【正文】 11. 對(duì)待員工無(wú)獎(jiǎng)無(wú)懲，會(huì)造成什么結(jié)果？ 答：對(duì)待員工無(wú)獎(jiǎng)無(wú)懲會(huì)造成公司內(nèi)部僵化，人才留不住，非人才趕不走。 3)員工通過(guò)早會(huì)晚會(huì)對(duì)自己的工作進(jìn)行規(guī)劃與總結(jié)，有利于提高自身的素質(zhì)，會(huì)把工作做的更好。 CHECK：監(jiān)控整個(gè)過(guò)程，并檢核得出結(jié)果 ACTION：檢核結(jié)果與原計(jì)劃比較，修訂下次計(jì)劃 34. 什么是 5W3H？ 答：“ 5W3H”就是： What 做什么 When 什么時(shí)候做 Who 誰(shuí)來(lái)做 Why 為什么要做 Where在什么地方做 How 怎么做 How much 有多少經(jīng)費(fèi) How much 做多少 35. 5W3H 的好處有哪些？ 答：它使你的講話表達(dá)的很清楚，不會(huì)產(chǎn)生誤解，另外使工作的表達(dá)非常具體，便于員工執(zhí)行，在工作匯報(bào)中，上司對(duì)事情會(huì)一目了然。 47. 如果企業(yè)認(rèn)為 xx公司的行動(dòng)方案不深入怎么辦？ 答：可能是在診斷中企業(yè)未能提供真實(shí)有效的資料，因此可以需要企業(yè)提供 更多的資料，必須 xx 公司修正行動(dòng)方案。而對(duì)工作量已定，工作計(jì)劃已定的咨詢公司來(lái)講，這是一個(gè)矛盾的開(kāi)始； ? 對(duì)咨詢公司提出的配合要求，不加審視，一律答應(yīng)，致使咨詢公司作出樂(lè)觀的工作計(jì)劃；事到臨頭，需要配合時(shí)，企業(yè)卻說(shuō)應(yīng)以正常工作為主； ? 只約定工作量，不約定培訓(xùn)量，結(jié)果只有方案缺乏相應(yīng)培訓(xùn)，實(shí)施不力，雙方互相埋怨，破壞合作氣氛。在執(zhí)業(yè)過(guò)程中， xx 以出色的業(yè)務(wù)水平和優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量贏得了客戶的信任和贊揚(yáng)。 我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個(gè)診斷或只是提供管理思想的服務(wù)。因此 xx 咨詢?cè)趶臉I(yè)以來(lái)一直堅(jiān)持為客 戶提供雙重價(jià)值的服務(wù) —— 企業(yè)內(nèi)部顧問(wèn)的教練 。多年來(lái) xx 咨詢機(jī)構(gòu)在白萬(wàn)綱先生及諸位同仁殫精竭慮的精心培育下，已為多家大型企業(yè)、上市公司提供專業(yè)服務(wù)。 58. 規(guī)范化是否會(huì)使企業(yè)失去很多機(jī)會(huì)或產(chǎn)生文犢主義、官僚主義？ 答：不會(huì)。 45. xx 公司如何推進(jìn)行為規(guī)范化操作？ 答： xx 公司首先會(huì)幫助企業(yè)制定行為規(guī)范化的總方案，然后企業(yè)部門(mén)自我檢驗(yàn)，按實(shí)際情況提出本部門(mén)規(guī)范化操作的具體方法，計(jì)劃和實(shí)施步驟的提案，接著 xx 公司會(huì)和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)對(duì)各部門(mén)的規(guī)范化操作提案進(jìn)行審核 ，校正。 PROGRAM：計(jì)劃項(xiàng)目，計(jì)劃目的。 3)若是提案的件數(shù)多達(dá)萬(wàn)件以上，在審查提案的人力和時(shí)間都相當(dāng)龐大，在初審時(shí)，由各部門(mén)或各單位的主管將值得考慮的案件逐一選出，然后再交給復(fù)審委員會(huì)審查，最后再根據(jù)提案，選出優(yōu)秀的提案。 （ 4）指導(dǎo)部門(mén)，員工按照公司的要求操作。 12. 在診斷中要抓住的 重點(diǎn)是什么？ 答：客觀、公正，資料的真實(shí)性、豐富性、有效性 13. 如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部訪談 答：對(duì)企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行個(gè)人訪談，對(duì)中基層員工進(jìn)行集體訪談或問(wèn)卷調(diào)查 14. 在企業(yè)內(nèi)部訪談中，首先應(yīng)告訴被訪談?wù)呤裁矗? 答：“您的這些回答， xx 公司將全嚴(yán)格保密，謹(jǐn)為診斷提供參考，決不會(huì)直接反饋給企業(yè)，所以希望您能詳實(shí)，清晰地，不帶個(gè)人色彩回答問(wèn)題。 22. 在前置階段，企業(yè)對(duì) xx 公司某些工作有疑問(wèn)怎么辦？ 答：在二十四小內(nèi)提出（以作通知單的形式）， xx 公司在二十四小時(shí)內(nèi)予以答復(fù)。 15. 秘書(shū)組如何處理雙方傳真?zhèn)渫洠? 答：（ 1）雙方傳真必須編號(hào) （ 2）收到傳真后回復(fù)時(shí)間不超過(guò) 24 小時(shí) （ 3）收到傳真后收件人簽字并以書(shū)面形式確認(rèn)并反饋 （ 4）收發(fā)完傳真后，放專項(xiàng)檔案?jìng)洳椤? 5. 決委員會(huì)的組織情況是怎么樣的？ 答：（ 1）決委員會(huì)主任為總體領(lǐng)導(dǎo)人。 我們的目標(biāo)： ? 完成使用者手冊(cè)，以助行政需要及參考； ? 交接所有與此項(xiàng)目相關(guān)的文件； ? 確定后續(xù)工作計(jì)劃； ? 將工作進(jìn)行整體交接 。 提交： 1. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè)》 2. