【正文】 式的領(lǐng)導(dǎo)，很快地成為過(guò)去。拼死拼活，卻得不到上司的賞識(shí)，豈不是十分冤枉？老實(shí)說(shuō)，有人提拔總比自己拼命往上爬愉快得多，所以向上開(kāi)花很要緊。 一、扭轉(zhuǎn)乾坤 乾坤意指天地，扭轉(zhuǎn)乾坤就是把組織顛倒過(guò)來(lái)，地在上而天在下，這樣天氣向上，地氣向下，才容易溝通。 五、請(qǐng)他監(jiān)聽(tīng)協(xié)商并提示。 。 主管本身要有彈性，而且還要面對(duì)每一個(gè)不同的部屬，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，例如主管帶領(lǐng)五個(gè)部屬，可能有三個(gè)人停留在管制階段，而另外兩人已經(jīng)到達(dá)協(xié)調(diào)階段，這時(shí)候又增加一個(gè)新人，那么這個(gè)新進(jìn)人員只好從分配階段開(kāi)始。 知人不可僅憑經(jīng)驗(yàn)，必須多加學(xué)習(xí)，印證，才能增進(jìn)研判的實(shí)力，閱世愈深，經(jīng)驗(yàn)愈豐富，學(xué)實(shí)愈深，判斷愈正確，這樣，知人就愈明，領(lǐng)導(dǎo)之先，必須知已知彼。因?yàn)槿朔鞘ベt，誰(shuí)沒(méi)有缺點(diǎn)？ 主管最好把部屬的長(zhǎng)處放在眼睛里，把部屬的缺失放在肚子里，只在預(yù)防得當(dāng)，不讓他有機(jī)會(huì)表現(xiàn)缺失，只要輔導(dǎo)有方，讓他有機(jī)會(huì)施展長(zhǎng)才，主管的領(lǐng)導(dǎo)，便是到圓通的境界。 存心犯錯(cuò)要重罰 。 四、有所變有所不變； 應(yīng)該變才變，不應(yīng)該變就不要變。領(lǐng)導(dǎo)離不開(kāi)時(shí)間和空間的配合。有言有默，要適當(dāng)調(diào)節(jié)。言默的調(diào)節(jié)，時(shí)位的配合，以及長(zhǎng)短的互補(bǔ)，無(wú)不因應(yīng)實(shí)際情況而有所變化。讓他參與一些外面事務(wù)，如果有成就，不要吝于給他具體的獎(jiǎng)勵(lì)，不論精神的或物質(zhì)的，使他更樂(lè)意貢獻(xiàn)才能；萬(wàn)一敗下陣來(lái)，也可以幫助他收斂一些，有機(jī)會(huì)就要把他舉薦出去，除非你是企業(yè)主持人，否則他一直在覬覦你的位置。 ? 依據(jù)原則來(lái)隨機(jī)應(yīng)變，必須變化中有持續(xù)，才是有原則的變，不是亂變，同時(shí)持續(xù)中有變化，才是日新又新，不是守舊不變依照上司中心到部屬中心的序列，及時(shí)調(diào)整分配，控制或協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)方式。 中國(guó)人不習(xí)慣隨便講話(huà)，越不輕易開(kāi)口的人，大家越重視他的意見(jiàn)，現(xiàn)在很少人體會(huì)到這一個(gè)道理，言不能收效，就要暫時(shí)持默。 ? 禁止要適時(shí)，適法。 二、自己只看到自己的“經(jīng)”； 別人卻只看到變動(dòng)的“權(quán)”。 。 職務(wù)方面，也是從實(shí)際表現(xiàn)中來(lái)賦予相對(duì)的信任，以便適時(shí)調(diào)整對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)方式。不受 。 平常時(shí)期，主管逐漸放手讓部屬去自動(dòng)自發(fā)，一旦主管發(fā)號(hào)施令，部屬心中明白，這是緊急事宜，千萬(wàn)不可再多表示意見(jiàn)，盡量去配合，力求爭(zhēng)取時(shí)效，快速解決問(wèn)題，主管平時(shí)并不限時(shí)辦妥，緊急時(shí)才能夠提出時(shí)限，而大家也樂(lè)意接受，主管平時(shí)會(huì)聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)，緊急時(shí)不問(wèn)意見(jiàn)直接交辦，部屬才能體諒，主管平時(shí)放手，緊急時(shí)帶著部屬一起辦理有關(guān)事宜，部屬也才會(huì)全力配合，而毫無(wú)怨言，緊急關(guān)頭，以分配式來(lái)應(yīng)急，快速有效。 