，鑒于對市場一手信息掌握的相對全面和及時性，因此市場部門在 此流程活動中應該發(fā)揮主要的組織作用，但實際情況是市場部門在該流程活動中只承擔了被動建議的作用。完善公司的行政、人力資源、財務管理制度。 組 織 結(jié) 構(gòu) 依據(jù)明確、充分、專業(yè)化、適度的原則，對目前處于模糊地帶的職能進行明確分工。一個合理的流程應該具備的特點是：組織健全、環(huán)節(jié)完整、監(jiān)控獨立、合理授權(quán)以及時間最短和成本最低。公司目前預算的重點是成本費用預算，以此為依據(jù)加強考核監(jiān)控，取得了不錯的效果，符合公司現(xiàn)階段的情況和生產(chǎn)型企業(yè)的特點。但是在實際的運行過程中，卻存在不少越級指揮、匯報和多頭指揮的現(xiàn)象： 越級指揮、匯報和多頭指揮的做法，易導致企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈或效率低下，使管理者威信泛化甚至降低，中、基層人員失去決策能動性，對上層決策依賴加強，從而影響了上級對下級授權(quán)的有效性、變相加重了授權(quán)不充分的問題。 同時，