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )咨詢項(xiàng)目全員培訓(xùn)方案》 3. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )決策委員會(huì)成員與職責(zé)》 4. 《 浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )項(xiàng)目擬提交的工作文件和成果 》 5. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )咨詢項(xiàng)目 總體 工作計(jì)劃 、第一個(gè)工作計(jì)劃 》 6. 《浙江 天能國(guó)際 (集團(tuán) )項(xiàng)目調(diào)研資料清單 》 步驟一 項(xiàng)目 總體 規(guī)劃 與內(nèi)部調(diào)研 我們的目標(biāo)： 1. 設(shè)計(jì)天能集團(tuán)母子公司管控模式 2. 明確天能集團(tuán)總部的管理定位 3. 設(shè)計(jì)完善天能集團(tuán)母子公司管理模式相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 提交： 1. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )母子公司管控診斷報(bào)告》 2. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案報(bào)告》 我們的目標(biāo)： 4. 設(shè)計(jì)天能集團(tuán)母子公司管控模式 5. 明確天能集團(tuán)總部的管理定位 6. 設(shè)計(jì)完善天能集團(tuán)母子公司管理模式相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 提交： 1. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )母子公司戰(zhàn)略管控體系報(bào)告》 2. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )母子公司財(cái)務(wù) 管控體系報(bào)告》 3. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )母子公司人力資源管控體系報(bào)告》 步驟二 母子公司管控模式設(shè)計(jì) 步驟三 母子公司管控細(xì)化方案設(shè)計(jì) 我們的目標(biāo)： ? 與 天能 集團(tuán)職能小組一起對(duì)現(xiàn)行部門(mén)職能及核心崗位進(jìn)行分析 ? 總結(jié)目前組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題 ? 確定總體管理模式 ? 確定公司的組織架構(gòu) ? 各公司的基本職能設(shè)計(jì)和部門(mén)設(shè)計(jì) ? 部門(mén)責(zé)權(quán)利劃分及核心崗位的工作職責(zé)梳理 ? 編制核心崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)，并指導(dǎo)職能小組完善 天能 集團(tuán) 核心 崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū) 提交： 1. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )總部與核心子公司 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 》 2. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )總部 與核心子公司 中層以上 崗位說(shuō)明書(shū) （新組織結(jié)構(gòu)） 》 我們的目標(biāo)： ? 天能 集團(tuán) 績(jī)效管理問(wèn)題分析 ? 天能 集團(tuán) 績(jī)效管理總體設(shè)計(jì)思路 ? 天能 集團(tuán) 績(jī)效管理流程設(shè)計(jì) ? 天能 集團(tuán) 績(jī)效考核方案設(shè)計(jì) ? xx 咨詢將與決委會(huì)和職能小組一起，設(shè)計(jì)以 天能 集團(tuán)的績(jī)效考核操作流程和績(jī)效考核指標(biāo)體系，并形成績(jī)效管理體系； ? 組織以 天能 集團(tuán)決策委員會(huì)成員對(duì)方案進(jìn)行研討，提出調(diào)整建議 提交： 1. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )績(jī)效 診斷與 體系 優(yōu)化 報(bào)告 》 2. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )總部 與核心子公司 績(jī)效管理手冊(cè)》 步驟 四 集團(tuán)及核心子公司組織架構(gòu)與組織責(zé)任體系設(shè)計(jì) 步驟 五 集團(tuán)及核心子公司 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 我們的目標(biāo)： ? 根據(jù) 天能 集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求，科學(xué)規(guī)劃 天能 集團(tuán)薪酬對(duì)人才的吸引力； ? 根據(jù) 天能 集團(tuán)的現(xiàn)狀及行業(yè)特點(diǎn)，科學(xué)規(guī)劃薪酬管理體系標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平； ? 