企業(yè)多元化戰(zhàn)略及配套管理方案分析-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 多元化經(jīng)營(yíng)就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這樣，種活一棵樹，便有了成材之“木”；再種活一棵，雙木變成“林”；于是，又種一棵，三木組成“森”。 進(jìn)入成本檢驗(yàn) 五、多元化機(jī)會(huì)比較 對(duì)一家多元化經(jīng)營(yíng)的公司評(píng)估完其行業(yè)吸引力、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略相關(guān)和資源匹配后，我們就應(yīng)判斷公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些有著良好的業(yè)績(jī)前景，哪些的業(yè)績(jī)前景很差，公司欲多元化進(jìn)入的行業(yè)中哪些行業(yè)的整體前景較好，并對(duì)它們進(jìn)行排名。這也許是海爾集團(tuán)未來(lái)進(jìn)軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準(zhǔn)備行為。 海爾從市場(chǎng)的角度來(lái)看待產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品意味著不同的市場(chǎng)。海爾從生產(chǎn)電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產(chǎn)空調(diào)器、洗衣機(jī)和彩電等，并且在市場(chǎng)上占據(jù)了一定的優(yōu)勢(shì)。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優(yōu)點(diǎn)和不足，對(duì)經(jīng)營(yíng)資源差距的縮小各有不同的作用。 （四）多元化發(fā)展的途徑 吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。 （五）多元化戰(zhàn)略的運(yùn)行效果 實(shí)踐證明，海爾的多元化戰(zhàn)略取得了成功，企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力迅速擴(kuò)大，已逐漸成為亞洲甚至全球較有聲望的企業(yè)（ 1998年被評(píng)為亞洲十大最具聲望的企業(yè)之一）。按照海爾所崇尚的通用電氣公司（ GE）韋爾奇的理論，做不到前三強(qiáng)，就得關(guān)停、棄子。聯(lián)想到最近有關(guān)海爾的種種新聞，資源能否得到有效地保證還將是一個(gè)謎。海爾的多元化經(jīng)營(yíng)是圍繞海爾品牌做文章的。 2023年 3月，陳毅聰（筆名成一蟲）撰寫了一篇名為《海爾的真相：居危思進(jìn)》的文章，此文章先后被國(guó)內(nèi)多家網(wǎng)站發(fā)表轉(zhuǎn)載。 海爾兼并原青島紅星電器廠就是通過(guò)注入企業(yè)文化和管理模式激活“休克魚”，統(tǒng)一企業(yè)文化，用無(wú)形盤活有形，實(shí)現(xiàn)低成本的擴(kuò)張，使企業(yè)兼并有效率，提高企業(yè)總體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 海爾采取合資方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有小家電、彩電、知識(shí)產(chǎn)業(yè)等，這種方式利用了合資方的經(jīng)營(yíng)資源優(yōu)勢(shì)，縮小了進(jìn)入新行業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源差距。 此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險(xiǎn)等行業(yè)進(jìn)行了擴(kuò)展。海爾集團(tuán)對(duì)產(chǎn)品的要求是市場(chǎng)占有率必須在國(guó)內(nèi)行業(yè)前三名，這就意味著企業(yè)在每一個(gè)市場(chǎng)中都具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （二）多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī) 海爾選擇多元化發(fā)展是由市場(chǎng)占有率驅(qū)動(dòng)的。 1995年海爾進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，這與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性： 1）技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機(jī)生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此，技術(shù)協(xié)同作用較明顯； 2）市場(chǎng)方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完全 共事，是高度相關(guān)的。 競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣 競(jìng)爭(zhēng)力衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 評(píng)估值 加權(quán)評(píng)估值 相對(duì)市場(chǎng)份額 5 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 8 關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡的能力 2 與供應(yīng)商 /顧客的侃價(jià)能力 6 技術(shù)革新能力 4 公司資源與行業(yè) KSF的匹配情況 7 品牌信譽(yù) /形象 4 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獲利能力 5 權(quán)重加總 競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估值 三、戰(zhàn)略匹配分析 通過(guò)把公司劃分為產(chǎn)品市場(chǎng)組合、資源組合、客戶組合和技術(shù)組合四類進(jìn)行分析，戰(zhàn)略相關(guān)的本質(zhì)特征就會(huì)彰顯出來(lái)。 三、戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。 三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 多元化時(shí)機(jī)到來(lái)的五個(gè)標(biāo)志： 現(xiàn)在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力已達(dá)不到公司的期望； 公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引很高； 進(jìn)行相關(guān)多元化時(shí)，業(yè)務(wù)共享能節(jié)約大量成本； 擁有多元化經(jīng)營(yíng)所需的資源； 具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。 （五）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理整合風(fēng)險(xiǎn) 新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全面的影響。 （三）行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn) 行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“買入”過(guò)程。 （一）削弱原有產(chǎn)業(yè) 企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)的投入往往意味著原有產(chǎn)業(yè)要受到削弱。把雞蛋放在多個(gè)籃子里造成的安全感往往會(huì)引起心理疏忽，同樣會(huì)使雞蛋全部被打破，有時(shí)還不如全部放在一只藍(lán)子里再全力以赴看住藍(lán)子的效果好。 （四）提高或獲取核心能力 當(dāng)企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時(shí)，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。 （三）范圍經(jīng)濟(jì) 范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)行業(yè)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)更多、更大的經(jīng)濟(jì)效益，即通常所說(shuō)的“ 2+24”的效果。這類行業(yè)主要有采掘企業(yè)、煙草、白酒、紡織及鋼鐵企業(yè)。 安索夫的多元化戰(zhàn)略分類 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 同心圓型 水平型 垂直一體化 混合型 銷售與技術(shù)相關(guān) 銷
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