三、協(xié)調(diào)式，主管以“安人”為重，不但重視雙向溝通，而且鼓勵(lì)成員之間的充分溝通，以達(dá)到自動(dòng)自發(fā)的境界，多半用在同仁已有共總值的單位。 三、請(qǐng)他整理資料或邀約有關(guān)人員。 第三步是約法三章，規(guī)定不能太多，簡(jiǎn)單而具體最有效。領(lǐng)導(dǎo)者由有為而無(wú)為，必須經(jīng)過(guò)一段得人心的時(shí)期，向心力與信心力增強(qiáng)，成員自動(dòng)自發(fā)，便能夠無(wú)為而治。 三、會(huì)當(dāng)好部屬，才會(huì)當(dāng)真正的好主管。 四、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，就是帶心。 ? 中國(guó)人喜歡說(shuō)動(dòng)員，意思是把成員動(dòng)起來(lái)，如果能夠做到全員參與，那就是總動(dòng)員。 ? 偏重縱式的關(guān)系，產(chǎn)生盲目的忠順，變成一部剎車(chē)不靈的車(chē)子，一旦走下坡真正危險(xiǎn)萬(wàn)分，這是日本領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)。就算長(zhǎng)保英雄性，也難逃自然淘汰的命運(yùn)。組織和領(lǐng)導(dǎo)，似乎分不開(kāi)，組織能不能發(fā)生力量，守全看領(lǐng)導(dǎo)人能不能運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。 ? 象棋給我們的啟示，便是主管不帶英雄性，部屬才會(huì)表現(xiàn)出各人的英雄性，主管的英雄性，很容易造成 onemanshow的可怕局面；主管不露英雄性，才有總動(dòng)員的可能。但是，當(dāng)我非露不可的時(shí)候，我只好露。 ? 在這兩難的情境中，最好要明白深藏不露的道理。（二）遇到部屬不能做的事情，主管必須挺身而出，拿出主意來(lái)，讓部屬深深覺(jué)得自己的主管的確有兩把刷子。中國(guó)人在緊急時(shí)期，需要英雄，也會(huì)給予很大的鼓舞。 二、唐憎是領(lǐng)袖，孫悟空不能當(dāng)領(lǐng)袖。 The culture of Hero 二、英雄常常被反敗為勝 ? 美國(guó)人的橫式集團(tuán)，認(rèn)為組織成員之間，有 AB、 AC、BC等關(guān)系，彼此的地位可以互補(bǔ)，新成員很容易加入，而且一旦被接納，其地位也和原有成員一樣， A的地位，如同其他成員的地位一般，會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化。從歷史上可以得到證明，一旦日本政府決策不當(dāng)，舉國(guó)瘋狂忠順的結(jié)果，造成若干慘無(wú)人道的事實(shí)，令人扼腕。 ? 帶一個(gè)人的心，只是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人，帶所有人的心，才是真正總動(dòng)員。 ? 任何事業(yè)，都是人的事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，便是帶心，亦即由關(guān)心人開(kāi)始，領(lǐng)導(dǎo)者的成就，依部屬的反應(yīng)以及表現(xiàn)而定，領(lǐng)導(dǎo)者心須確認(rèn)：自己是在人的事業(yè)中奮斗，所以要重視部屬的心理反應(yīng)。 ? 