明晰薪酬制度的原則，使薪酬具有可操作性和可延伸性； ? 建立合理的薪酬調(diào)整機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬有效的激勵(lì)杠桿作用； ? 薪酬管理體系建立后，將進(jìn)行模擬操作，以實(shí)戰(zhàn)來(lái)演練薪酬管理體系的運(yùn)用； 提交： 1. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )薪酬診斷與 體系 優(yōu)化 報(bào)告 》 2. 《浙江天能國(guó)際 (集團(tuán) )總部 與核心子公司 薪酬 管理手冊(cè)》 在整個(gè)此項(xiàng)目服務(wù)期截止前， xx 將提交項(xiàng)目手冊(cè)，并與公司相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫(xiě)的材料，研討 如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。 12. 為什么要達(dá)成共識(shí)？ 答：管理變革不是由 xx 公司一家來(lái)完成，也不能全部靠企業(yè)的高層來(lái)推進(jìn)，必須要靠企業(yè)上下和 xx 公司共同來(lái)推進(jìn)，推進(jìn)的基礎(chǔ) 之一就是企業(yè)上下和 xx 公司要達(dá)成認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一。 12. 總干事收到咨詢公司工作通知單后，該怎么樣執(zhí)行工作？ 答：在超過(guò)規(guī)定時(shí)間 12 小時(shí)內(nèi)說(shuō)明原因及提出補(bǔ)救辦法，如時(shí)間推延超過(guò) 72 小時(shí)，將通報(bào)決策委員會(huì)主任。 20. 管理變革培訓(xùn)后，培訓(xùn)小組的后續(xù)工作是什么？ 答：針對(duì)培訓(xùn)，展開(kāi)學(xué)習(xí)座談會(huì)，舉辦知識(shí)競(jìng)賽等活動(dòng)號(hào)召員工談出培訓(xùn)的感受，收集員工在培訓(xùn)的建議，及希望得到哪方面的培訓(xùn)。 10. 診斷工作的檢核和制度誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？ 答：（ 1）管理變革委員會(huì)是擁有監(jiān)督和確認(rèn)權(quán)力的機(jī)構(gòu)。 7. 新的行為規(guī)范制訂后，企業(yè)該如何配合實(shí)施？ 答：（ 1）頒布新的行為規(guī)范手冊(cè)，向員工傳達(dá)新的制度，進(jìn)行制度培訓(xùn)。 23. 做為部門(mén)負(fù)責(zé)人，員工提案時(shí)，該怎么幫助他們？ 答： 1)教導(dǎo)他們使用：如何來(lái)反問(wèn)自己： ? 是否做了不該做的工作？ ? 有沒(méi)有做一些超越自己能力范圍的工作？ ? 有沒(méi)有“浪費(fèi)”工作時(shí)間？ 從如 何消除“不該”，“超越”“浪費(fèi)”等方面開(kāi)始思考，然后考慮如何減輕自己的工作負(fù)擔(dān)，最后再分析如何能節(jié)省時(shí)間，降低成本，以此來(lái)引導(dǎo)雜的形成。 32. 如何推進(jìn)小組戰(zhàn)略？ 答：打破常規(guī)體，每個(gè)人 都變成主動(dòng)管理者，激發(fā)員工參與管理積極性。注：開(kāi)展此制度有一個(gè)前提，工作流程清晰，崗位責(zé)任劃分明確，此時(shí)桌面制度效率最高。 55. 表單作業(yè)有何檢核，監(jiān)督職能？ 答：（ 1）對(duì)比自身行為是否正確； （ 2）檢核是否完成規(guī)定工作是否達(dá)到規(guī)定效果； 是否已超越自身工作職權(quán)范圍。 我們很榮幸有機(jī)會(huì)向您介紹 xx 咨詢機(jī)構(gòu)的背景及我們提供的管理咨詢服務(wù)。注重對(duì)個(gè)人的知識(shí)剝離和組織的知識(shí)共享，專注于企業(yè)思 想庫(kù)、知識(shí)團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)三層級(jí)建設(shè)，完成知識(shí)管理。 xx 與客戶緊密合作，分工協(xié)作，爭(zhēng) 取最佳的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而且可以籍此掌握和采用更有效的營(yíng)業(yè)方針、技巧和科學(xué)的思維方法。 ?用突變代替漸變 企業(yè)運(yùn)作是一個(gè)多層次的復(fù)雜系統(tǒng)，在理念、戰(zhàn)略、過(guò)程、操作、技術(shù)的不同階段都可能存在復(fù)雜系統(tǒng)，而企業(yè)的復(fù)雜直接來(lái)源于歷任決策者執(zhí)行路線之間的跳躍和沖突，導(dǎo) 致觀念、政策上的變化和在較深層次上的自相矛盾。換句話說(shuō)，要方案適合自己，而不求基礎(chǔ)環(huán)境的改善； ? 隨意更改計(jì)劃，增刪項(xiàng)目，致使大量基礎(chǔ)工作做廢，導(dǎo)致實(shí)施人員盲目被動(dòng)，失去方向。 49. 是不是最先進(jìn)的方法是最好的？ 答：不是。 38. 對(duì)企業(yè)不同人士， KNOW NOW 手冊(cè)內(nèi)容是什么？ 答：對(duì)基層員工和基層管理者說(shuō)， KNOW NOW 手冊(cè)指標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè) +常識(shí)性問(wèn)題解決、預(yù)防方法 +經(jīng)驗(yàn)、決竅 +絕招。 2)流于形式。 13. 某些崗位人員一直不理想，相當(dāng)損害了公司的利益，該怎么辦？ 答：為這些崗位找到更合適的人選，給這些人制定