【正文】 一個(gè)簡(jiǎn)單的“買入”過(guò)程。 三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 多元化時(shí)機(jī)到來(lái)的五個(gè)標(biāo)志： 現(xiàn)在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力已達(dá)不到公司的期望； 公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引很高； 進(jìn)行相關(guān)多元化時(shí)，業(yè)務(wù)共享能節(jié)約大量成本； 擁有多元化經(jīng)營(yíng)所需的資源； 具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。 競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣 競(jìng)爭(zhēng)力衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 評(píng)估值 加權(quán)評(píng)估值 相對(duì)市場(chǎng)份額 5 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 8 關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡的能力 2 與供應(yīng)商 /顧客的侃價(jià)能力 6 技術(shù)革新能力 4 公司資源與行業(yè) KSF的匹配情況 7 品牌信譽(yù) /形象 4 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獲利能力 5 權(quán)重加總 競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估值 三、戰(zhàn)略匹配分析 通過(guò)把公司劃分為產(chǎn)品市場(chǎng)組合、資源組合、客戶組合和技術(shù)組合四類進(jìn)行分析，戰(zhàn)略相關(guān)的本質(zhì)特征就會(huì)彰顯出來(lái)。 （二）多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī) 海爾選擇多元化發(fā)展是由市場(chǎng)占有率驅(qū)動(dòng)的。 此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險(xiǎn)等行業(yè)進(jìn)行了擴(kuò)展。 海爾兼并原青島紅星電器廠就是通過(guò)注入企業(yè)文化和管理模式激活“休克魚”，統(tǒng)一企業(yè)文化，用無(wú)形盤活有形，實(shí)現(xiàn)低成本的擴(kuò)張，使企業(yè)兼并有效率，提高企業(yè)總體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾的多元化經(jīng)營(yíng)是圍繞海爾品牌做文章的。按照海爾所崇尚的通用電氣公司（ GE）韋爾奇的理論，做不到前三強(qiáng)，就得關(guān)停、棄子。 （四）多元化發(fā)展的途徑 吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾從生產(chǎn)電冰箱開(kāi)始發(fā)展，逐漸生產(chǎn)空調(diào)器、洗衣機(jī)和彩電等，并且在市場(chǎng)上占據(jù)了一定的優(yōu)勢(shì)。這也許是海爾集團(tuán)未來(lái)進(jìn)軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準(zhǔn)備行為。 進(jìn)入成本檢驗(yàn) （五）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理整合風(fēng)險(xiǎn) 百事可樂(lè)的“快餐 +可樂(lè)”多元化經(jīng)營(yíng)就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。 然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。 （五）分散風(fēng)險(xiǎn) 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)由于市場(chǎng)、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。 （ 2）局部性。 垂直統(tǒng)一型 垂直統(tǒng)一率 VR（ Vertical Ratio） 70％ 。 垂直一體化。他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產(chǎn)品 — 市場(chǎng)矩陣圖”的雛型。 多元化戰(zhàn)略理論回顧 賴?yán)岢?，以一個(gè)企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷售的比重大小，即專業(yè)化率（ Specialization ratio）來(lái)測(cè)量該企業(yè)的多元化程度： ① 當(dāng)某一類產(chǎn)品所占比重大于或等于 95%時(shí)，該企業(yè)為單一產(chǎn)品型； ② 當(dāng)某一類產(chǎn)品所占比重在 95%與 70%之間時(shí)，該企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型； 多元化戰(zhàn)略理論回顧 ③當(dāng)任何一類產(chǎn)品所占比重都小于 70%，但產(chǎn)品相關(guān)時(shí)，該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型； ④條件同③但產(chǎn)品無(wú)關(guān)時(shí)，該企業(yè)為無(wú)關(guān)產(chǎn)品型。它是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 這類經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。認(rèn)為“多元化經(jīng)營(yíng)一定可以分散風(fēng)險(xiǎn)”是不正確的，問(wèn)題的關(guān)鍵在于： 如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營(yíng)？ （六）追求成長(zhǎng) 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)容量達(dá)到飽和或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)時(shí)，企業(yè)只有通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)方可實(shí)現(xiàn)其成長(zhǎng)的目標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。 三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 以上幾條，概括起來(lái)，正如一位企業(yè)家說(shuō)，可稱之為“森林戰(zhàn)略”。 （一）產(chǎn)品市場(chǎng)組合 （二）資源組合 （三）客戶組合 如果在分析中同時(shí)考慮客戶組合，我們的認(rèn)識(shí)水平就會(huì)進(jìn)一步提高。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。 1997年海爾用其企業(yè)文化又盤活了廣東順德洗衣機(jī)廠。 海爾的戰(zhàn)略是把海爾的品牌延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域，如電視機(jī)、計(jì)算機(jī)。它的能力沒(méi)有想像中強(qiáng)，它沒(méi)有機(jī)會(huì)做到市場(chǎng)前三強(qiáng)。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來(lái)。海爾集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)所選擇進(jìn)入的市場(chǎng)都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品。 （一）多元化戰(zhàn)略的階段 （ 3）非相關(guān)多元化時(shí)期（ 1997年 ） 1997年海爾謹(jǐn)慎地嘗試進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)，一個(gè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)方面均是