組織中最可怕的人，是那些既不能令，又不受命的害群之馬，一方面無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)他人，一方面也不接受他人的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然成為領(lǐng)導(dǎo)的障礙。 五、領(lǐng)導(dǎo)的境界在于無(wú)為 無(wú)為是什么都不作，卻是梁?jiǎn)⒊壬f(shuō)的“不要管他”中國(guó)人普遍討厭被管，領(lǐng)導(dǎo)者如果存有管人的心態(tài)，被領(lǐng)導(dǎo)者便會(huì)存心氣他，結(jié)果管不好還要受氣，實(shí)在不是好辦法。圓通的領(lǐng)導(dǎo)，便是在天時(shí)、地利、人和的情境中，順利完成預(yù)期的目標(biāo)，不過(guò)三者之中，人和最要緊，列為首要條件。 ,A不做 ,讓 .的 ,B不做 ,讓 , ,C不做 ,讓 去發(fā)揮 ,C能做的 ,D不做 ,讓 C去發(fā)揮 . C不能做的 ,D來(lái)做 , ,C來(lái)做 ,能做的 ,B來(lái)做 , ,A來(lái)做 ,平常時(shí)期 ,盡量放手讓部屬去做 ,非常時(shí)期 ,主管挺身而出 ,表現(xiàn)得有勇氣 ,有擔(dān)當(dāng) ,這才是樹(shù)狀組織互依互賴(lài)的特質(zhì) ,發(fā)展為生生不息的精神 . 1 a 2 3 b 4 5 6 e c d A D C 互依互賴(lài)的組織精神 平常 : 非常 : 三、邀請(qǐng)參與 組織扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，主管放手支持部屬去做事，但是，部屬依然心里害怕，未必真的敢放手去去做，主要原因，是“多做必然多錯(cuò)”，喜歡參與卻不敢貿(mào)然參與，想要主動(dòng)也不愿意主動(dòng)，所以主管最好能夠設(shè)法邀請(qǐng)部屬參與，來(lái)培養(yǎng)自動(dòng)的氣氛，養(yǎng)成自發(fā)的良好習(xí)慣。 主管領(lǐng)導(dǎo)七位部屬， 1和 4與主管作雙向溝通； 2和 6向主管單向報(bào)告， 3和 5接受主管的輔導(dǎo)或協(xié)助； 7則暫時(shí)無(wú)反映，這些情況都有是動(dòng)態(tài)的，并非固定如此。 管制式只尊重部屬自己的意見(jiàn)，不鼓勵(lì)他隨便提供其他同仁或聽(tīng)取別人的意見(jiàn)。 知人是主管的必要修養(yǎng)之一，俗話(huà)說(shuō)：“不識(shí)字不要緊，不識(shí)人最可悲”。 。 五、容許無(wú)心犯錯(cuò) “多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”，這是大家都知道的道理。部屬所看到的 ,則是主管的“權(quán)”，所以老覺(jué)得根本沒(méi)有原則，這一點(diǎn)是中國(guó)人常見(jiàn)的現(xiàn)象，必須說(shuō)清楚，才不致產(chǎn)生不必要的誤解。 禁止的言行，要事先有所溝通，禁止的行動(dòng)，應(yīng)該適時(shí)，適法，千萬(wàn)不要鬧成意氣之爭(zhēng)，當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)也可以因人，因時(shí)，因地而變動(dòng)，但至少要交代得過(guò)去。 ? 看準(zhǔn) “勢(shì)”，才能把握“時(shí)”。用比較不要緊，比較不急迫的事情來(lái)試，當(dāng)然比較安全，平時(shí)多測(cè)試，配合起來(lái)才會(huì)恰到好處。是一種自留余地的方式，人事調(diào)動(dòng)或升遷，班底放出空氣，測(cè)試反應(yīng)如何，主管就不至于承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)，部屬有事不便當(dāng)面和主管商談，班底也是很好的先期洽談人。 