【正文】 合并收購(gòu)其他企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)； 三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來(lái)。海爾集團(tuán)堅(jiān)持相關(guān)多元化發(fā)展，沿著電氣、電子技術(shù)方向發(fā)展，是在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的基礎(chǔ)上發(fā)展的，是發(fā)揮專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的多元化經(jīng)營(yíng)。它的能力沒(méi)有想像中強(qiáng)，它沒(méi)有機(jī)會(huì)做到市場(chǎng)前三強(qiáng)。很難想像，海爾在這些領(lǐng)域都能成為市場(chǎng)前三名，而且，海爾在這些新領(lǐng)域要有很大的投入。 海爾的戰(zhàn)略是把海爾的品牌延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域，如電視機(jī)、計(jì)算機(jī)。 后來(lái)，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》的文章《中國(guó)韋爾奇遭到媒體圍攻》又大量引用該文章的內(nèi)容，在文中稱(chēng)海爾的品牌很有知名度，市場(chǎng)運(yùn)作能力也強(qiáng)，企業(yè)管理水平較高，但靠這些就能保證其多元化策略成功么？海爾早期能夠順利地將產(chǎn)品線(xiàn)從電冰箱擴(kuò)展到洗衣機(jī)、空調(diào)，很大程度上是因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)家電業(yè)利潤(rùn)率高，競(jìng)爭(zhēng)不甚激烈，市場(chǎng)有空白。 1997年海爾用其企業(yè)文化又盤(pán)活了廣東順德洗衣機(jī)廠(chǎng)。 （四）多元化發(fā)展的途徑 海爾集團(tuán)把兼并活動(dòng)形象地比喻成吃“休克魚(yú)”。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。 海爾追求市場(chǎng)占有率的動(dòng)機(jī)驅(qū)使企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠“東方亮了再亮西方”的模式，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的。 （一）多元化戰(zhàn)略的階段 （ 2）中度相關(guān)多元化時(shí)期（ 1997年） 1997年海爾進(jìn)入的黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性： 1）技術(shù)方面，由于白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計(jì)，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的； 2）市場(chǎng)方面，品牌及銷(xiāo)售資源是高度相關(guān)的。 （一）產(chǎn)品市場(chǎng)組合 （二）資源組合 （三）客戶(hù)組合 如果在分析中同時(shí)考慮客戶(hù)組合，我們的認(rèn)識(shí)水平就會(huì)進(jìn)一步提高。 四、剝離清算（含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略） 剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：母公司可以從一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)中抽離股本，使之成為財(cái)務(wù)和管理獨(dú)立的公司；母公司可以在其中部分保留或不保留所有權(quán)，或者母公司可以將其業(yè)務(wù)單元徹底賣(mài)掉，這種情況需要尋求一個(gè)購(gòu)買(mǎi)者。 三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 以上幾條，概括起來(lái)，正如一位企業(yè)家說(shuō)，可稱(chēng)之為“森林戰(zhàn)略”。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一個(gè)方面，它所帶來(lái)的后果往往是嚴(yán)重的。認(rèn)為“多元化經(jīng)營(yíng)一定可以分散風(fēng)險(xiǎn)”是不正確的，問(wèn)題的關(guān)鍵在于： 如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營(yíng)？ （六）追求成長(zhǎng) 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)容量達(dá)到飽和或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)時(shí)，企業(yè)只有通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)方可實(shí)現(xiàn)其成長(zhǎng)的目標(biāo)。 這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開(kāi)應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。 這類(lèi)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱(chēng)為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀(guān)性。 （一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種： 一是進(jìn)入新行業(yè)后，企業(yè)同時(shí)在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升； 二是進(jìn)入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營(yíng)，集中資源來(lái)經(jīng)營(yíng)新行業(yè)。它是與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。具體的分類(lèi)見(jiàn)下表。 多元化戰(zhàn)略理論回顧 賴(lài)?yán)岢?，以一個(gè)企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷(xiāo)售的比重大小，即專(zhuān)業(yè)化率（ Specialization ratio）來(lái)測(cè)量該企業(yè)的多元化程度： ① 當(dāng)某一類(lèi)產(chǎn)品所占比重大于或等于 95%時(shí)，該企業(yè)為單一產(chǎn)品型； ② 當(dāng)某一類(lèi)產(chǎn)品所占比重在 95%與 70%之間時(shí)，該企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型； 多元化戰(zhàn)略理論回顧 ③當(dāng)任何一類(lèi)產(chǎn)品所占比重都小于 70%，但產(chǎn)品相關(guān)時(shí)，該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型； ④條件同③但產(chǎn)品無(wú)關(guān)時(shí)，該企業(yè)為無(wú)關(guān)產(chǎn)品型。 多元化戰(zhàn)略理論回顧 安索夫在書(shū)中還提出“協(xié)同性”（ Synergy）的概念，指兩事物若有機(jī)結(jié)合則可超過(guò)簡(jiǎn)單相加的力量，即“ 2+2=5的效果”。他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產(chǎn)品 — 市場(chǎng)矩陣圖”的雛型。 Chandler,Jr.）發(fā)表專(zhuān)著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) —— 工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，在學(xué)術(shù)界及工業(yè)界引起極大反響。 垂直一體化。我國(guó)也有類(lèi)似的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)以及GB/T475494《國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類(lèi)與代碼》，當(dāng)上述比例為 95%~100%時(shí)，我們稱(chēng)其為 專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略 ，當(dāng)比例小于 95%時(shí)，則稱(chēng)為 多元化 。 垂直統(tǒng)一型 垂直統(tǒng)一率 VR（ Vertical Ratio） 70％ 。 多元化經(jīng)營(yíng)作為一種戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯(cuò)誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關(guān)鍵是對(duì)自身資源和能力的分析和有效運(yùn)用以及適應(yīng)戰(zhàn)略的相關(guān)條件。 （ 2）局部性。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類(lèi)行業(yè)的企業(yè)較為容易通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （五）分散風(fēng)險(xiǎn) 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)由于市場(chǎng)、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。長(zhǎng)虹的彩電產(chǎn)品自 1995年以來(lái)一直居中國(guó)市場(chǎng)占有率首位，全國(guó)彩電市場(chǎng)容量雖沒(méi)有達(dá)到飽和狀態(tài)，但長(zhǎng)虹僅依靠彩電產(chǎn)品是不可能實(shí)現(xiàn)其成長(zhǎng)目標(biāo)的。 然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。 （四）行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問(wèn)題。 （五）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理整合風(fēng)險(xiǎn) 百事可樂(lè)的“快餐 +可樂(lè)”