【正文】 ％ 主導(dǎo)型 70％ ≤ SR≤ 95％ 主導(dǎo)集約型 除具有主導(dǎo)型的一般特征外 ， 各個(gè)項(xiàng)目均相關(guān)聯(lián) ， 聯(lián)系呈網(wǎng)狀 。 關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型 除具有關(guān)聯(lián)型的一般特征外 ， 各項(xiàng)目只與組內(nèi)某個(gè)或某幾個(gè)項(xiàng)目相關(guān)聯(lián) ， 聯(lián)系呈線狀 。 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場(chǎng)上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)不可避免地會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)?？禈s平等認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)分為六種，每種目標(biāo)及關(guān)鍵性條件見(jiàn)下頁(yè)表 多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵性條件 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵性條件 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 范圍經(jīng)濟(jì) 提高或獲取核心能力 分散風(fēng)險(xiǎn) 追求成長(zhǎng) 現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退 新行業(yè)吸引力較大 少量投入可進(jìn)入新行業(yè) 擁有核心能力技術(shù) /市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高 現(xiàn)有行業(yè)市場(chǎng) /技術(shù)變化大 現(xiàn)有市場(chǎng)飽和 /產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力低 （一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。 （二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其特征是： （ 1）可選擇性。 （二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 （ 3）“不以成敗論英雄”。 （三）范圍經(jīng)濟(jì) 范圍經(jīng)濟(jì)作為多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是由許多子目標(biāo)所組成的： （ 1）充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力； （ 2）充分利用原材料和副產(chǎn)品； （ 3）共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費(fèi)用； （ 4）利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用。 （四）提高或獲取核心能力 日本佳能公司于 1960年進(jìn)入電子計(jì)算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術(shù)方面的能力。 （四）提高或獲取核心能力 一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功率就越大。但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。而在其他條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的方式是多種多樣的，例如國(guó)際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。 二、多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 雖然多元化戰(zhàn)略具有上述的種種好處，但它也可能給企業(yè)帶來(lái)一些風(fēng)險(xiǎn)。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)的受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營(yíng)就會(huì)面臨危機(jī)。 （二）市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn) 在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。 一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。 企業(yè)文化的沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往是致命的。即企業(yè)的目標(biāo)是營(yíng)造一片多元化的壯美森林。 多元化戰(zhàn)略方法 一、購(gòu)并一個(gè)已經(jīng)存在的公司 購(gòu)并是多元化進(jìn)入另一行業(yè)時(shí)最通行的一種方式，這不僅因?yàn)榕c從頭開始一項(xiàng)全新動(dòng)作相比，它是一條進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的捷徑，而且因?yàn)樗峁┝丝缭竭M(jìn)入壁壘的有效方法。 多元化戰(zhàn)略的評(píng)估 一、新入行業(yè)的吸引力分析 評(píng)價(jià)的過(guò)程主要是完成如下三個(gè)檢驗(yàn)的過(guò)程： 對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力衡量標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)置一個(gè)權(quán)數(shù)以表明其相對(duì)重要性（在衡量標(biāo)準(zhǔn)的重要性時(shí)，使用不同的權(quán)數(shù)更合理一些），權(quán)數(shù)的總和必須為 ，然后采用 15或 110的尺度對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元按每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估（高的評(píng)估值表明有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，低的評(píng)估值代表低的競(jìng)爭(zhēng)力）。 四、資源匹配分析 一家多元化經(jīng)或的公司業(yè)務(wù)間不僅需要很好的戰(zhàn)略匹配（即相關(guān)）關(guān)系，而且還必須具備良好的資源匹配關(guān)系。 中國(guó)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略實(shí)踐 －－海爾集團(tuán) （一）多元化戰(zhàn)略的階段 （ 1）高度相關(guān)多元化時(shí)期（ 19921996年）。 （一）多元化戰(zhàn)略的階段 1997年海爾進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性： 1）技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其他技術(shù)，因此是低度相關(guān)的； 2）市場(chǎng)方面可利用家電的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，因此是高度相關(guān)的。 （二）多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī) 海爾從家電行業(yè)發(fā)展壯大，其主導(dǎo)產(chǎn)品在行業(yè)中處于優(yōu)勢(shì)地位，這為發(fā)展多元化戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定的水平時(shí)，再要求進(jìn)一步提高就要付出很大的代價(jià)。這樣，企業(yè)進(jìn)入另一個(gè)更有潛力的市場(chǎng)相比之下將更為有利。 （三）多元化經(jīng)營(yíng)的類型 海爾 1997年以前采取的是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。 （三）多元化經(jīng)營(yíng)的類型 1997年 4年，海爾控股青島第三制藥廠 80%的股份。 （四）多元化發(fā)展的途徑 海爾的一個(gè)突出特點(diǎn)是針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式。 例如：海爾采取內(nèi)部發(fā)展方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有家居設(shè)備行業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)技術(shù)是綜合性的，海爾集團(tuán)在其組成技術(shù)上均有相當(dāng)?shù)姆e累，而且銷售資源可以共享，所以內(nèi)部發(fā)展較為合適。什么叫“休克魚”呢？ 張瑞敏的解釋是：魚的肌休沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。海爾之所以選擇硬件不錯(cuò)、軟件不好的企業(yè)作兼并對(duì)象，主要是因?yàn)樵谥袊?guó)現(xiàn)實(shí)條件下， “好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的休克魚” 。 （五）多元化戰(zhàn)略的運(yùn)行效果 海爾基本上采取的是相關(guān)多元化為主的道路，其相關(guān)多元化也是依次進(jìn)入高度相關(guān)、中度相關(guān)和低度相關(guān)的行業(yè)，等到企業(yè)能力有顯著提高時(shí)才考慮謹(jǐn)慎地開展非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。 1997年海爾的營(yíng)業(yè)額為 ，利稅為。 （五）多元化戰(zhàn)略的運(yùn)行效果 20世紀(jì) 90年代后期至今，電視機(jī)、電腦、手機(jī)等產(chǎn)品面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，海爾依著擴(kuò)張沖動(dòng)盲目殺入這些領(lǐng)域，立馬就碰到麻煩。 這一方面是為了維護(hù)形象的需要，另一方面也是因?yàn)楹柕摹叭蛭灏俅蟆鼻榫w在作怪。但這些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的殘酷程度并不比白色家電領(lǐng)