奴才十分可愛(ài)，也非?？珊?，緊急時(shí)要靠他的力量，才知道毫無(wú)希望。部屬之中，有能力很強(qiáng)，也有稍差或甚差的，同事間有專(zhuān)才也有通才，分工時(shí)要注意彼此的互補(bǔ)，以求長(zhǎng)短配合，剛?cè)峄?jì)。領(lǐng)導(dǎo)是否圓通，完全 看領(lǐng)導(dǎo)者能不能注意到“時(shí)”，”位“的配合，如果配合得宜，效應(yīng)必佳，否則便應(yīng)該及時(shí)調(diào)整。 上司必須合理地堅(jiān)持原則，不過(guò)應(yīng)該逐步養(yǎng)成部屬獨(dú)立自主的能力與習(xí)慣，最好由上司朝向部屬中心，依情境做適當(dāng) 的變動(dòng)，以求得最為圓通的效果。 珍惜部屬，主要表現(xiàn)在下列六個(gè)項(xiàng)目，必須兼顧： ,讓部屬明白主管不是不通情 理的人 ,卻能夠適當(dāng)?shù)卣疹櫜繉?. . ,使部屬知道表 現(xiàn)到什么程度 ,主管便會(huì)滿(mǎn)意 . ,使部屬了解主管的意旨 . ,力求合理的不公平 ,而不是不合 理的公平 . ,做不到的要及時(shí)說(shuō)明 ,以建立信心 . 珍惜部屬 合理關(guān)懷照顧 明確說(shuō)明職責(zé) 表明要求標(biāo)準(zhǔn) 力求圓滿(mǎn)溝通 公正對(duì)待部屬 說(shuō)話(huà)要有信用 我們的建議 主管的才能 ,主要是領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)的每一個(gè)人 ,大家都動(dòng)起來(lái) ,做到真正的總動(dòng)員 ,但是 ,領(lǐng)導(dǎo)之先 ,必須對(duì)部屬有所了解 ,因此必須知人 . 知人的目的 ,是為了善任 ,知人而不能善任 ,等于不知 ,善任的時(shí)候 ,要經(jīng)由實(shí)際的考驗(yàn) .凡是經(jīng)得起考驗(yàn)的部屬 ,主管應(yīng)該特別照顧他 ,逐漸從工作中建立公的班底 . 重視部屬的長(zhǎng)處 ,提供合適的機(jī)會(huì)讓他充分去發(fā)揮 ,以達(dá)人盡其才的地步 ,但是對(duì)于部屬的缺失也要記在肚子防患于未然 ,使其沒(méi)有機(jī)會(huì)表現(xiàn)缺點(diǎn) ,才是主管揚(yáng)善隱惡的最佳措施 . 容許部屬無(wú)心的犯錯(cuò) ,養(yǎng)成不二過(guò)的風(fēng)氣 ,已經(jīng)很不容易 ,主管珍惜部屬 ,合理地關(guān)懷 ,言而有信 ,萬(wàn)一做不到 ,也要適時(shí)說(shuō)明 ,才能增強(qiáng)部屬的信心 . 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán) (一 ) 權(quán)就是變通 ,叫做權(quán)宜應(yīng)變 ,領(lǐng)導(dǎo)的原則不變 ,方法卻應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變 . 從上司中心到部屬中心 ,領(lǐng)導(dǎo)者有許多種型態(tài)可以選擇運(yùn)用 . 寬容或禁止要有比較明確的界限 ,用“安”做標(biāo)準(zhǔn)，安則寬容，不安就禁止。 。 。 班底有公的也有私的，私的班底依主管的喜好選擇具有“同”字性質(zhì)的，倒如同宗，同鄉(xiāng)，同學(xué)，過(guò)去老同事，同好等等，實(shí)在令人厭惡，而且也可能把主管拖下水，弄得灰頭土臉，所以應(yīng)該絕對(duì)避免。 二 .從分配開(kāi)始 主管遇到新進(jìn)人員 ,最好誠(chéng)懇地告訴他 :” 你的學(xué)識(shí) .經(jīng)驗(yàn)都很好 ,以前的表現(xiàn)我們也很了解 ,但是 ,這是一個(gè)陌生的環(huán)境 ,我暫時(shí)不請(qǐng)問(wèn)你的高見(jiàn) ,希望兩三個(gè)星期以后 ,你對(duì)這個(gè)環(huán)境比較熟悉 ,能夠提出一些寶貴的意見(jiàn) ,我們一起一研究 . 新進(jìn)人員胡亂表示意見(jiàn)經(jīng)常制造許多困擾 ,主管應(yīng)及時(shí)預(yù)防 ,掌握他初來(lái)乍到 ,比較容易接受輔助的時(shí)機(jī) ,把他的工作 ,一件一件輔導(dǎo)他做得很好 ,相信有了良好的開(kāi)始 ,以后工作起來(lái) ,自然輕松愉快 . 他剛一來(lái)的時(shí)候 ,很想學(xué) 。 部屬不接受怎么辦？ 決策 部屬不接受 先聽(tīng)理由 決策有道理 予以說(shuō)服 部屬不接受 部屬接受 發(fā)揮指揮權(quán)力 部屬堅(jiān)決不接受 部屬接受 (敬酒不吃吃罰酒 ) 調(diào)換人員 部屬接受 付諸執(zhí)行 部屬有道理 改變決策 部屬接受 付諸執(zhí)行 五、約法三章 部屬很熱心 ，很自動(dòng)，做事很起勁，這時(shí)候當(dāng)主管的心情如何，很愉快，也很害怕，對(duì)不對(duì)？為什么會(huì)害怕呢？因?yàn)橹袊?guó)人往往過(guò)份自作主張，所以孔子才會(huì)告誡我們“不在其位不謀其政”，希望我們重視“專(zhuān)職分工”的道理，不要胡亂管閑事。 領(lǐng)導(dǎo)的第一步 部屬能做的，放手讓他去做；部屬不能做的，輔導(dǎo)他。 主管能夠動(dòng)員本單位的每一個(gè)人 ,叫做總動(dòng)員 ,這種團(tuán)隊(duì)精神 ,十分可貴 .主管必須看得起單位內(nèi)每一個(gè)人 ,同時(shí)要率先關(guān)懷和照顧部屬，因?yàn)橹袊?guó)社會(huì)并不鼓勵(lì)部屬對(duì)上司示好，變成大家討厭的拍馬，奉承或諂媚。 領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值 一、讓成員自動(dòng)自發(fā)，才是有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)。消減排斥力，增強(qiáng)接受力，造成有利的情境，即是圓通的領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。 組織必須發(fā)揮組織力。主管只要充分表現(xiàn)英雄性，成為大家崇拜的對(duì)象，就可以得到大家的愛(ài)戴，日本人的長(zhǎng)處，在服從長(zhǎng)上，主管只要年資深，職位高，便可以放心地行使權(quán)力，大家沒(méi)有話(huà)講，中國(guó)人的事情要復(fù)雜得多，不可不特別謹(jǐn)慎。 ? 日本人的道德倫理，把下對(duì)上的恭順看得很重要，上保護(hù)下，下依從上，上對(duì)下施恩，下對(duì)上忠順，彼此緊密地連系在一起，根本用不著講求什么領(lǐng)導(dǎo)，自然產(chǎn)生集團(tuán)的力量，這是大和文化的獨(dú)特作風(fēng)，其他民族事實(shí)上很不容易做到。 一、美國(guó)人的英雄文化 美國(guó)人是竟技民族，大家來(lái)賽跑，誰(shuí)跑得最快，誰(shuí)就當(dāng)主管，身為總統(tǒng)，居然還要卷起袖子，同人家較量臂力，卡特總統(tǒng)慢跑得氣喘如牛，總統(tǒng)便當(dāng)不成了，這種美國(guó)人的英雄文化，來(lái)自希臘的奧林匹克精神。 ? 水滸傳中一百零八條好漢，一個(gè)比一個(gè)武藝高強(qiáng)，我們所看到的領(lǐng)袖宋江，竟然像一個(gè)沒(méi)有用的人。楚漢之爭(zhēng)，項(xiàng)羽是英雄，卻由于自我表現(xiàn)英雄性而帶不住人，以致兵敗自刎。 部屬的太極心態(tài) ? 中國(guó)人的主管難當(dāng)，因?yàn)橹袊?guó)人具有一種相當(dāng)特殊的“太極心態(tài)”：一